管理:任务、责任、实践+德鲁克-第40节
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或者，由工作人员及时地采取恰当的补救措施——这也是反馈控制。重要的不是谁采取行动，而是采取什么行动。同样重要的是，所采取的行动要作为工作过程本身在工作时的一种结果，而且要在采取恰当的地方，即对生产过程进行纠正的地方，或改变工作方向（如关上或打开暖气系统）的地方。
这意味着控制系统必须确定要建立控制的关键点。这主要不是一种技术决定，而是一种管理决定。人们在设计一个控制系统很少提出以下一些问题：系统中的哪一点有足够的信息来了解是否需要控制行动？系统中的哪一点足以采取有效的行动？除了这个关键点以外的其它点，就不是进行控制的恰当的点了。但是，如果进行控制过迟或非常迟，以致不能防止损失，那也是不恰当的。生产过程中的哪一部分需要持续的控制呢？哪里需要预防性控制或至少在很早阶段就进行控制呢？在哪些地方，控制基本上是补救性的呢？但是，除非以上这些问题被提出来并得到了解答，就不能设计出一个真能满足工作过程的要求的控制系统。
例行事件和例外
一个控制系统只能控制正常的程序。它必须辨别出真正的例外但不能处理它们。它只能确保这些例外不妨碍程序本身。
任何程序都是从宇宙的杂乱无章中理出一个头绪来的一种尝试，以便绝大多数现象、活动、问题、情况可作为例行事件来处理，而无需作个别或特殊的决策。一个控制系统就是使具有中等能力的人能处理事情的工具。这些事情如果都作为独特的事件来处理，那么，即使不是只有天才才能处理，至少也要有特殊的技能才能处理。因此，一种违背了这个规律而试图处理例外事件的按制系统，就会使程序受到损害。它会使百分之九十七的已知事物为百分之三的未知事物而牺牲。
例外事件永远不能防止，而只能从工作程序中消除。它们可以作为例外事件来另行处理。使控制系统注意于例外事件就是犯了方向错误，并使工作程序和控制系统两者都受到损失。 说明这点的最好例子并不存在于制造业中，而存在于人寿保险业的信息处理中。每一家人寿保险公司每日都要处理难以数计的死亡理赔报告。每一家人寿保险公司都知道，对这种死亡理赔报告必须迅速予以处理，否则，公司很快就会失去市场。因此，每一家人寿保险公司长期以来形成了这样一种规则，对于例行的死亡理赔报告，在二十四小时以内就予以付款。 死亡理赔报告中的绝大部分——百分之九十以上——是例行的。只要核查一下就可以了。是否已填写了全部表报？所需的材料是否己全部具备？如果答案是肯定的——而这种核查的时间不会超过几分钟——就批准予以付款。
有少数报告的资料不全。没有死亡证明或证明上没有医生的签字，或未注明死亡原因；死亡证明上的姓名同保险单上的姓名不符；或者两者的年龄相差甚大，以及其它诸如此类大都是文书上的一些小毛病。
收到的死亡理赔报告是按字母（或按地区）分类的，然后交给各位理赔人员去处理。美国的人寿保险公司直到最近以前，通常由理赔人员处理他所辖范围以内的全部死亡理陪报告。这常常就意味着。理赔人员在处理了十几份理赔报告后会碰到一份不能按例行死亡理赔来处理的报告。于是理赔人员就着手处理这份报告。有时他只要花费几分钟就可处理完这份报告，例如，用印好的信件把这份报告寄回当地的人寿保险代理人，要求提供所缺的资料。但有时他要花费半小时或一小时来处理这份报告。其结果是，例行的死亡理赔报告堆积了起来。到中午十二点钟时，这位理赔人员的工作遥遥落后，应予批准付款的例行理赔报告却未予处理。
英国的人寿保险公司处理这事的方法一般与此不同。理赔人员对每一份理赔报告考察一下，是否属于例行的。任何一份不是简单的、立即可以付款的报告都交给一个由“专家”组成的特别小组。这些专家通常都是年龄较大、经验较丰富的理赔人员。由他们来处理这些非例行的理赔报告。而处理例行理赔报告的流程则并末受到影响。
但是还有另外一种处理方法，通常用于某些欧洲国家的和日本的人寿保险公司。理赔人员把那些他不能立即确定付款的理赔报告放在另一张桌子上。在同一理赔小组中工作的其它三、四位理赔人员也这样做。当例行理赔报告逐渐处理完而非例行理赔报告逐渐堆积起来时，例如在上午十时半或十一时左右，这些理赔人员就按照他们当时的工作负担而把这些非例行理赔报告分配一下。其结果是，在中午和下午下班时，他们通常能够把例行的和非例行的理赔报告都处理完毕。
美国人寿保险公司通常的方法是对控制的滥用。它使得例行事件从属于例外事件。英国人寿保险公司通常的方法是一种有效的控制法。它从工作程序中消除例外事件，而使工作程序继续进行。但它使工作人员感到枯燥乏味，它是适用于机器过程而不大适用于人的工作的一种控制系统。日本或德国人寿保险公司的方法既满足了工作的要求，又满足了人做工作的要求。
但是，最好的控制系统并不存在于工商企业中，而是十九世纪早期发展起来的医生的鉴别诊断法。这种方法按—定次序的诊断系统进行，一步一步地排除不适用的诊断，即排除所有的例外情况。它使得病症的诊断成为一个例行程序。
在设计一个控制系统时，必须深入思考什么是例行事件，什么是例外。
例行事件的模式
存在着三种例行事件的模式。第一种模式是，投入和产出都是高度标准化的。固定成批生产就属于这种情况——而弹性成批生产也属于这种模式。
人寿保险理赔报告就属于这种模式。其投入完全是标准化的——由于投保人的死亡这一事件而要求付给保险金额。其产出也是完全标准化的——一张付款支票，只是付款金额有所不同。而付款金额当然在保险单上已事先定好。人寿保险死亡理赔报告的处理是固定成批生产的一种完美典型——也许比汽车装配线更为典型。在这种模式中，控制就在于组织例行事件的流程而消除例外事件，另行处理。
在第二种模式中，表面上看来，事件极为多样化，事实上只是一些极为例行的子模式的组合。例如意外事故保险就属于这种模式。意外事故保险包括对火灾、盗窃、海上伤亡等事故的保险，在风险种类和理赔要求方面似乎千变万化，但事实上也不超过五、六种以上的模式。
另一个例子是医院。最初的印象是完全不可预测。每一“程序”即病人似乎都要求一种独特的控制系统。绝大多数医生正是这样看的。事实上，医院中的子模式并没有超过意外事故保险业中的子模式，当然更不会超过许多制造业中的子模式。医院中病例的百分之九十以上属于十几种常见的疾病。这些疾病都可以用已知的、范围相当狭小的程序来处理，对手术室、X光、化验室、理疗等医疗设备的要求是可以预计的，而其预示预后也是限制在相当狭小的范围内。每一种病症都可以找到一种典型情况，适用于绝大多数病例。因此，可以通过对相当少数量的预定模式的控制来控制整个医院。例外事件是重要的——事实上它们是一些最为疑难的病例。但它们可加以控制，即从系统中排除出去而作为真正的例外事件即真正的特殊事件来处理。
任何地方，如果有一种程序看来似乎难以预测，最大的可能是，它事实上是由一些完全可以预测的子模式组成的。这些子模式之所以显得不可预测是由于它们互相干扰。设计一个控制系统的关键就在于辨认出这些子模式。然后就可以使每一个子模式例行化，确立各种标准，建立起一个控制系统，以便保证该程序能在预定的准则范围内进行。
最后，还有一些程序是独特事件占统治地位的。这种模式在制造业中极为罕见。即使是单一产品生产，通常也是由少数易于预测的、重复的子模式所组成。但是这种独特事件程序却经常在某些服务业中发现。
劳动者的收入保险就属于这一类。这种保险在劳动者因公受伤而在收入方面遭到损失时，予以补偿；也用以支付因职业病而引起的医疗费和休养复原的费用。没有两份理赔报告是基本上相同的。每一份理赔报告都必须予以单独处理，不仅在补偿金额方面不同，而且在所要采取的医疗、手术、疗养活动方面也是这样。每一案例常常还要求在工作方法或工具方面予以改进，以便今后消除或减少这方面的危险。但是，劳动者收入保险的理赔人员必须有全权来处理这些理赔报告。这些理赔报告的绝大部分也能迅速地得到处理，使雇主和受伤的劳动者都满意，并在治疗和复原方面部取得很大的成功。劳动者收入保险的医疗效果比其它绝大多数的医疗效果要好。
处理这种独特事件模式的方法是深入思考和规定各种标准。每一件工作，如处理劳动者收入理赔报告，必须满足的最低标准是什么呢？所要满足的方面包括对理赔报告的调查、对医疗和手术工作的管理、对处理所需的时间等。换句话说，一个理赔人员可用以衡量和指导自己的衡量标准是什么？固然，即使这样独特事件的情况，也存在着一些模式。但是，模式太多，而每一模式所包含的范围很窄，以致不能为每一种模式设计出一种控制系统。唯一的一种控制，但却是很有效的一种控制就是确定一些标准，使得各个工作者能制定自己的例行办法和自己的控制。
最后一种模式特别重要，因为它是教学、医务以及其它自由职业等知识工作的典型模式。按其定义来说，自由职业者是独自进行工作的。而且，按其定义来说，自由职业者所处理的是一些独特事件——至少在各个自由职业者所处的小天地中是独特的。于是，必须通过各种标准来进行控制。现在，人们普遍对各种自由职业者——不论是教师、律师或医生——感到不满。这大部分是由于缺少这些标准，即缺少一种适用于独特事件程序的控制系统。
工作和工具
使工作富有生产性的最后一步是为工作提供好的工具。
不同的工种要求不同的工具。各种各样的工具很多，从非常简单的到非常复杂的、从非常小的到非常大的。这些都在很厚的书中予以分析过。而且，工具设计、工具组织、工具应用是一个技术问题而不是管理问题。
但是，管理人员（不论他管理的是工业生产、信息处理或知识工作）都必须了解工具应用的基本管理要求。
一种工具不一定愈大就愈好。能以最小的努力、最小的复杂性、最小的动力做好工作的工具就是最好的工具。
同平常的看法相反，绝大多数的装配线工作，虽然是充分机械化的，使用的却是小型的手用工具。这些小工具都修改得适用于所做的特殊工作，但仍旧是锤子、螺丝刀、木槌、钳子这一类工具。在装配线上的工人需要工具的时间和地点，供应给他适合于工作的最简单工具，就是最好的工具。
这点必须予以强调。因为工艺学——其实不如讲工艺学家——的缺点之一就是认为愈大愈好。
历史上最明显的就是军事上的例子。一般人总是认为愈大和愈复杂愈好。军事史上的一些大灾难就是由于大和复杂的结果。古代波斯人进攻希腊人时，正是由于迷信于大而被击败。十三世纪时蒙古人之所以能征服欧洲，就是由于欧洲的骑士迷信“先进技术”。这些骑士终于成为自己及其马匹的重盔甲和重武器的牺牲品，而蒙古人以少量的轻武器、轻骑包围欧洲的骑士。同样的，希特勒在俄国的失败，在很大程度上是由于他过于相信重型坦克和重炮，而这些重武器在俄国松软而无道路的原野上却无法调动，更不用讲予以补充了。越南人最近也给美国人上了同样的一课。
管理人员应该提出的问题不是“这工作有无更大一点的工具？”而始终应该是，“什么是能够完成这工作的最简单、最小、最轻便、最容易的工具？”
第二条简单规则是，工具必须为工作服务。不是工作为工具而存在，而是工具为工作而存在。这条规则经常被当代的电子计算机用户所破坏；他们被新的一代电子计算机的容量、速度、记忆、计算能力迷住了。其结果是，当新的电子计算机来到时，他们狂热地为计算机找事做。最终用电子计算机摘出了无穷的没有人需要和使用的大堆资料。使工具不停地运转成了一种目的。其结果是没有人得到任何资料。
人们常常使工作服务于工具而不是使工具服务于工作，提出的理由是“资本投资很高，所以必须使�
