管理:任务、责任、实践+德鲁克-第133节

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，最能干、最出色、干劲最大的企业所遭受的自我意识的危机最为严重。
最好的例子就是国际商用机器公司“近于失败”的事例。

国际商用机械公司的“近于失败”
回顾起来，国际商用机器公司从1950年左右年销售颇为一亿美元的中等企业成长为七十年代初期年销售额达八十亿美元的电子计算机行业中的巨人，似乎是一帆风顺的，没有碰到什么困难，而且是命该如此的。事实上，它经过了一次严重的自我意识的危机。它几乎失去了进入电子计算机行业的机会。它只是在经过了一次“宫廷政变”，推翻下公司的创建人、总经理、“数据处理”的长期预言家托马斯？沃森爵士的统治以后，才得以成长。
但是，如果说有任何公司应该能够顺利而没有波折地成长的话，那就是国际商用机器公司。在美国的企业史中，没有其它公司象它那样地为成长作了仔细的推备、训练并以成长为方向。而且，它从一开始谈准备在数据处理方面成长。
托马斯？沃森爵士是在第一次世界大战以前开始这项工作的。他当时买进了穿孔卡的专利，以后又加上了记时钟的专利。但是，把这些专利转化为一个企业，却是极为缓慢而痛苦的。在第二次世界大战开始时，国际商用机器公司还是一个挣扎中的小企业，在企业设备领域中占有一个很小的地盘。
但是，即使在国际商用机器公司占有这个小地盘以前很久，沃森就着手推备公司的成长，而且要成长为一个大的、非常大的企业。他为公司取了一个很响亮的名字，国际商用机器公司，而它当时既不是国际的，也不是真正从事商用机器的生产。早在任何其它美国公司想到以前，甚至在艾德里安诺？奥利维梯以前，国际商用机器公司就设计出一种特殊的标记印在其产品、出版物和公司内外的通讯上，以此来创造出公司的形象。奥利维梯在意大利北部继承了一家小的打字机公司，也采用了同样的方法。沃森提出了“思考”这个口号，并把成千上万印有“思考”这个口号的标签和招贴纸分发给职工和顾客。
沃森很早就培训出一批人。这批人以骨干自许，并准备管理一个大得多的企业。正如在第二十章中已讲过的，他坚持认为，他的职工要为自己的工作负责，并因而训练出了一整批自豪而能干的人员。这批人员将成为该公司以后建立一支大得多的职工队伍的骨干。
尤其重要的是，沃森训练、训练又训练。所有的职工都必须在工作岗位上继续学习。而那些被认为“代表国际商用机器公司业务”的人——即销售员、服务人员、销售经理，则继续训练就是他们的生活方式。
尤其是地区销售经理，是被培训为高级经理人员的人。这些人都没有接受过技术教育或做过技术工作。但是，当公司在五十年代和六十年代从机械用具、穿孔卡分类机（它在许多情况下还是手工操作的，或至多只是应用了最简单的电力马达）转为先进的电子设备时，正是这些在技术上没有受过教育的人成为建立一个在世界上占领先地位的电子计算机公司的管理当局。他们是在继续训练中长大的，已学会了去学习。进入七十年代时，国际商用机器公司的高层管理主要由以前的穿孔卡地区经理所组成。
沃森早就看出国际商用机器公司的未来在于从事他可能是最早称之为数据处理的业务。他一直坚信，总有一天，繁琐的处理大量数据的工作可以由一部机器迅速、可靠而成本低廉地来进行。
因此，沃森立即看出，电子计算机的市场在工商业界；而当时其他人都没有看出这一点。他看出，电子计算机企业的关键不在于技术，而在于市场推销。他看出，重要的不在于电子计算机可以做些什么，而在于用户可以从它得到些什么。国际商用机器公司之所以能在电于计算机领域中上升到占统治地位，主要就是由于这个基本认识，而这是托马斯？沃森爵士的见识。
沃森无疑是一个独裁者。他曾受到严厉的批评，说他要求企业遵从他的意志、实行严格的家长制统治，以及他有狭隘的偏见。但是，以后的事实表明，他并没有压制、更没有破坏他那企业中管理人员的主动性。尽管他有一些缺点（而且缺点很严重）。但他早就清楚地看出了目标，并能仔细地考虑所需要的是些什么政策、什么基本态度、什么战略。
但是，托马斯？沃森爵士却几乎破坏了他所等待的、为之而工作和创造的机会。当电子计算机终于出现并使得沃森的梦想能够实现时，他却突然不想使企业成长了。他犹豫不决。他害怕做任何有损于公司的穿孔卡业务的事。而电子计算机自然威胁着——或似乎威胁着——整个穿孔卡业务。他开始阻挠任何可能代替已有的或潜在的穿孔卡设备的制造发展和销售努力。而这当然就意味着阻挠全部的电子计算机发展和电于计算机销售。他过去曾过分地为他的重要人员、特别是地区销售经理这支骨干队伍而自豪。现在，他却突然感到他们之中还没有一个人为担任更大或不同的职务“作好准备”。
尤其严重的是，他拒绝改变他自己的行为。他不想做一个大企业的总经理，而决心继续做一个小企业的所有主。他不愿让任何人；包括他自己的两个儿子承担任何他们自己的责任或做出任何决策。对于任何足以稍微损及他对公司各个方面事务的直接控制的事或使他难于详细了解每件事情进展情况的事，他都反对。他坚决而顽固地把他的公司看成是他的“孩子”和他自己个性的延伸。
按其它公司的经验来看，如果沃森再继续担任国际商用机器公司的首脑一段时期，就会毁灭了公司成长的机会。即使再延迟几年，也会造成致命的损失。到了那个时候，即五十年代初期，第一批重要的顾客就会购买电子计算机并确定谁是领先的电子计算机公司；必须在最初的模型的基础上做出重大的新的技术发展。而沃森的国际商用机器公司原来对电子计算机技术一无所知——直到三十年代后期才启用第一个工程师，而且是为了生产工程，不是为了设计。考虑到这种情况，如果不早作准备，它很难直接跃进到五十年代早期的“第二代”电子计算机。“第二代”电子计算机用晶体管代替了电子管、电子开关代替了机械传动。如果让沃森继续留在职位上几年，国际商用机器公司至多只能成为电子计算机行业中的“平庸之辈”——甚至可能连这也做不到。它肯定不会成为数据处理业中的领先者，而沃森却正是为他的公司成为这样一个领先者而一直在做准备的。
但是，似乎是天意进行了干预，采取了美国司法部反托拉斯局这样一种极不可能的形式。正当穿孔卡日益丧失其重要性的时候，反托拉斯局对国际商用机器公司提出诉讼，认为它垄断了穿孔卡市场。沃森所最害怕的就是反托拉斯诉讼。当本世纪初叶他还是一个年青人的时候，一件反托拉斯诉讼案几乎毁灭了他。当时他在国民收银机公司工作。他的同事严重地违反了反托拉斯法，而他则成为一个替罪羊，被判处长期徒刑。只是由于总统特赦才得以免刑。由于他极度惊恐，由他的两个儿子率领的他的亲密同事才得以迫使他退位。他的两个儿子立即建立起11个高层管理班子。这个班子把公司的重要资源、特别是沃森训练出来的人员集中使用于新的业务。三年以后，国际商用机器公司就成为一个领先企业了。
国际商用机器公司的这个事例不同子寻常之处只在于其结局很好。在大多数情况下，当成长中的公司碰到自我意识的危机的，往往受到严重打击。在大多数情况下，尽管这些公司非常需要成长上或口头上讲它需要成长——但失去了成长的机会。钱花了，计划也订了，但没有结果。企业不是成长，而是遭到挫折。
很少有公司能够设法逃脱这样一种自我意识的危机。
福特汽车公司在第一次世界大战期间达到了必须转为大企业的转折点。当时，亨利？福特的最亲密的同事和合伙人詹姆斯？卡鲁斯及其姻兄弟和财务顾问欧内斯特？坎茨勒敦促福特改变公司的结构及他自己经营这个公司的方式。但是，福特把这两个人赶出了公司。福特汽车公司几乎立即就衰落了。五年以后，它被通用汽车公司超过了。又过了五年，到二十年代末，它甚至被完全是新来的沃尔特？克莱斯兰超过而失去了汽车业中第二位的位置。克莱斯兰显然接受了艾尔弗雷德？斯隆的建议，从一开始就把他那羽毛未丰的公司按大企业来组织。
正如在第二十九章中讲过的，西门士公司在其创建人死后而他的儿子们拒绝采用适合于西门士公司当时已成为大公司的结构、管理方式和政策时，也经历了一次类似的危机。如果让他们继续干下去，西门士公司可能已不再存在，至少不会成为目前这样的一家重要的大型企业。
美国电话和电报公司，即贝尔电话公司，也经历了类似的创伤。在十九世纪九十年代时，美国电话和电报公司已达到了一个转折点，不再能作为许多地方性小电话公司的财务控股公司来经营，而必须转变为一个大型的全国性公司。西奥多？维尔明确地看出了这一点。他当时是五十岁，是该公司的负责人，并拥有总经理的头衔。但该公司的大权掌握在—小批波士顿的投资银行家的手中。当维尔向他们提出自己的计划和建议对，他们拒绝听取并迫使维尔提前退休。但是，十年以后，由于他们拒绝建立公司所需要的管理当局，使得美国电话和电报公司大为削弱，因而国有化似乎已不可避免。波士顿人于是只好负荆请罪，要求维尔重新回来接管公司事务，并且拥有全权。维尔在几年以内就建立起了一家大公司的新结构，使得贝尔电话公司成为世界上最大的私有电话公司。
但是，最有教益的也许是西尔士—罗贝克公司的例子了。西尔士公司的名字取自理查德。西尔士。他提出了许多基本政策。而西尔士公司迄今所取得的成就都是以这些政策为依据的。但是，当该公司从非常小的企业成长为中型企业时，西尔士却拒绝改变公司及他自己。其结果是，在本世纪初叶，他几乎破产而被迫把公司卖给公司以外的一个芝加哥的布商朱利叶斯？罗森沃德。朱利叶斯？罗森沃德立即组成了一个高层管理班子并组织了一个大企业。在其创建人手中已濒于死亡的西尔士—罗贝克公司又开始成长了。二十年以后，罗森沃德自己又认识到公司及其管理方式又需要有另一次飞跃。当时已是一个大公司的西尔士公司必须准备成为一个非常大的企业。他转而求助于一个完全是公司以外的人即罗伯特？伍德将军。伍德将军在第一次世界大战期间担任美国陆军的军需局长，负责军需供应而显示出其管理能力。以后，他成为西尔士公司最主要的对手蒙哥马利？华德公司的销售副总经理。罗森沃德从旁观察了一两年，然后就把西尔士公司的最高职位交给伍德将军，带着自己的一批管理人员引退了。
这些事例表明，企业为了成长，必须有战略，有准备，必须树立一个准备成长的模式，并集中力量子成为那种模式。但是，如果高层管理不愿作改变，所有这些都没有多大的用处；即使有了伟大的理想和很大的决心，也只能造成麻烦而一事无成。

是否必须成长？
在五十年代，特别是在六十年代，经济界和企业界出现了一阵名符其实的“成长热”。企业成长是投资者在投资时所追求的，也是企业管理当局所许诺的——“每年的销售额增长百分之十，利润增长百分之十。”成长也是发展中国家和发达国家的经济重点。
这在很大程度上是两次世界大战之间的期间世界经济和工商业停滞的一种反应。在那段期间，成长似乎停止了。任何人所能期望的至多只能是防止不景气和衰退。当第二次世界大战以后挫折的阴暗心情消除时，大家都感到大大地松了一口气。一个经济组织接着一个经济组织、一个公司接着一个公司恢复了，这种成长的热潮是很健康的。
但是，这种成长的热潮很快就过了头。在1940年以前，我们过于信奉停滞，而以后又过于信奉成长。认为能以指数率的速度长期维持（更不要讲永久维持了），完全是不确实的。企业如果以指数率的速度增长——更不用说以大为宣扬的年增长百分之十的速度增长——很快就会耗尽世界及其资源。而且，长时期以高速度增长也决不是一种健康现象。它使得一个企业——或任何机构——极为脆弱，使得它不可能恰当地予以管理。它造成紧张、弱点以及隐藏的缺点，在一有风吹草动时，就会造成重大危机。
即使从投资者获得资本增益这种纯粹财务观点来看，成