管理:任务、责任、实践+德鲁克-第76节
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但是，这种在职能工作和专业工作中提高技艺的努力也是危险的。它可能使—个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而搞职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以它对企业做出的贡献、而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。他常常会按照下属的技艺来对他们评价并相应地付给报酬和提升。当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍了“良好的工程工作”、“均衡的生产”或“强力的推销”。职能经理的这种合法的技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，妒忌地保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。
目前正在发生的技术变革和社会变革更大大加重了这种危险性。在企业中工作的有高度教育水平的专家人数大大增加了。因而要求这些专家要有技艺水平。劳动力队伍已日益成为一种“有教育的”劳动力队伍，其中大多数人以专业知识的形式来做出贡献。因而，把工艺或职能本身作为一种目的的倾向将比目的更为显著。而与此同时，新技术又要求各种专家之间有更紧密的协作。这就要求职能人员，即使是在管理的最低一级的，也把企业看成是一个整体并了解到企业要求于自己的是什么。新技术既要求有卓越的技艺，又要求各级管理人员坚定地朝着共同的目标。
大学发生危机的一个重要原因是，大学教师不再把大学看成是他们的“家”而是热衷于其专业。但是，这种倾向在包括工商企业在内的所有其它各种机构中也同样存在。
上司的错误指引
管理的等级结构加重了这种危险。上司的一言一行，他的最随便的讲话，他的习惯，甚至包括他的态度，他的下层都认为是经过盘算的、计划的、有意义的。“你听到的都是些有关人际关系的谈论。但当老板找你去训斥时，那总是由于加班时间过多，而当提拔哪个家伙时，总是由于他把会计部门的报表填得最好。”这是经常听到的一种论调，以各种不同的形式在各级管理人员中重复着。这种情况会使得工作成绩不好——即使减少加班时间，也是如此。它也表明对公司及其管理当局失去信心和尊重。
但是，把其下属引向错误方向的这位经理并不是存心要这样做的。他真正地认为人际关系是他那工厂管理人员的最重要的任务。他谈到加班时间只不过由于他感到有必要使他的下属把他看成是一个“讲究实际的人”，或者想通过“三句话不离本行”来表明自己熟悉下属的问题。他强调会计部门的报表只是因为他象他的下属—样对这些报表感到恼火——或者只是由于他想尽可能地不同公司的主计长再有什么矛盾。但他的下属却不知道他的这些想法，而只看到和听到他谈论加班时间、强调会计报表。
要解决这个问题需要一种使管理人员及其上司都把注意力放在职务的要求上而不是上司的要求上的管理结构。目前有许多管理文献强调风格和态度。但那样只会使问题更为严重。事实上，每一个熟悉目前企业的人都看到这样的情况，一位管理人员试图改变自己的态度来避免错误的指引，结果却把原来相当今人满意的相互关系变成了更为复杂和引起误解的恶劣情况。管理人员本身对于不能同其下属维持和睦关系极为敏感，而他的下属则感到：“我们敢打睹，老板又有了什么事。过去我们知道他要我们干什么，现在只好瞎猜了。”
各管理阶层之间的差异
错误的指引也可能是由于各不同管理阶层在观点和职能上的差异造成的。这个问题也不能由态度及良好的愿望来解决。因为，其根源在于一些企业的结构。它也不能通过“改进信息交流”来解决。因为，信息交流是以有共同的理解和共同的语言为先决条件的。而通常却缺乏这种共同的理解和共同的语言。
瞎子摸象这个故事在管理界人士中流传甚广，这不是偶然的。每一管理阶层都从不同的角度来看同一只“象”——企业。正像摸象腿的那个瞎子认为碰到了一棵树那样，生产工长往往只看到当前的生产问题。那个摸到象鼻子的瞎子以为自己挨到了一条蛇，而高层管理当局则往往只从整体来看企业，只看到股东、财务问题，一大堆极其抽象的关系和数字。摸到象肚子的那个瞎子以为自己摸到了一块平板，而作业管理阶层往往只是从职能观点来看事情。每一管理阶层必须有其特殊的眼界，否则就不能进行自己的工作。但是，这些眼界的差异是如此之大，以致不同的管理阶层在谈论同一件事时却常常并不知道这一点——或者，象通常发生的情况那样，认为彼此是在谈同一件事，而实际上却是南辕而北辙。
工资报酬的错误指引
管理集团中最严重的错误指引力量可能是工资报酬制度。同时，它又是最难驾驭的。不管怎样，管理人员都必须有工资报酬，但每一种工资报酬制度都易于引向歧途。
工资报酬对企业来讲是一种成本，而对其领取者来讲则是一种收入。但工资报酬始终还表示企业中和社会上的地位。它可据以判断一个人价值的大小和成就的高低。它在感情上同我们所有关于公平、正直、平等的概念联系在一起。金钱当然是可以计量的。但在任何一种工资报酬制度中，金钱都表示着最无形的但又是最敏感的价值和质量的概念。由于这个原因，不可能存在着真正简单或真正合理的工资报酬制度。
日本的工资报酬，至少在管理人员达到四十五岁以前，只以年资这个因素为依据。但这也会把人、特别是年青人错误地引向取悦其上级而不是取得成果。目前的工资报酬并不受成就的影响这一事实，只是更加推迟了对一些人的判断，即当管理人员达到四十五岁时，才被判定是提升到高层管理集团中去，还是留在中层管理集团而在十年退休。对于那些在事业早期就决定不去争取的人或认为不值得花那么大力气去争取的人，这当然没有什么影响。但是，对于那些有抱负、工作表现良好的人——而应予恰当激励的正是这些人——却一定会受到日本这种制度的严重错误指引。他们的目标不是可靠的工作而是被某一派系所接受。
任何一种工资报酬制度都决定着一个人在团体中的地位。他的工资报酬同其他人、特别是他认为与自己地位相同的人的工资报酬相比较怎么样，始终比工资的绝对金额更为重要（关于这点见第十六章到第十八章）。工资报酬始终必须在以下两项因素之间取得平衡：一项因素是对个人价值的承认，另一项是团体的稳定和维持。因此，不可能有一种完全成功的工资报酬的“科学公式”。最好的工资报酬方案，对于个人和对于团体两者来说，也不可避免地是工资报酬的各种不同职能和意义的一个折衷物。即使是最好的工资报酬方案，也是既能起组织作用，又能起瓦解作用；既能引向正确方向，又能引向错误方向；既能鼓励正确的行为，又能鼓励错误的行为。
但是，对于管理人员来说，几乎没有比工资报酬和工资报酬制度作用更大的信号了。其重要性远远超过了金钱的意义。它向他们表明他们的高层管理当局的价值现以及他们自己在管理集团中所处的地位。它以明确而具体的形式表明一个人在团体中的地位、级别以及别人对他的估价。在目前的高税率制度下，对于地位较高的人来说，增加一些金钱一般只有很小的经济意义。．事实上大都用来付了所得税。但是，增加一些金钱作为一种地位上的标志和感情上的影响，其作用却是无法估量的。
最有破坏性的错误指引可能是由分权部门或企业的首脑们的那种表面上特别“合理的”工资报酬制度造成的。那种制度把一位经理的工资报酬同其成绩、通常用日历年度中的投资可得的利润来衡量助成绩直接联系了起来。如果我们要衡量成绩，那就没有其它的办法。这位经理及其同事，即一个公司中的分权企业的主管人员用本企业在一年中的盈利或损失来衡量自己的成绩。实际上，实行分权化的主要原因之一就是要他们这样做。但是，如果过于强调投资可得的利润或目前利润，。那就会把分权企业的管理人员错误地指引向忽视未来。
一家化学公司的一个主要部门的能干的管理班子却多年来未能开发出一种十分急需的新产品。他们年复一年地向公司高层管理当局报告说，那种新产品的准备工作还没有搞好。最后，领导上直率地问那位部门经理，他为什么拖延这项显然对他那部门的成功至关重要的方案。他回答说，“您看到了我们的工资报酬方案了吗？我本人是领取保证薪水的，但我那整个管理集团的主要收入部是来自同投资利润率相联系的红利。这项新产品是本部的未来，但在五年到八年之内却只有投资而没有收入。我知道，我们已经耽误了三年。但您真的期望我会从我最亲密的同事们的嘴中抢走他们的面包吗？”这个故事有一个良好的结局。对工资报酬方案作了修改——有点象杜邦公司多年来对新产品实行的方案。杜邦公司在一项新产品投入市场以前，并不把其开发费用列入一个部门或子公司的投资之中。结果，一两年之内就研制出了这种新产品并投入销售。
人们已开始广泛地认识别这种危险性。例如通用电气公司在几年前彻底取消了以一个部门的投资利润率为依据的工资报酬制度，而代之以投资利润率只作为部门经理人员工资报酬的决定因素之一的一种制度。反映为未来做准备的其它一些因素也被包含在部门红利的决定因素之中。这起了很好的作用。但在通用电气公司中却没有人认为这种制度已十分完善了。它至少是过于复杂了。
工资报酬制度与其复杂，不如简单为好。工资报酬制度应该使得人们能做出判断，以便使报酬适应于各人的工作；而不是把统一的公式应用于每一个人。但我坚决认为，不可能设计出一种“公平”的工资报酬制度，当然更不可能设计出“科学的”工资报酬制度了。重复一句，我们所能做到的只是注意不要使工资报酬制度鼓励了错误的行为，强调了错误的成果，把人们引向背离共同事业的成就上去。
管理人员的目标应该是什么？
只有持久的努力才能克服固有的混乱和错误指引的倾向。上级必须了解自己要求于下级管理人员的是什么。而下级必须能知道自己对什么成果负责。上级或下级如果不经过特别的努力就不能知道和了解这些，而且他们的看法就难于符合，更谈不上一致了。
每一位管理人员，上至“大老板”，下至生产工长或主管办事员，都必须明确规定其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其它单位实现其目标时应做出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其它单位给予什么贡献。换句话说，从一开始就应把重点放在集体配合和集体成果上。
这些目标始终应该是以企业的总目标为依据。即使对于装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长远是必须把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他那单位对整体做出的贡献来表述本单位的成果。
每一位管理人员的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标做出的贡献。显然，并不是每一位管理人员都在每一领域中都做出了直接的贡献。例如，市场推销对生产率提高所做出的贡献可能就是间接的和难于确定的。但是，如果一位管理人员及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域做出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。因为，管理人员必须了解到，企业的成果取决于各个领域中努力和成果的平衡。这对于使每一职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能部门和专业建立独立王国和互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。
这对于参谋服务人员和电子计算机专�
