中国营销(全文)营销管理人员必读-第9节
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（2）权钱交易关系层（黑金政治）。左宗棠运用手中大权为胡雪岩提供大宗生意，胡雪岩为左宗棠解决急需的军饷和粮饷，是大型的利益交换。左宗棠与胡雪岩交往期间，一个政绩显赫、不断高升；另一个生意兴达、财源滚滚。
（3）特殊关系层。胡雪岩与王有龄和左宗棠的关系牢不可破，与左宗棠保持了长达20年的密切合作和倾心交往。胡雪岩在与这些官员交往过程中，尽可能建立高层官员亲密特殊关系，在仔细观察，用心领会的情况下采取各种手段，投其所好，获得对方的信任和支持（这一点在现实生活中，往往会完全被认为是商人的狡猾和奸诈）。
（4）官商合一层。最后甚至自己戴上官帽，成为权力结构中的一员和双重身份的“红顶商人”。在这个关系层面上，官商已经两位一体、合二为一了。
五、启示
（1）从企业家素质的角度看，胡雪岩可以说是天才、奇才，奉之为“商神”也不过分。但是，他最后并没有成为像美国福特、日本盛田昭夫那样的国际企业家，亦未能造就出持续生长的大企业，为什么？原因不在胡雪岩身上，而是因为企业所处的环境和社会因素。在一个封闭的、官本位的经济体制中，悲剧几乎不可避免。这也是今日之中国一定要开放、要走向市场经济和要进入WTO的原因。
（2）削减政府和官员的权力是改革的关键。中国政府正在朝这个方向努力，正如“十五”发展计划纲要所明确的：“要大幅度减少行政性审批”。
（3）从企业家行为商业运作的角度，东西方表现出的一个基本而重大的差异是：西方以契约论为其行为基础；中国则以关系论为其行为基础（这一点从胡雪岩模式看得很清楚），中国企业家的社会资本是关系。
（4）胡雪岩模式给今日企业家重要的直接启示是：企业家不能过分依赖政府关系，从企业自身的目标和价值追求而言，政府是靠不住的。胡雪岩的失败也是由于他成了官场斗争的牺牲品。企业既要与政府建立良好的关系，又要有企业的独立性。“红顶商人”可能牺牲企业家的追求和价值。
第20节：企业首席营销官的新崛起
中国市场的重要特征之一是“变化急速”；未来三五年，中国营销将进入“创新中国营销”的新阶段，这意味着，中国营销速度和内容的变化都会超过过去20多年的平均水平。
中国营销的重要特点之一是不均衡性，因此，营销内容的变化在各行业、各区域、各企业会有所不同。但变化的共性和基点是：营销人才专业素质的提升。
与此关联的重要变化是，企业营销组织的演变，这是营销水准质变的表征。其中，营销职业经理人的企业地位值得关注。
我认为，设立企业首席营销官（CMO；Chief、Marketing、Officer；下简称CMO）将成为中国营销的一种必然趋势；中国企业中将普遍出现CMO新职位。
CMO象征营销在企业中地位的进一步升高，也更强化企业以市场和营销导向的方向。更体现出世界管理大师P、德鲁克所言：“企业只有两个功能，而且只有这两个功能：营销和创新。只有靠营销和创新才能有成效，其他的都是‘成本’。”
CMO的设立，将带动企业营销水平的长远提升和整体提高，他将使营销活动摆脱狭小的目标、“推销阶段”的特征、游击战的作风和短期的行为。
CMO的设立，也为中国千万营销人的前途增添了信心，更明确了职业生涯的努力方向和目标，并吸引更多优秀人才跻身营销事业。
所以，CMO是中国营销发展的新标志、新动力、新优势，优秀的中国企业将率先引入这一新角色，以赢得新的营销制高点和执行力。
中国市场的大量个案已经表明，营销优势是中国本土企业非常重要的竞争优势。大量本土公司已设立“营销副总”；一些优秀本土企业的高层管理者，本身就有极厚重的营销背景或经历，如娃哈哈集团董事长宗庆后、蒙牛公司董事长牛根生等。未来的需要是，让CMO成为一种企业建制，具有更强的专业背景、专业色彩和专业素质，从而可以产生更大效用。
CMO在跨国公司已初见端倪，例如，2003年11月飞利浦全球董事会设立了它的CMO，以使飞利浦“成为一个真正的市场驱动公司”。与此同时，阿尔卡特执行委员会宣布，正式任命该公司执行副总裁施培兴为该公司首席营销官（CMO）。有理由相信，CMO成为CEO（首席执行官）的最重要的来源是一种趋势。国际大公司有统计表明，近年来有1/5以上的CEO具有营销背景，这个比例超过了出身技术和财务的群体。这一点在某些行业，如快速消费品业、制药业、食品业和家庭用品制造业中尤为突出。我们看到，百事可乐公司的CEO传统“出身”都是来自推销和营销部门；宝洁公司内升迁至高层主管的必经之路是营销部门。
中国营销不仅需要大量的、优秀的推销员，需要杰出的、有资格的营销总监和市场主管，在新的阶段，更需要战略的、领航的CMO；这是中国营销成长的领军力量和实力象征。
我们期待CMO群体在中国尽早诞生。
第21节：珠三角猫型企业家
1980年代以来，是中国开始出现企业家的时期。70年代，日本经济学家访华团曾提出“中国没有企业家”的论断，显然这已成为过去。在中国企业家兴起的历史浪潮中，珠江三角洲这个首先开放改革的地区产生了一大群有全国影响的企业家，诸如，李经纬（健力宝；1980年代初），许继海（威力；1980年代初），李东生（TCL；1990年代以来），何享健（美的；1990年代以来）；朱江洪、董明珠（格力；1990年代以来），段永平（步步高；1990年代以来）；何伯权（乐百氏；1990年代），怀汉新（太阳神，1990年代）；潘宁、王国瑞（科龙；1990年代），俞尧昌（格兰仕，1990年代以来）；陈伟荣（康佳；1990年代），胡志标（爱多，1990年代）；卢楚其（万和；1990年代以来）；任正非（华为，1990年代以来）；史玉柱（巨人，1990年代）；杨国强（碧桂园，1990年代以来）；王石（万科；1990年代以来）；郭梓文（奥园，1990年代以来）；张海（健力宝；2002年以来）；顾雏军（科龙；2002年以来）等。其中最成功者正在向世界冲击。
珠三角企业家群落与其他地区的企业家从总体上比较，是否有不同特征？其最突出的企业家精神是什么？
自法国坎蒂若（R、Cantillon；1775）首先提出企业家理论以来，什么是企业家精神是核心问题之一，许多学者做了不同的表述，代表性的观点包括：大经济学家熊彼特（1934）强调“创新”；坎蒂若（1775）和奈特（F、Knight；1921）强调“承担风险和不确定性”；却士拿（I、Kirzner）强调“充分发现利用机会”；拜格（W、Bygrave，1996）强调“捕捉机会并创立组织”；蒂蒙（J、Timmons，1994）强调“创造或抓住机会的过程”。
归纳起来，企业家精神的要点可表达为3个维度，即创新、冒险和抓机会。
在企业家精神的三维坐标中，考察珠三角企业家群落的特征，大量现象和言论中凸现的是：
（1）主张“饮头啖汤”；
（2）“不争论”；
（3）讷言敏行；
（4）低调；
（5）市场意识浓；
（6）只做不说；
（7）先做后说；
（8）多数直接得益于1992年邓小平南巡讲话，有小平情结；
（9）最认同邓小平的猫论：“不管白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫”。
所以，珠三角企业家群体的首要特征是善抓机会；可概括为“猫型企业家”；即猫商或机会型企业家。猫型企业家是典型的市场机会主义者，其竞争优势是市场意识强、捕捉市场机会的动作敏捷、速度快、抓准率高。
其实，这在很大程度上与香港的企业家精神有相近之处。从香港李嘉诚等一批优秀企业家的传记中可以看出，其最显著的特征也是市场嗅觉灵敏和擅长捕捉好的市场机会。
珠三角企业家更像猫，而不似虎、狼或海豚。与另两类企业家（风险型和创新型）比较，珠三角企业家群体在“善抓机会”上得分高；在其他两方面（“创新”和“冒险”）则相对得分低，即开辟新产业、企业规模和锐意创新不够。北方的企业家，如海尔张端敏、联想柳传志、中关村段永基、搜狐张朝阳、新浪王志东等，从产业选择到企业风格都表现出一些差异，一般来说，他们在“创新”和“冒险”这两方面有更高的得分。
从更大范围的全球比较来看，猫型企业家适合并充分利用了中国市场的环境和特色，但从国际上看，由于欧美等成熟市场的机会已相对不多，所以，在西方市场中风险型和创新型的企业家占主导地位。所以，珠三角猫型企业家既应发挥本土的相对优势，也要补充“创新”和“冒险”的企业家精神。
第22节：创新中国行销
中国加入WTO后，本土公司与跨国公司在中国市场上同台竞技更精彩，“创新中国行销”成为市场竞争的一个主旋律。一方面，中国企业要以此提升竞争力，另一方面，跨国公司及其他境外公司必须在中国适应中更新自己。所以说，“创新中国行销”有两条主线，一条是中国公司在转型中的学习创新，一条是跨国公司的中国适应创新。
因此，“创新中国行销”是指在中国市场空间的营销创新，不仅仅是指中国企业的行销创新；也还包括跨国公司及其他公司在中国市场的创新。中国市场在全球的“重量”；使中国行销已构成世界级论题，“创新中国行销”的意义不仅限于中国，而且会影响和波及全球。
从历史的角度看，2002年中国加入WTO后是中国市场和中国营销的一个象征性转折年度。什么是2002～2003年度最有价值的主题呢？我认为是“与巨人竞舞”，以及所展现出的营销创新。
中国加入WTO前后，国内曾有“营销提升”的观点，这是一个积极的主张，但也可能隐含了一个错误的假设：在营销上中国本土企业是“小学生”，跨国公司是“大学生”，“提升”意味着完全以跨国公司为标杆。这一说法因此而可能产生偏差或误导，问题出在，跨国公司在中国也需要与中国市场互动，并适应创新。更何况，如果只有与对手一样的策略或只模仿对手，有可能竞争取胜吗？
一、跨国公司在中国适应创新
关于跨国公司要适应中国市场；要与中国市场互动才能发展这一点；美国密歇根大学商学院教授C、K、普拉哈拉德教授指出，类似中国这样的新兴市场正在帮助重塑跨国公司，它意味着公司极权化时代行将结束，权力与影响正在向更多元的方向迈进。跨国公司在新兴市场（中国、印度等）的经历将改变它们自己，跨国公司必须重新考虑其业务模式的各个要素，以便获得成功（C。K。普拉哈拉德教授等人的文章“跨国公司扩张主义的终结”，《哈佛商业评论》1998、7～8号）。牛津大学教授A、鲁格曼则在2000年发表了《全球化的终结》A Rugman THE END OF GLOBALIZATION；2000、一书，该书引言的结论是：“思维区域化，行动本地化，忘掉全球化。”
近20多年来，中国市场竞争呈现出3次大浪潮。第一次是国际公司居高而入，以品牌席卷中国市场，如日本电器、美国饮料、洗头水等；第二次是中国本土公司崛起，以低成本加模仿快速学习夺回市场，如本土家电、PC、食品和通讯设备等；第三次是WTO后，中国本土公司和跨国公司都适应调整策略，以抢占新一轮竞争的制高点并共创赢家。
1990年代中期以来，企业发展的目标问题曾在中国受到广泛关注。从追求“做大”，到追求“做强”，以及畅销书《基业常青》Jllins；BUILT。TO。LAST、引出的“高瞻远瞩”，这些答案其实都很不完备，因为“大”会死，如恐龙；“强”会倒，如美国安然（2001）、世界通信（2002）；战略也只在较稳定的市场环境中作用才显著。一个更重要的要素被忽视了，即企业对外部环境的生存适应能力。追求“适应…创新”的公司才能常青，远的例子是1992年IBM的适应变革；近的例子是进入中国的跨国公司，其适应中国市场环境的程度是其成功的首要因素（参见《跨国公司行销中国》一书）。
值得强调的是，由于中国市场转型营销环境的特殊性，对跨国公司的“适应…创新”能力要求更高。谁能适应中国转型市场？跨国广告公司因适应力弱而进展不快；微软（中国）为适应中国而在2002年调整战略。适应创新是跨国公司在中国卓越优秀的主要标志。正如微软（中国）总裁唐骏先生所言：“要�
