死去活来 it精英故事12_txt-第2节

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　　如何在市场上对付像IBM这样大的竞争对手？“我们把努力集中到几个最好的领域里，这并不是说把我们的力量延伸到市场的各个方面上，我们的战略是在亚厘米宽的市场上做到1米深的深度，在这样的深度状态下，IBM就很难跟我们竞争。以前我们的战略是只有1厘米深，所以很浅，我们很难与大公司在一起竞争。但现在我们是一种深度战略，所以我们可以与大公司进行竞争，比如我们在电子商务上的解决方案是从硬件、操作系统、中间件、安全保护措施再到应用，这是一个一连串的联系，对此，我们全部进行提供，因此我们做得很深。另外，我们运作得更快、更灵活，这一点也是我们不怕大公司的另一个理由。”　
　　两年运作下来，温白克成功地把Unisys从主机等硬件为主的定位调到以服务业为主的方向上来。如今，Unisys的收入有70％来自于服务业，30％来自于硬件或计算机业务，“在服务业里，我们从事服务业的80％多的员工与客户打交道，在主机业务上，只有10％至15％的销售员或工程师与客户打交道。”　
　　　　　　　　　　　　　　　　恢复信誉　
　　温白克自从宾州大学Wharton学院毕业后，就踏进了企业咨询服务行业，这一呆就是36年。此间，他参与过各种管理，1987年他被任命为安德森公司的首席运营官。1989年，他被推选为该公司全球管理合作伙伴兼高级执行官，在其作为首席执行官的8年期间里，他把安德森公司发展成为全球最大的、也是最为成功的专业服务机构。　
　　“来UnisyS之前，我在技术服务业已有36年的经验，我服务的几家公司都是做技术的，我了解服务业。Unisys今天70％以上的业务是服务业，从这一点来说，很难说我是一个绝对的外行，或绝对的一个内行，我不是一个非圈子的人。另外一个30％，我还需要去学习。”　
　　“有时你不能不欣赏那些圈子外面的人，因为他们能从另外一个角度看这个问题，圈子内部的人反而有时看不清楚自己的问题症结是什么。圈子外部的人对技术在感情上没有那么紧的联系，有时很容易做出一些决定。我们把一个5亿美元的PC业务在两个月之内给关掉了，我是圈子外面的人，所以我容易抓住这些问题，这比那些在公司里呆了很长时间的人，也容易解决这些问题。”　
　　在专业上，你可以找出理由说温白克是一位内行，也可以找出理由说温白克是一位外行，但你却绝对找不出理由说，他在管理公司这个层面不是一位非常老到的老手。“来到这家公司我做了四件事：一，把员工的士气鼓舞了起来；二，重组销售队伍，让其重点对准大客户；三，降低我们的债务；四，使我们公司赢利了。”　
　　还有一件事温白克没有总结进去的是，他对Unisys信誉的恢复，温白克对我说：“过去，我们亏损得很厉害，没有任何信誉而言。我们重新建立起了销售队伍，走近客户，销售人员亲自去拜访最主要的客户；另外我们大做广告进行新形象宣传，然后我们主动拜访业界和金融界的分析员，向他们提供我们进行的改变。”　
　　温白克在有效鼓动了员工士气的同时，还非常有效地不断减少了债务和降低了成本，在他加入Unisys两年中，把23亿美元的债务减少到不足10亿美元，把14亿的优先股票减低为零。“这样我们每年至少省下了3亿美元，这使我们在市场上的某个侧面上更加具有竞争力。而两年前，我们却在亏钱。今年我们在税后利润则会有4亿美元的收入。”　
　　“如果你的公司有一个很好的财政状况，对你的声誉而言是非常有帮助的，无论是你的职工、你的投资者、顾客、银行也好都是皆大欢喜的一件事。”温白克表示，在未来几年内Unisys将实现年销售收入100亿美元。　
　　另外，温白克还使Unisys与合作伙伴积极搞好关系，使其对客户的服务更加完善和周到：“因我们作为系统集成商，要为客户提供什么都是最好东西的一个集合。在解决方案上主要是我们自己的，但有些是与我们的合作伙伴一起进行合作，我们的任务是为客户提供解决方案，这就包含了服务的因素，这既有硬件的，也有软件的，既有我们的，也有合作伙伴的东西。”　
　　温白克的业绩让华尔街不得不刮目相看，其股票翻升飞快。“两年前，我们的股票是6美元一股，猛升到今天的45美元一股；两年前，我们的市场价值才10亿美元，现在是130亿美元；两年前，1％员工到4％员工介绍他们的朋友们到公司里来，而现在30％的员工都在鼓励他们的亲戚、朋友到我们公司来工作。”　
　　温白克在Unisys取得了很大的成功，进一步证明了他的价值，那么，这位已步入花甲的老翁准备何时离开Unisys？温白克说：“直到我被解雇或者我不能带领Unisys继续走向成功。”　
　　理念共享　
　　　　　　　　　　　　　　　爱，总是美的　
　　衡量一位企业家在管理上是否获得了成功，其中必看的参数便是看其周围有没有人气。在通用电气公司，人们最忌讳的是“管理”二字，因为“管理”意味着要压抑人，要管束人，他们认为这是低层次的做法。他们喜欢“领导”二字，领导者，意味着引导人、激发人。　
　　温白克也不喜欢压抑人的人，他说：“我喜欢那些最善于激励他的员工去实施他们的目标的人，我不喜欢像国王一样的独裁者，只会发布命令，因为我们是要建一个公司，而不是想造一个王国。”　
　　“一家企业要成功关键是一定要爱护你的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业。对待你的职工一定要很诚实，要有一致性，不能朝今夕改，一定把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟着你走。所以作为领导者，你不能命令他们，你一定要让他们感到愿意为你做事情。如果我能叫一个职工走过一面墙，他也会走过去，这样的一个企业就一定会获得成功。”　
　　“你必须让你的员工在你的公司里工作时感到非常愉快，否则他们不可能让你的客户感到愉快。因此你必须照顾好你的员工，告诉他们我带领这家公司能朝一个什么方向去走，我是一个啦啦队的队长，我不能一个人做一切事情，我要营造一种氛围，让员工发挥他们自己，这样他们会为公司做出一些贡献。我们降低的3亿美元的成本，这是靠我们员工的参与、出谋划策来降低的。”　
　　Unisys一位中国员工对我说，温白克1998年来过一次中国，他对温白克有很深的好感，在“’99上海市长会议”上，本来好多活儿都不属他的工作范围，但为了温白克，便自愿地参与了进来。这次他又见到温白克，温白克一眼认出了他，并主动过来跟他握手。这位员工说，就这一下，让他感到所有没日没夜、没黑没白的忙碌都值了。　
　　我问温白克：“您认为什么样的人才能成为好的CEO？”温白克的回答大大地出乎我的意料：“喜欢人的人。”（Those　People　who　like　people）　
　　企业家只要散发出一点点真爱，便能得到员工的拳拳回报。温白克，是一位智者。　
施振荣　横推风雨

　　施振荣　生年：1944年／学历：电子工程系硕士／现任职务：宏基公司董事长／模式感言：任何商家成功都没有一定的模式，有的是5年换一个模式，有的是10年换一个。　
　　　　　　　　　　　　　　　　第一印象　
　　我惊讶于施振荣的耐性。1998年6月15日下午，我参加了施振荣与计算机厂商和家电厂商的一次研讨会，因而第一次见到了他。此时的施振荣两鬓已被染上岁月的斑白，这是他第8次踏进大陆。　
　　但那次研讨会组织得很不成功，因为大多数与会人员的“层次”并不很高。晚饭时，我就坐在施振荣的旁边，很多人的问话都不着边际，废话连篇，但施振荣仍然很耐心地倾听、并认真回答着每一位的问话，脸上没有一点厌烦之感。　
　　在宏基有17年历史的宏基科技公司的董事长王振堂也有同感，他对我说：“施振荣的忍耐力远远超过一般常人，非常罕见。”　
　　于是，在第二天单独的采访中我这样问施振荣：“您为何有如此大的耐性，是天生的，还是后天形成的？在您性格形成过程中，您受谁的影响最大？”　
　　施振荣说：“我不晓得是天生还是后天，当然真正影响我的是我母亲。她守寡很早，一生吃素，她那种毅力给了我很大影响。我不知道这毅力和耐性是不是一回事。你如果有一个目标，实际上你就不得不忍耐，如果你不忍耐就会误了大事；你要达到目标，你就不得不去慢慢地培养自己。所以慢慢就养成了这种个性，所谓个性也就是用有效的方式达到一种目的。为了达到一个目标，必须这么做。”　
　　施振荣不仅耐性好，口碑也很好。有好几位来自台湾的企业家一提起施振荣都连称其好。施振荣不喝酒、不抽烟、不泡女人，曾捧回台湾第一届杰出孝子奖。　
　　无论从外表气质，还是从他那清晰得像透亮镜子一样的思路，施振荣都可称得上是一位饱饮人生和书海的智者。施振荣是一位能思考得很远的人。早在1997年，他就在全世界提出XC的概念和计划，当时很多人都认为他在玩概念；而两年后，即1999年，微软的比尔·盖茨来到中国深圳大炒“维纳斯”计划，国内人才如梦方醒。　
　　施振荣习惯站在世界前沿上来思考问题。早在十多年前，施振荣提出了一个口号：“要做猪八戒也会用的电脑。”这个口号其实强调的就是让电脑人性化。施振荣认为现在PC没有人性，因为人在用它时，有一种挫折感。“让人感到挫折感就是没有人性。所以我们从事XC的开发就是要把人性加进去，享受科技成果。”　
　　最能集中体现施振荣穿透性思维的是他写的那本《鲜活思维》。在采访结束时，施振荣送给我和我的同事李宇、伊小山一人一本。事后，我仔细阅读，收益不小。但我认为这是一本非常有趣的心理按摩书，其中有一句话给我留下了很深的印象：“在人生旅途上，你是别人的棋子，别人也是你的棋子。千万不要以为自己受老板支使，被环境左右，事实上，你也在支使老板、左右环境。只要能尽力扮演人生的各个角色，享受个中滋味，无论是在哪一个位置上，你都是快乐的CEO（首席执行官）。”　
　　采访时间：1998年6月于北京　
　　　　　　　　　　　　　　施振荣　横推风雨　
　　1976年，32岁的施振荣在台北市民生东路与新中街口的公寓二楼一间小屋外，挂出了一块小匾牌（后来这块小匾牌上的名字又改成宏基Acer的名字——作者注），这便设定了他在未来计算机业内马拉松式的长跑命运，这一赛程让他付出了23个360天的漫长岁月。在这长跑过程中，施振荣的企业成为亚洲最具知名度的企业及全球电脑业的第三大制造商。他本人也在长跑中，拿下了好几个“一”字：IT业（信息产业）世界前十强中推一的华人企业；在全球，第一个创造了主从架构管理模式，成为哈佛管理学的新学科；惟一个能在世界IT高峰论坛会上为亚洲说话的企业家；在亚洲IT业第一个打向国际；在台湾第一个打破了家族模式；《亚洲周刊》称其为“高科技之神”；美国《商业周刊》曾将其选为全世界25位最佳总裁之一；《世界经理人文摘》称其为“全球十五位最能创造时势的企业家”。　
　　　　　　　　　　　　　　　　策略大玩家　
　　施振荣有一个最明显的优点是能灵敏地捕捉全球产业的大势，并能将其迅速整合，拿出自己的策略和行动来。20多年前，因为他看到了微处理器的前景，才与几位同仁及自己的太太创建了自己的公司，专心一意地做起了芯片，并发明了自己独特的Chip…UP技术；1993年他来大陆用“微笑曲线”将自己对信息产业透彻之观察征服了不少人。1997年，他与联想推出基本电脑（BASICPC），被今天日益汹涌的低价PC电脑浪潮所应验；如今在亚洲人纷纷为英特尔与微软做苦工的时候，施振荣以自己中下游的关键零部件、电脑周边设备、电脑组装实力及自己的策略，以扭回亚洲过于被动的角色。1997年10月在有葛鲁夫等人参加的全球高峰论坛的大会上，展示出XC概念。他认为信息时代的到来，不仅仅意味着通用电脑的普及，还有家电内置电脑化的普及，“这将是一个很大的产业，IDC曾预测这一产业将大于PC产业的10倍”。　
　　“你一定要顺着大势，才可以创造机会，只有这样，你会比别人