高盛帝国-第20节
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就像股票经纪业务对高盛来说非常重要一样，打造强大的国际投行业务对高盛来说可能更重要一些 部分是因为利润，部分是因为地位。很多英国公司的价值大大超过其股票市值，所以高盛很快把工作重点放在即将成为这些面临恶意并购危险的公司的顾问身上。即使无法赢得整个业务，也要争取分一杯羹。由于高盛在美国反并购业务的领导地位，在这项公司融资新业务中拥有特殊的专门技能，加之受那些管理层朋友的青睐，高盛赢得了好名声。
约翰·索顿所说的“死亡之舞”指的是一家公司无法逃脱最终不可避免地被并购的过程。“你能够影响结果，而且通常你也能选择最终的并购方，但是你很少能够避免并购的发生。对于管理层来说，最坏的选择就是相信那些井底之蛙说的话： 这些白痴，我们很快就能摆脱他们。 ”
帝国集团，即以前的帝国烟草公司通过高盛的鲍勃·汉伯格（BobHamburger）购买美国的霍华德·约翰逊公司；汉森信托恶意并购皇家公司 获得成功。高盛是反并购小组的成员，在帝国集团的传统商人银行背后提供支持，但是并购最后还是无法避免。在一切都结束，并购即将开始执行的时候，所有参与方聚在帝国集团参加“葬礼”午餐。午餐持续到将近下午3点 并购交易的正式结束时间，在那之后帝国集团的所有管理人员都会离任。话题转到每个人接下来会干些什么。有个人说他要去印度，去哈德良长墙旅行两周。而坐在桌子末端的两个高盛的人说他们4点钟和伍尔沃斯（Woolworths）有个约会，伍尔沃斯在一天之前聘请高盛协助它抵御来自电子零售商迪克森（Dixons）的恶意并购。高盛已经在关注下一次业务机会。
对工作的投入和长时间的工作使得高盛脱颖而出。一个美国人上午7点在伦敦沙威酒店（SavoyHotel）坐上一辆出租车并将地址递给司机，司机转过去问另一位出租车司机： “这位先生说要去金融城。你知道那儿吗？”答案是显而易见的：去高盛吃早餐。
威格士（Vickers）公司的CFO告诉一位合伙人说：“如果一名伦敦商人银行家整夜为了项目工作，他不会告诉任何人，因为他害怕被别人看成是经验不足。但是如果一个美国人熬夜工作，他会告诉我 因为他想表现出他对工作的投入。”
“从一开始，”索顿回忆道，“我们就决定关注两个潜在的客户群：我们知道需要花很长时间才能赢得领先的蓝筹公司和那些处于困难中的企业，因为它们处于困境，所以对于新顾问提出的新鲜点子接受程度也较高。我们知道我们需要为一个重要的人物或公司的一次关键性业务提供咨询，然后第二个，第三个，直到有一天我们能够有非常骄人的纪录和令人印象深刻的成绩。1986年，在经过3年安静的、几乎隐形的发展之后，这样的结果显现了。那一年我们获得了5宗超过10亿英镑的恶意收购顾问业务中的4宗，成功地帮助3家目标公司逃脱被并购的命运，保持了它们的独立。”
索顿解释道：“在这样的情形下，你作为个人就是 品牌 。你没有任何支持也没有援助。从最初会面的泛泛而谈，到具体的谈判和细节性的建议，如何倾听以及如何接受条件都完全依靠你的一言一行，你如何发展每段关系，如何使潜在客户建立起对你的信心，这不仅在于你的公司、你的建议，还在于你自己。那种信心必须很强大，要能够战胜普遍的观点，克服对于改革的天然抗拒，这些障碍在大型金融性交易中尤为明显。最典型的CEO年龄是60岁，我只有28岁，还只是个孩子！我怎样说服CEO相信并决定信赖我？答案似乎很明显：表现出你的与众不同和不可替代性，建立起必需的个人信任。最后，这一切都会转变成为对公司的尊重和信任，但是这需要很长的时间。”
还有一个明显的答案就是从纽约获得帮助。马库斯·戈德曼（MarcusGoldman）第一位合伙人哈里·萨克斯的孙子彼得·萨克斯被指派给索顿为其提供最好的协助，以领导在伦敦的一场变革。萨克斯回忆道：“我们到英国市场上学习商业驱动力。媒体的宣传覆盖很重要。我们的公关顾问对我们帮助很大，而我们也让他参与到我们的很多项目中。周日的报纸对我们的公关过程来说是关键。我们同一起工作的律师也是好朋友，很自然地，他们也会告诉我们他们的看法，怎么看待我们的承诺以及我们的能力。通过律师，我们能够兼顾法律和财务两方面的问题。而在不断重复地支付大笔律师费后，我们很快就成了律师们最好的朋友。我们对于律所的问题一直是一种态度：不是我们如何做这个项目，而是我们一起如何做这个项目？我们有很多律师，同时我们也教会了英国的商业银行也这么做。我们将 赔偿函 带到伦敦，根据该函，除非我们是由于重大过失而被终止提供服务，公司同意在项目失败时会负责支付高盛的损失和成本。有5个月的时间里，我每周日飞往伦敦，然后周四晚上回来，周五在办公室待一天，周六和家里人待在一起，然后周日又飞往伦敦。”
彼得·萨克斯这样的个人付出，就像春天先出现的几只知更鸟，是对高盛这样的美国公司承诺的最早信号 设在伦敦的机构在短短的4年内由120人增加到了880人。这样的付出为伦敦带来了重大的和决定性的转变，使得高盛势不可当地迅速发展起来。
20。先破后立
埃里克·多布金（EricDobkin）事业的大转折出现在1984年。但一开始他压根儿没意识到这一点。投资银行部主管吉姆·戈特打来了电话：“埃里克，投资银行战略计划小组刚开了个会，你猜我们发现了什么？高盛的机构研究排名第一，机构销售排名第一，大宗交易排名第一。可要是把这些重要业务放在一起，高盛在投资银行普通股承销业务的总体排名是 第九！埃里克，我们出问题了，可这是你的机会。琢磨出个解决办法！就凭高盛的实力，股票承销业务应该排第一！”戈特只给了多布金一个特权：可以随便挑选他的团队成员。
挂上电话后，时年42岁的多布金没了主意，一筹莫展。“我当时根本不知道该做什么。第二天仍然不知道该做什么。第三天还是不知道该做什么，我开始失眠。到了第四天，当站在淋浴喷头下时，我突然 啊 地大喊一声，意识到了我们该做什么：把整个证券承销业务翻个底朝天。”
证券承销业务几十年以来一直围绕传统意义上的核心需求展开：当企业需要融资的时候为新股发行找到发行对象。为了获得私人投资者的资金，证券公司通常会安排个人投资者开户的零售业务经纪公司组成承销团。但是，负责证券发行的主要承销人对这些个人投资者事实上一无所知，他们只关注批发业务，即他们的传统客户 证券发行企业。在私人投资者主导证券市场的年代，这一系统运作良好。但是到了20世纪80年代初期，机构投资者成了证券业的主导。对于由专业投资人员进行决策的机构投资者而言，传统的承销团业务模式不仅完全过时，而且毫无价值可言。传统模式既不了解不同投资机构投资组合的组建战略，也不了解其如何进行投资决策、为何决定购买或拒绝购买某一种证券，更不了解投资机构中研究分析人员的特定作用。老派的承销人对机构投资者主导下新市场的证券营销和发行方式完全没有概念，更不懂得营造销售攻势，以及如何针对老道、挑剔的机构投资者安排有效的路演。多布金吃惊地发现，“他们甚至不懂得在介绍情况前应该提前演练几遍”。
正是在淋浴喷头下灵光乍现的这一刻，多布金顿悟到高盛如何可以轻而易举地在同这种过时、过气、僵化的模式的竞争中一招制胜。“我们要做的就是把二级市场上服务机构投资者的那套技巧和战略用在一级市场上。我们的销售人员应该能够让客户信服 高盛和机构投资者的关系最棒，高盛同最好的机构股东保持着最密切的联系，而且我们懂得如何把好点子推销给最好的机构投资者。”
大投行关注的永恒主题是保护传统的主业，这是公司高管最熟悉也最擅长的业务领域。这一业务也往往是企业历史上最赢利的业务，已经成为企业的传奇。但是一种商业模式不会永远有效。随着客户和客户需求发生变化，中介机构也必须作出改变。如果曾经辉煌的商业模式已经僵化过时、赢利能力下降，却还像印度圣牛一样神圣不可侵犯，是很危险的。然而，改变绝非易事。几乎没有人会仅仅因为传统商业模式不合客户的心意就放弃习以为常的、舒服的工作方式。
华尔街的传统证券承销团模式集中体现了这种历史遗留问题的弊端。承销团的组建规则完全不符合投资银行注重实效、绩效为先的行业特点，倒更像大学生联谊会的那一套。大公司非常在意在彼此的证券承销过程中维持其“传统”地位。由于协助公司发行股票和债券的主要投资银行没有零售销售网络，需要借助零售经纪公司的网络来安排销售。这些“销售网络”因此颇具威力，但也成了改革的阻力。
零售经纪公司只和私人投资者打交道，而承销人只和发行人打交道，没人去同时兼顾投资者和发行人。于是高盛把自己定位为介于两者中间的服务机构。机构投资者势力的强劲增长引发了买方市场的重大变化，而相应的服务却出现了真空。机构投资者的特定需求完全有别于私人投资者，零售经纪公司无法提供相应的服务。它们要购买的不是100股股票，而是10万股。它们需要的不是私人投资者常用的一页纸的报告，而是20~50页长的、由真正了解公司的行业专家所提供的、有丰富材料支持的分析和建议，说明哪些公司值得投资，理由是什么。股票市场已经逐渐从私人投资者向机构投资者转移。圣路易斯一家地方性的零售经纪公司根本无法满足机构投资者的服务需求。他们需要的是关于公司和行业的深入研究、大宗交易，以及同发行人管理层的直接沟通。
高盛在每只证券发行前制定周密的营销方案，加之有效组织内部机构，成功实现了高额的股票销售量。如果发行人是联邦百货，高盛的零售行业分析员乔·埃利斯就会出动，走访主要机构投资者：1天在洛杉矶，1 天在旧金山，1天在明尼阿波利斯（主要拜访投资者多元化服务公司），2天在芝加哥，3天在波士顿，三四天在纽约，2天在费城。埃利斯将同每家投资机构的零售业分析员和一到两位投资组合经理一同分析零售行业，确认联邦百货的竞争优势、战略和发展前景，提供当前年度的主要数据，阐述其发展方向，并回答问题。与埃利斯同行并负责介绍全面情况的销售人员则把精力集中在揣测投资者意向和估算潜在的购买需求上，以采取最佳方式获得机构投资者的大额订单。
多布金的解释是：“只要有时间，我们对待所有发行都如同大宗股票发行那样处理。对我们和客户而言，这不是什么新鲜事儿。首先，我们得认识到，机构投资市场的主要区别在于多了几个零 相应而来的就是我们手头有多少时间可用于高效地安排承销工作。承销规模更大，而承销时间却缩短了。另外，就股票发行业务而言，我们面对的是一级市场，与日常经手的增发业务不同，发行人的管理层和我们站在一边，积极配合我们。我们自己的资金基本上没有风险。我们的股票承销业务同传统模式只有一个共同点：使用美国证券交易委员会的招股说明书。根据美国证券交易委员会的规定，我们在销售阶段不提供书面研究报告。但我们的确会派出分析员扮演“造雨者”的角色，四处游说，为正式发行工作打基础。尽管没有正式的书面研究报告，但这并不意味着我们的销售人员就不能口述主要情况，介绍高盛行业分析员的分析意见。与此同时，高盛将确认可能的主要买家，同发行人管理层共同打造公司形象，设定合适的价格。”
在面对机构销售时，高盛能够采取量身打造的销售方式，这是因为高盛在同机构日常合作的过程中早已熟知它们的喜好和投资决策流程。多布金及其团队告诉发行人的高管人员：“我们知道你们很想吸引某些特定机构成为投资者，向它们推销你们股票的正确方法如何 ”接下来，他们会强调自己熟悉机构市场的各个层面：投资组合经理、分析员和交易员，他们更懂得如何利用高盛自身的投资研究能力，懂得如何安排大宗交易
