管理:任务、责任、实践+德鲁克-第75节
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诚”、“爱”或“好态度”，而是成就，此外别无它物。
我们完全不知道怎样才能改变成年人的个性。我们在一定程度上知道怎样使人更有效——而这正是我们应该集中注意的。
管理集团培训和管理人员培训所涉及的是人们需要的技能、职务的结构和管理关系、一个职工为了使自己的技能更有效需要学些什么东西。它们所应关心的是可能使一个人更有效的行为上的变化。它们并不涉及一个人是怎么样的——即并不涉及一个人的个性或其感情动态。从心理上对人们进行操纵并不比其它形式的操纵更有道理一些——事实上它还更应受到谴责。
企图改变一个成熟人的个性，在任何情况下都必定会失败。当一个人开始工作时，其个性已经形成。任务不在于改变他的个性，而在于使他能通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。
增加的两个方面
培训指的不是一项、而是两项相互联系而相互影响的任务。一项是管理集团的培训。其目标是企业的健全、存在和发展。另一项任务是管理人员的培训。其目标是个人作为组织成员和作为人这两个方面的健全、发展和取得成就。管理集团的培训不论采取什么形式，都是组织的一项职能和活动。管理人员的培训则是个人的责任，尽管公司及上级在其中起着重要的作用。
管理集团的培训从下述问题开始：‘“企业为了在一个不同的市场、不同的经济、不同的技术条件、不同的社会中实现其目标并取得成就，需要什么样的未来的管理人员和专业人员？”
管理集团的培训涉及以下这样一些问题：管理集团的年龄结构或管理人员为了符合未来的要求而必须在目前获得的技能。它所注意的中心还有，能满足未来的“职业主顾”即未来的年青管理人员或年青专业人员的需要、期望和抱负的组织结构和管理职务设计。因为，职务和职业的市场已成为一种真正的大众市场了。因此，每一个组织都必须设计出一种能吸引和满足未来的职业主顾的“职业产品”。
职业主顾所提出的要求将日益提高。正如一个健全经济中的顾客总是要求有更多和不同的产品和服务那样，一个健全社会中的职业主顾总是要求一些更好的和不同的职务。在几十年以前，他只期望能谋得生计，而现在则要求一种事业和有机会做出贡献并日益期望有机会使知识发挥作用。
管理集团的培训这项工作是否需要有专门的人员，取决于企业的规模和复杂程度。它肯定无需有大量人员并举办大量讲座。但它却一定需要权力和威望。因为它的目标是改变公司的基本计划、公司的组织结构以及管理职务的设计。
管理集团的培训的焦点是外展而不是内聚。它基本上是一种课程安排形式，而不是一种人事活动。这项任务的核心是市场的计划、产品的设计，以及现有职务和现有组织结构的陈旧布新。从这个角度来看，管理集团的培训是一种创新、改组、批判。其职能在于就公司的人的组织这一方面提出以下的问题：“我们的企业是什么以及应该是什么？”
管理人员的培训的重点则在人。其目标在于使得一个人最充分地发挥其能力和力量并获得个人的成就。其目标在于卓越表现。
没有人能促使一个人自我培养。这种动力必须来自一个人的内心。但是，即使最有上进心的人，也可能由于其上级和公司的泼冷水而把其自我培训的努力指向错误的方向。为了使管理人员培训的努力充分发挥作用，必须有上级和公司的积极参与、鼓励和指导。
任何一种管理人员培训工作的出发点都是对成就的评价。这种评价把重点放在一个人什么事做得好，什么事能够做得好，他自己在取得成就的能力上有什么不足需要克服，以便最充分地发挥自己的力量。但是，要做出这样一种评价需要共同的努力，要求本人做出自我评价，同时要求其上级的积极领导。
人们在自我评价时或者倾向于批判过严，或者倾向于批判不适于他们往往会错误地估计自己的长处，并见把自己的短处看成自己的长处。
一位第一流的工程师常常会认为自己是一个好的管理人员，因为他有“分析能力”和“客观态度”。但是，要做一个管理人员，还要求能体谅人，能理解别人是怎样工作的，并对个性这样的“非理性”因素有敏锐的感觉。有的销售经理认为自己的长处在于有“战略观念”——而事实上他是一个精明的谈判者，他所谓助战略观念只不过是“下星期的廉价销售”。许多优秀的分析人员和咨询人员往往认识不到他缺乏独自做出困难决策的感情上的勇气。
评价应该以一个人在其上级的协作下为自己制定的成就目标为依据。它应该以成就同目标相比较作为起点，而决不应该以“可能性”作为起点。应该提出的问题是，“这个人做什么事做得好——不是一次，而是一贯的？”这应该使之认识到一个人的长处及妨碍它充分发挥这些长处的一些因素。但是，自我培训的评价还应该提出这样的问题，“我对生活要求些什么？我的价值观、抱负、发展方向是什么？为了使我自己能符合于我对自己和我对生活的期望所提出的要求，我必须做些什么、学习些什么、改变些什么？这个问题最好是由一位旁观者，由一位尊重这个人而又对之有深刻理解的人来提出。而我们之中的绝大多数人对自己并没有这种深刻理解。
自我培训可能要求学习新技术、新知识和新方式。但尤其重要的是要有新经验。在自我培训中，除了深刻理解自己的长处以外，最重要的因素是自己对一项职务的经验以及上级的榜样。因此，自我评价始终应该使之得出有关自己必须做出些什么贡献和需要些什么经验的结论。应该提出的问题始终是：“这个人应该有些什么经验，以便最迅速而最充分地发挥其长处？”
一位从事自我培训的上级树立了一个几乎是使人不得不学习的榜样。他的榜样鼓舞着人们发挥自己的长处并有助于他们获得所需的经验。如果一个上级泼冷水，总是看人们的短处，强迫人们而不是帮助人们去获得对他们的成长最有教益的职务经验，那么，他就会妨碍人们的自我培训。
培训始终是自我培训。因为，由企业来承担一个人的培训责任只是一句空话。责任在于个人，在于其能力和努力。没有一个企业能够代替个人自我培训的努力，更不用说必须代替自我培训了。那样的话，不仅是没有根据的家长制，而且是一种愚蠢的自高自大。
但是，一个企业中的每一位管理人员都有着促进或阻碍个人的自我．培训、正确指引或错误指引个人的自我培训的机会。应该明确地要每一位管理人员承担起帮助同他一起工作的人进行自我培训的责任。每一家公司也应为其管理人员提供培训方面的挑战和经验。
管理集团的培训和管理人员的培训是不是只有大公司在高涨时期才能进行的一种奢侈品，这一问题已无需进行讨论。绝大多数大公司以及许多小公司已经了解到，正像研究实验室那样，管理集团和管理人员劝培训并不是一种奢侈品。人们长期以来担心，一个公司是否会培训出太多的良好人员。甚至这也不愿成为一个需要进行讨论的问题了。管理当局现在应该已了解到，对良好人员的需求已日益超过了甚至成功的培训计划所能提供的速度（精明的公司当然知道，如果一家公司成为“总经理的摇篮”，那也决不会带来害处。相反的，一家公司愈是能为自己和别的公司培养出成功的人才，则其吸引优秀人才的能力愈大。） 企业必须培训管理集团和管理人员，因为，现代的工商企业已成为我们社会的一种基本机构。在其它的主要机构——如教会和军队——中，挑选、培训和考验未来的领导人也都成为最优秀的人才全力以赴的一项中心工作。
即使从提高目前管理人员的精神、眼界和成就来看，他们也必须去培训那些未来的管理人员。当一个人必须讲授某一课题时，他能从中学到最多的东西。同样的，当一个人试图帮助别人作自我培训时，他自己也得到了最多的培训。事实上，一个人如果没有从事对其他人的培训的工作，他就不可能培训自己。正是在培训其他人的工作中，并通过这一工作，管理人员提高了对自己的要求。任何一种行业中的成就最高的人，总是把他们训练和培养出来的人看作是他们能留下的最值得自豪的纪念碑。
在公共服务机构中正同工商企业一样地需要管理集团和管理人员的培训——并要求采取同样的方法。
但最重要的是，目前的管理人员和专业人员有责任培训自己。这是他对自己和自己的机构所负的一种责任。
目前，我们听到许多有关组织人和有关组织中人们的异化的议论。我怀疑在目前的组织中，是否比过去有着阶级和宗教、等级和习惯的巨大压力的小村庄有着更多的服从性。我极为怀疑目前的社会比过去的社会有着更多的异化。无论如何，有关异化的经典诊断不是由现代公司的研究产生的，而是在基克加特（Kierkegarrd）生活和写作的十九世纪初期的丹麦，这一工业以前时期的纯农业社会中产生的。但是，无论服从性和精神上的失望，目前比过去是更大或更小，一种有效的抵消力量就是个人致力于自我培训，致力于取得优异成就。
第三十四章 目标管理和自我控制
引向错误方向的各种力量——技艺：既是必需的；又是一种危险——上司的错误指引——工资报酬的错误指引——目标应该是什么？——靠突击来管理——管理人员的目标应该如何制定？由谁制定？—通过成就衡量来自我控制——它对个人提出了过高约要求吗？——一种管理哲学
企业中的每一成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标。：他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须互相衔接而形成一个整体——没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。
每项职务都要朝着整个企业的目标，才能有所成就。特别是，每个管理人员的职务必须把整个企业的成功作为中心。管理人员预期取得的成就必须朝着企业成就目标的方向。他的成果是由他对企业成就所做出的贡献来衡量的。管理人员必须知道和了解企业目标要求于他的是什么成就，而他的上级必须知道要求和期望于他的是些什么贡献。如果这些要求不能实现，那么管理人员就搞错了方向，浪费了精力。
目标管理需要很大的努力和特殊的工具。因为，企业中的管理人员并不会自动地指向一个共同的目标。相反的，组织本身就包含着四种把人指向错误方向的因素：绝大多数管理人员的专业化工作；管理的等级制结构；管理集团中不同等级在见识和工作上的差异以及因而形成的隔绝状态；以及管理集团的工资报酬结构。为了克服这些障碍，单有良好的愿望、说教和告诫是不够的，还需要有政策和结构，还要求有目的地进行目标管理并使之成为整个管理集团的活生生的法则。
有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说，“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边说，“我在做全国最好的琢石工作；第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说，“我在造一所大教堂。”
第三个石匠当然是真正的管理人员。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬。但他不是而且永远不会是一位管理人员。成问题的是第二个石匠。技艺是极为重要的。事实上，如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在修琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。
任何一个企业中绝大多数的管理人员和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。的确，应该始终把职能经理的数量保持在最低限度，而有尽可能多的“一般”管理人员，他们使企业结合成为一个整体，对企业的成就和成果负有直接的责任。但是，即使尽可能地运用这一原则，绝大多数的管理人员所从事的还将是职能性的工作。
一个人在从事职能性和专业性工作时，一般作为一个管理人员的习惯、其眼界及其价值现就形成了。从事职能工作的专门工作者要有高度的技术，要力争成为“全国最好的石匠”，这一点是极为重要的。因为，不以高标准来工作是不正当的，会使工作者本人及其周围的人败坏。强调和促进技艺会�
