管理:任务、责任、实践+德鲁克-第26节
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没有理由认为我们的服务机构中的各种管理职位或专业职位上所配备的人员在品质、能力、正直或勤劳方面较管理企业的人员为差。另一方面，也没有理由认为企业经理在管理服务机构时会比“官僚”干得更好。实际上我们知道，这些经理自己很快就成了“官僚”。
在第二次世界大战期间，有许多在自己的公司中取得了很好成绩的美国企业的经理人员转入政府工作，其中有许多人很快就成为官僚。人并没有改变，但是他们在企业中能够取得成绩和成果，而在政府中他们却发现自己主要在生产一些规章制度和官样文章——因而深感不安。
说明服务机构所需要的是更好的人员这一论点没有什么根据的更好例子是法国政府机构。没有一个国家能像法国那样为它的政府高级职位配备这样的精选人才。法国政府机构中有影响和重要的职位是专为法国最有声望的学校——技术学院的优秀毕业生保留的。但是，法国政府机构虽然有优秀的技术学院毕业生来管理，其效率低下和官僚主义却是很少政府机构能与之相比的。政府官员假公济私是法国最尖锐的讽刺材料——而事实也的确如此。无论是谁，只要他曾经试图使法国政府机构取得成绩，都完全了解这一点。可是，这些工艺技术学院毕业生本身却并没有成为官僚。他们在进入政府机构二十年以后升到了上层，绝大多数通常都转入一些法国大公司中担任高级职位，一般都能取得很好的成绩。
技术学院毕业生可能不会使每一个人都喜欢。他们有一种学识出众的样子，自高自大，有些狭隘，相当自命不见。但是，法国政府机构的问题肯定不在于缺少好的人才；即使有了更好的人，也不大会发生任何事情。问题在于制度而不在于人。
三、有关服务机构设有取得成绩的最后一个解释最为复杂，而且初看起来最有道理，这就是：服务机构的目标和成果是“无形的”。这至多只能说是说对了一半。
对于一个企业和一个服务机构来说，“我们的企业是”什么的定义始终是无形的。西尔士—罗贝克公司说“我们的企业要成为美国家庭的了解情况的采购员”，是无形的。马克斯—斯宾塞公司说“我们的企业要推翻英国的阶级制度”，是无形的。维尔在贝尔电话公司说“我们的企业要为顾客服务”，听起来像是唱高调。初看起来，这些讲法似乎不能翻译成业务上的用语，更谈不上翻译成定量的用语了。日本索尼公司说“我们的企业从事于电子信息业”，正好像国际商用机器公司把它的企业解释为从事于信息处理一样，都是无形的。但是，正如这些企业所表示的，从这些无形的定义导出具体的、可以衡量的目标并不是太困难的。
一个教会的目标是“拯救灵魂”，这一定义是无形的。至少不是完整的收支账目。但到教会的人数是可以计量的。还有，“使年青人返回教堂”的人数也是可以计量的。
学校的目标是“培养完整的人格”，的确也是无形的。但是，“在一个孩子读完三年级时使他学会读书”却决不是无形的，而是可以相当精确地予以衡量的。
“废除种族歧视”，也很难说是一种明确的业务性定义，更谈不上衡量了。但是，增加建筑业中黑人的学徒人数却是一个数量目标，其达到与否是可以衡量的。
“一个不发达国家的经济和社会发展”是无形的。但是，“每五年创造出十万个工作岗位”或“每年建造四万个居住单元”却确实是有形的。
无论是企业或服务机构，除非制定一些特定的、限定性的、明确规定的目标，否则不可能谈什么成绩。只有规定了目标以后，才能为达到这些目标而分配资源、确定优先顺序和完成期限，并指定某些人员对其成果负责。但是，有效工作的出发点是规定一个机构的宗旨和使命，而宗旨和使命总是无形的。
“我们的企业是什么？”这个问题对于一个企业来说是模糊而容易引起争论的，对于一个服务机构来说，也是这样。正如前面讲过的，在找到一个可行的定义以前，必须有不同的意见和争论。服务机构有许多需要关心的对象。学校必须予以极大关心的不仅有孩子们及其家长，还有教师、纳税人以及整个社会。同样的，医院必须满足病人的需要，但也要满足医生、护士、技师、病人家庭——还有纳税人，在美国还必须满足通过医疗保险来资助医院的雇主和工会。但是，企业要关心的对象也很多。正如前面讲过的，每一企业至少有两种不同的顾客，常常还要多得多。还有职工、投资者、整个社会以及管理当局本身都是关心的对象。
预算引起的偏差
服务机构同工商企业之间的一个根本差别在于服务机构获得收入的方式。
除了垄断企业以外的工商企业的收益来自对顾客的满足。工商企业只有当它们提供出了顾客需要并愿意用购买力交换的东西，才能得到收益。因此，顾客的满足是保证一个企业获得成绩和成果的基础。
作为对比，服务机构一般是由预算拨款获得收入的。这意味着，它们并不是由于纳税人或顾客认为它们提供了成果或成绩才获得其收入。它们的收入是从总的收入来源中拨给的，这个收入来源与它们所做的事无关，而是通过税捐等获得的。
这种情况对于企业内部的服务机构和公立学校这样的服务机构都是适用的。企业中的参谋部门一般并不是由于其成果而获得收入的，甚至也不是按照其顾客（即各种管理人员）使用它的程度而获得收入的，而是由间接费用分摊即预算来获得收入的——这在许多情况下是无法避免的。企业中的服务机构同公共服务机构有着同样的特点和行为这一事实表明，造成差异的并不在于是不是企业，而在于获得收入的方式。
此外，典型的服务机构——包括绝大多数企业中的服务部门——还拥有垄断权力。预定的受益人没有其它选择。绝大多数服务机构拥有的权力超过了绝大多数垄断企业所享有的权力。
我如果对地方电力公司或电话公司的服务不满意，我无法从其它地方去获得电力或电话服务。如果我选择不用电力或电话，我就无需付款，而仍可生存下去——虽然这种自由愈来愈只是理论上的而不是实际上的。但是，对于绝大多数服务机构来说却并没有这种选择的可能。顾客无论是否使用，都必须付款。支持着服务机构的是国家的政治权力，它征收费用并不是由于提供了服务，而是由于要支持一个政府机构。
企业中的绝大多数服务部门也有着强制性的垄断权力。业务经理知道，对他们的评价在很大程度上决定于他们同参谋服务部门的合作如何，他们很少被允许不使用本企业的参谋服务部门而到企业以外去获得咨询和专业知识。
美国的家庭不论有没有学龄儿童，都必须为公立学校付款。家长如果认为公立学校对自己的孩子不合适或不能令人满意，可以不把自己的孩子送入公立学校而送入私立学校或教会学校，但是仍必须为公立学校而纳税。
由预算拨款来获得收入这一点改变了成绩或成果的意义。在以预算为收入基础的机构中，成果就意味着更大的预算。成绩就是维持或增加自己的预算的能力。通常所理解的成果，即对市场的贡献或达到某项目标的成绩被置于次要地位。以预算为收入基础的机构的首要考验及其生存的首要条件是获得预算。而预算从其本身定义来说，不是同贡献而是同好感有关。
当效率成为一种罪过的时候
效率和成本控制虽然很受人们的赞赏，但在以预算为收入基础的机构中并不真正被看成是一种优点。一个以预算为收入基础的机构的重要性基本上是以它的预算的大小和人员的多少来衡量的。因此，以较小的预算和较少的人员而获得成果就不算是成绩。它实际还会危及服务机构。如果不把预算花光，那就只是向制定预算的人——不论是立法机构或一个公司的预算委员会——表明，可以放心地削减下一个会计期间的预算。
三、四十年以前，人们认为以下现象是俄国计划制度的特点和它的主要缺点，即苏俄的经理在计划期间快结束时就把拨给他们的全部款项拼命地花光，因而造成很大的浪费。而现在，由于各地都有许多以预算为收入基础的机构，这种毛病已成为一种普遍现象。以预算为收入基础的机构的经理人员在年终所感到的这种压力，肯定是造成美国防务努力中许多浪费的原因。“争取预算”即大大低估总成本以便使一项新计划或新方案获得批准，也成了以预算为收入基础的机构的固有现象。
“帕金森定律”讽刺了英国海军部和英国殖民事务部，它们的工作和作用减少得愈是快，即英国海军和大英帝国愈是收缩得快，它们的人员和预算的增加就愈是快。帕金森定律把这归咎于人类的劣根性。但是，对于一个依赖于预算的人来说，这完全是自然的行为。因为他们的成绩和重要性归根到底是由预算来衡量的。
获得预算同以效率作为成绩的测量标准是不相容的。其结果是，主管人员被微妙地鼓励着不要以低成本和高效率去做工作。而且，如果他们以低成本和高效率去做工作，事实上还会受到惩罚。他们一直在被鼓励着去“争取预算”。而这些都是以预算为收入基础的结果。
但是，依赖于预算拨款对效果造成的危害甚至还要大。它使得提出关于服务机构的业务应该是什么这个问题带有危险性。这个问题始终是有争议的，而有了争论就可能得不到支持。因此，以预算为收入基础的机构都回避这个问题。从最好的情况来讲，服务机构只有通过对公众和自己隐瞒真相才能获得效果。
例如，美国农业部从来不愿问一问它的目标应该是提高农场生产率还是支持小农场。多年以来人们已经知道，这两个目标并不象原来设想的那样是一致的，而且愈来愈不相容。但是，如果承认这一点，那就会引起争论而危及农业部的预算。其结果是，美国的农业政策是在只能（可怜地）叫做公共关系运动即表示出对小农场主的支持上花费了大量的资金和人力。而农业部的有效活动——而且的确是很有效的——却是导致消灭小农场主而代之以生产率更高的“农业企业”，即作为一个企业而不是作为一种“生活方式”来经营的大型的、高度资本化和高度机械化的农场。这项重点可能是正确的，但却不是建立农业部的本意，也不是立法机构批准农业部预算所期望的。
欧洲共同市场目前的农业政策面临着同样的左右为难的问题一—而它也试图以金钱代替政策，以公共关系代替成绩来回避这个难题。
美国的社区医院不是政府办的而是私人办的，虽然是非盈利性的。但它正如各处的医院一样，在使命和宗旨上也存在着混乱，因而损害到效果和成绩。
医院是不是应该实际上成为医生施诊的场所——像绝大多数老一辈的美国医生所认为的那样？它是不是应该成为一个社区的保健中心？它是应该集中精力于一个社区的主要保健需要呢，还是应该力图与每一项医学进步并驾齐驱，而不管医疗设备成本多高，使用率多低？它应该集中精力于社区的预防医疗和保健教育上吗？或者它应该集中精力于恢复已受到损害的健康？
上述有关医院业务的每一种主张都有理由。每一种主张都值得听取。有效的医院肯定应该有多项目标并在各项目标之间维持平衡。但是，绝大多数医院所做的却是假装认为上述问题并不是一些需要做出决定的基本问题。其结果，正如所预料的，是造成了混乱，并损害到医院执行任何一项职能和实现其使命的能力。
一个企业中的服务部门也存在着这种回避有关职能、使命和目标的争论的倾向。
人事部门的首要职能是不是使公司的人力资源得到最有效的利用？或者，人事部门是一个福利部门和保姆？人事部门的宗旨是使职工接受公司的政策、规则和规定吗？或者，它的宗旨是帮助制定出对职工有意义并能使职工得到成就和发展的组织结构和业务结构？所有这些都是人事工作的规定的定义。每一项都可以成为一个真正有效的人事部门的基础。但是，我所知道的人事部门实际上没有一个愿意正面地回答这些问题。这些问题会引起争论。其结果是，人事部门对不同的对象谈论不同的事，因而没有效果并造成烦恼 。
由于服务机构依赖于预付拨款，因而无法确定优先顺序和集中精力。但是，如果不把稀缺的资源集中于少数的优先项目，就不可能取得任何成绩。
一家鞋子制造商如果占有工作鞋市场的百分之二十二，可能是一家有利润的企业。如果它能够把它的市场份额提高到百�
