管理:任务、责任、实践+德鲁克-第134节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
及隐藏的缺点，在一有风吹草动时，就会造成重大危机。
即使从投资者获得资本增益这种纯粹财务观点来看，成长中的公司也不是一种健全的投资。这样的公司迟早——而且常常是很快——会碰到真正的困难。它迟早会遭到巨大的亏损，不得不注销大量的资本，并事实上成为无法管理的企业。这样一个公司需要多年才能恢复到健全状况并重新获得成长和获利伪能力。目前的成长中的公司，就是未来的问题成堆的公司；很少有例外。
“成长中的行业”也有这同样的脆弱性。的确，：一个成长中的行业的活力是完全为人所知的——而这就使得它成为一种不好的投资对象，除非是对该行业特别在行的人。成长中的行业首先开辟了一个新的大的经济活动领域。这个领域提供出巨大的机会。进入这个新的经济活动领域的人似乎干得很好。其结果是：人大批新人涌入这个领域。这个行业很快就人数过多了。于是不可避免地出现了“淘汰”。进入这个领域的三、四十人能留下来的只有五、六个人或七、八个人。在这些人之中，三、四个人占有并保持领先地位，一直维持数十年。其余三、四个则设法成为相当规模的中等企业，占有一个小而独特的地位。其余的都消失了。
但是，在这过程中，哪些公司将成为领先企业，哪些公司将消失，却是无法预科的。即使是内行，也很少能够正确地猜出。决定性的因素往往是隐而不见的。其中最重要的因素是一个公司的管理当局对企业成长进行管理的能力以及制定出在淘汰过程中能占有领先地位的战略的能力。
例子之一是美国的化学工业在其成长最迅速的时期，即二十年代的情况。当时，化学工业首次作为美国的一门主要行业而出现。当时，假如能挑出一个优胜者的话，任何人都会挑选联合化学公司。该公司在第一次世界大战期间作为一个很大的公司涌现出来，在许多重要领域中都有专利权，其地位似乎是不可动摇的。当时如果有人挑选杜邦公司或道公司作为未来的优胜者，的确会是十分鲁莽的人。这两个公司在当时至多只是在炸药或冶金这样一些边缘行业中的小公司。但是，联合化学公司却从来未能建立起它的优势，它既无有力的管理当局，又无恰当的战略，只是挣扎求生。而杜邦公司和道公司却作为领先者而涌现出来了。
同样的，在美国制药工业四十年代后期和五十年代的早期成长阶段；也很少有人会挑选默克公司和菲泽公司这两家公用。而事实上以后正是这两家公司成为优胜者和领先者。当时，默克公司正处于边缘状态，在制药研究方面并没有什么明显的优势，只有少数并不出色的专利药品。菲泽公司甚至并不是在制药行业中。因为它到那时为止，只是为纽约的啤酒厂提供酵母的一家地方性制造商，并无特殊表现。回顾起来——但也只是回顾起来——显然这两家公司有一个成长的战略和愿意建立一个大企业并改变自己的行为的管理当局。
最好建议股票市场对成长中的企业和行业的股票价格打一个折扣而不是予以升值。因为，成长是有风险的。
认为成长本身是目标的想法完全是不对的。一个公司变得大了并不值得称道。正确的目标应该是成为更好的企业。健全的成长应该是做了恰当事情的后果。成长本身只是一种虚名而并没有多大意义。
公共服务机构中的成长
成长热在工商企业界是一种周期病。例如，在过去一百年中，成长热曾三次席卷美国（在十九世纪七十年代，本世纪二十年代——当时欧洲正处于“停滞热”之中——以及在六十年代）。但是，在公共服务机构中，特别是在政府机构中，成长热却是一种传染病和长期病。正如前面在第十二章中所讲的，这在很大程度上是由于公共服务机构对预算依赖的结果。它使得人员多和预算大成为衡量公共服务机构的成就、成功和重要性的唯一标准。
但是，在一个服务机构中，更大也不一定就更好。不论在医院、政府机构、大学或企业的人事部门、研究实验室中都是这样。
美国的两个慈善基金会可以最好地表明服务机构的规模同成就之间并无必然的联系；这两个基金会是洛克菲勒基金会和福特基金会。前者在第二次世界大战以前的数十年中在规模上占第一位，而后者在第二次世界大战以后的数十年中在规模上占第一位。用现在的标准来衡量，第二次世界大战以前洛克菲勒基金会的资金相当有限，在十亿美元以下。而福特基金会则有三十亿美元可用。但是，洛克菲勒基金会正由于资金有限，不得不使工作人员精干而把资金集中使用。其结果是，它所产生的影响很大——在医药界和科学界的影响都很大。而福特基金会则由于要使用的金额很大，不得不去寻找那些能吸收最多资金的项目。而它所资助的任何一个项目到底有多大的影响，迄今仍是一个大可争论的问题。
但是，成长在公共服务机构中，正如在工商企业中一样地有很高的要求并很困难。预算更大，使得公共服务机构有可能从事新的和重要的工作——但也常常只是意味着多做些完全没有必要去做的事。但是，它还始终意味着招进一些必须加以训练、指导、监督、管理的人员，意味着增加了复杂性；尤其是，公共服务机构——包括企业中的服务部门——的成长还意味着高层管理必须作些变革。
正如前面在第十三章和第十四章中所讲的，公共服务机构必须很好地注意“控制体重”。人们很容易把脂肪误认为是肌肉、把体重误认为是重要性、把忙忙碌碌误认为是成就。但是，还必须知道如何对成长进行管理。而对成长进行管理的方法，不论是对于成长的企业或对于成长的服务机构来讲，基本上都是相同的。因为，对成长进行管理是一项高层管理的挑战和高层管理的任务，因而要求有高层管理的战略和高层管理的组织。
成长是企业生存历必需的
成长热正如任何一种狂热一样，必然有一个终结。但是，成长却仍是企业所追求、而且事实上是所必需的一种目标。即使经济如七十年代初期许多人所预言的那样转为零增长——这事实上是恢复到二十年代和三十年代的停滞状态——企业的管理当局还是必须知道如何对成长进行管理。因为，正如二十年代和三十年代的例子清楚地表明的，经济中的零增长时期并不是一个稳定的时期，而是一个充满动乱的时期。
在一个增长的经济中，有着充裕的发展余地。已越过其高峰的一些行业缓慢地下降，而且由于整个经济的浮力而支撑着。新的行业可以快速增长。而对于那些并不知道如何更好、更多地成长的人，也有足够的余地使他们能够不是由于管理、而是由于偶然而得以成长。
但是，当经济不再成长时，经济中的变化必然是突然而急剧的。于是，一个没有成长的企业或行业的确就要衰落了。在这种时候，更需要有一种战略使得企业管理当局能够为成长做出计划并对成长进行管理。
我们是不是已处于经济成长的终结时期并必须学会在“停滞状态的经济”中生活——仅只从环境及其资源的限制来看，也有此可能——不属于本书的讨论范围。考虑到目前还有三分之二的人类处于赤贫状态，停止经济成长还不大可能。但是，未来的经济成长可能意味着极为不同的事。它可能意味着使用较少的资源，即转为知识行业的成长而不是制造业的成长。成本也将不同。我们目前认为是免费的东西，如空气和水，将来可能绝不是免费的，而将花费很高的成本。十九世纪传统的成长模式是强调钢铁的增长。日本在第二次世界大战以后的爆炸性的成长以及巴西在六十年代的成长，也是这样。而未来的快速发展国家的发展模式可能与之大不相同。无疑的，日益有必要注意并维持人取之于环境和偿还给环境之间的平衡。单只这一点，就将使未来的成长机会不同于过去的成长机会。
但是，也将有一些促使实现成长的新因素。其中一个常被忽略的因素是受过教育的年青人的期望。
一个不能吸引、激励、保持有才干和能干的人的公司，将不能生存下去。这将日益意味着吸引、激励、保持知识工作者。但是，知识工作者不同于过去的体力工作者，并不只是为了寻找一个饭碗，而是追求一项事业，寻找机会。即使在人口增长为零的情况，即人口中每一年龄集团的规模相同的情况下（而这事实上就意味着人口的重心在中年人而不是在青年人身上），受过教育的年青的知识工作者追求事业机会的压力也将继续存在并超过了老年人退休所能提供的机会。即使人口的增长为零，也必须为青年人提供取得成就的机会。知识工作者的出现提出了至少要有某些成长（而在许多情况下是相当大的成长）的压力。
必须有成长的目标
但是，成长热在六十年代的消失表明，对于企业管理当局来说，单只说“我们要成长”是不够的，还必须有一个合理的成长政策。管理当局必须有以坚实的基础为依据而不是以成长的愿望或诺言为依据的目标。
管理当局必须仔细考虑一下自己的公司所需要的成长的最低限度。什么是成长的最低限度呢？这个最低限度指的是一家公司如果达不到这个最低限度实际上就会丧失优势、活力和取得成就的能力，甚至无法生存下去。
一家公司必须有一个足以维持生存的市场地位。否则，它很快就会成为一个处于边际状态的企业，事实上很快就会成为一个规模不当的企业。而且，如果市场扩展了，不论是国内市场或国际市场扩展了，公司也必须相应地成长，以维持其生存。因此，一家公司有时需要一个很高的最低限度成长率。
在五十年代和六十年代整个市场都快速增长的制药业市场或电子计算机市场上， 为了生存下去，一家公司就必须很快地成长。在发达国家的纺织业中，五十年代和六十年代的总的市场净增长额很小（但比一般人认为的要大些）。在这一行业中，最低限度的成长就意味着确定最有发展前途的市场部分并把力量集中于该部分。
在通用电气公司的企业战略规划中（见第十章），第一个问题不是“什么市场有着最大的成长潜力？”而是“每一市场的最低限度的成长是什么？我们能够赶得上它吗？哪个市场部分（即使在缓慢成长的市场中）为我们提供了最好的机会？”
就企业来讲，成长是一个经济术语，而不是一个物质术语。体积本身是无关紧要的。每年用多少木材，对于吉普赛？莫瑟公司来讲，可能是一个合理的目标。但对于一家造纸公司来讲却是一个极其愚蠢的目标。不论在市场经济或在其它任何经济制度中，对一个企业来说，重要的是经济成就，是由它对经济和社会做出的贡献、由各种资源（人员、资金、材料）的生产率、由利润率来衡量的经济成就。一个企业如果在经济成就和经济成果方面有所成长，它就是成长了。想要成为一家“十亿美元公司”并不是一个合理的成长目标。成长目标必须是经济目标而不是体积目标。
这点特别重要，因为最危险的错误就是把发胖误认为是成长。一个企业如果把不能做出贡献的活动抛开了，事实上就是成长了。那种活动只会消耗力量，损害成长的真正潜力。因此，通用电气公司企业战略规划的第二步是问一问公司的这一项或那一项活动是否应该停止、出售或至少缩小。当通用电气公司在六十年代末期开始提出这一问题后，它在多年的相当停滞以后又重新获得了成长的活力。
企业所必需的第二个成长目标是最适当的目标。能在风险和各种资源的报酬之间取得最佳平衡的各种活动、产品和业务的组合是什么呢7换句话说，市场地位的提高能够使每种主要资源和所有各种资源的生产率同时获得提高的点在哪里呢？超过了哪一点，利润率的提高就将使风险大大增加呢？但是，低于哪一点，风险的减少将会使生产率和利润率急剧下降——并危及市场地位呢？
决定一个公司成长率的上限的不是其最高限度，而是其最适当的点。成长至少应该达到成长的最低限度，但它一般不应该超过最适当的限度。事实上，超过了最适当限度的成长，即以降低生产率来获得市场地位或以降低市场地位来提高生产率的成长，基本上都是不健全的，并难以维持下去。这种成长导致“成长公司”的成本高昂的“惊异”。这种成长造成了各种缺陷、弱点、过度扩张、失去控制，并很快会造成严重的挫折甚至是致命的挫折。
换句话说，一种成长政策是一种企业政策。它同任何其它企业政策并无区别。它要求有目�
