回归人本-第5节

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　　具体是指：一是营造一个适合于人才工作与发展的三种环境，包括建造健康优雅的自然工作环境；运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境；培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。二是建立人才激励机制，包括建立个性化的员工职业发展机制、　符合企业实际情况的薪酬体系与考核激励制度、人才评价体系等。
　　职能五：在企业内引导、创建和营造一种学习的氛围和平台，建立学习型组织。
　　具体是指：倡导学习与创新是一种生活方式；在企业内搭建无限互动的沟通与学习平台，等等，以推动企业与员工共同发展。

　　人力资源总监的“硬功夫”与“软力量”（1）

　　人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”（SOFT　POWER）
　　在中国，人力资源总监/经理（HUMAN　RESOURCE　DIRECTOR/MANAGER）是一种新兴的职业/职务，是伴随着中国本土企业实施真正意义上的人力资源管理而逐渐成长起来的群体。这样一个新兴的职务应该承担什么样的职责？具备何种素质（品德、知识、技能、经验等）的人才能胜任该职务？这些问题都是企业全面有效实施人力资源管理需要解决的基本前提。
　　1。人力资源总监/经理在企业内的主要角色扮演
　　一是企业的战略合作伙伴。人力资源总监/经理站在企业发展战略的高度上，主动分析、诊断企业人力资源发展现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的行动方案。
　　二是企业管理变革的引领者和推动者。根据企业发展所处的阶段及企业内外环境权变因素，适时地采取妥当的方法推动企业管理变革的进程，做企业管理变革的引领者和推动者。这个管理变革不仅仅是指人力资源管理流程和制度的变革，而是包括企业业务流程变革在内的整个企业管理变革。
　　三是企业文化建设的推动者。通过提炼与设计、倡导与实践、发展与提高三大步骤，塑造企业文化，宣传贯彻企业文化，让员工认同企业文化，以文化力形成凝聚力，进而形成企业核心竞争力。
　　四是和谐关系的倡导者和建立者。和谐关系的建立：一方面体现在人力资源总监/经理通过向上管理（影响企业最高决策层）和水平管理（影响同级管理人员）、向下管理（影响下属），最终与上级、同级、下级达成某种共识与契合，顺利贯彻和推行人力资源管理理念、政策及制度；另一方面，倡导在企业内重视运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境，即在科学管理的基础上，妥善地、艺术地、系统地解决人力资源管理问题。
　　五是代表着企业的形象。人力资源总监/经理承担着为企业选人征才的重要职责，通常是企业中高级管理职位应聘者接触到的第一个企业重要管理人员，因此人力资源总监/经理的形象、素质也就成为了企业应聘者对企业的第一认知，由此可见，人力资源总监/经理的形象代表着企业的形象。如果人力资源总监/经理的形象、素质很好，则企业应聘者对企业的认知就会好，随之会打消很多疑虑，这非常有助于企业顺利吸引人才。
　　六是知识管理总监/经理。在企业所处的一定发展阶段内，担当知识管理总监/经理职责，一方面，在企业内，是新知识、新思想、新理念的引领者、倡导者和传授者，引导、创建和营造一种学习的氛围和平台，等等；另一方面，组织各级经营管理人员不断地对企业经营管理实践中的经验和教训进行总结和提炼，形成企业固有的颇具核心竞争力的经营管理思想和方法，并在企业内推广和学习。
　　2。人力资源总监/经理的　“硬功夫”与“软力量”（SOFT　POWER）
　　人力资源总监/经理要想能在企业中扮演好以上六个主要角色，同时又能面对企业老板的困惑，采取切实可行的措施以收到良好效果，那么他（她）应该具备什么样的素质？
　　“中国最优秀的人力资源总监大凡都不是专业的。”　一位较资深的人力资源管理培训师在接触了很多中国本土企业人力资源总监/经理后为什么会得出这样的结论？
　　大量访谈事实证明：很多非常专业（具备现代人力资源管理理念和技能）的人力资源总监/经理在企业中往往做到一定程度都做不下去了。如果排除企业客观影响因素外，那么个中的缘由是什么呢？
　　＇分析＇在中国本土企业，要想成功实施人力资源管理，并收到良好效果，人力资源总监/经理不仅要具有现代人力资源管理理念、知识和技能，更重要的是面对中国本土企业的风土人情，懂得实施中国式的人力资源管理，在管理中能表现出一种“软力量”，即　“以中国管理哲学，来妥善运用现代管理科学”，妥善地、艺术地、系统地解决企业的人力资源管理问题。简言之，人力资源总监/经理须具有“硬功夫”与“软力量”（SOFT　POWER）。
　　那么，什么是人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”（SOFT　POWER）？
　　人力资源总监/经理的“硬功夫”首先，掌握现代化的人力资源管理理论，具有系统的现代化人力资源管理理念、知识和技能，这种“现代化”理念、知识和技能体现在把人作为一种资源来开发和利用，关注人的成长与发展。其次，能将这些理论知识与企业实践创造性地相结合，建立健全人力资源管理制度、体系、机制，能将制度、体系、机制在企业内“扎”下去，并能推行下去（而不是浮在水面上），最终收到良好效果。再次，根据人力资源管理制度、体系、机制具体运行情况，进行适时地调整修正，不断地完成从理论到实践再从实践到理论的反复修正过程，从而使制度、体系和机制切实可行，最终能确保企业业务发展战略目标的实现。
　　人力资源总监/经理的“软力量”　（SOFT　POWER）要义：面对中国企业的风土人情，懂得在管理中；运用中国得天独厚的、博大精深的文化资源，妥善地、艺术地、系统地处理人力资源管理问题，在科学管理的基础上体现管理的艺术性。这些文化资源是指中国的哲学思想，如道家的“道法自然”、儒家的“和而不同”、管子的“趋利避害”等等。这就要求人力资源总监/经理必须具有深厚的中华民族文化素养，深刻领悟中国哲学的真谛，并结合实际经验，不断地修炼自己，得以在实施管理时，能将长期积淀的这种“软力量”释放出来，以此为手法，有效地、艺术地处理各种管理问题。人力资源总监/经理应具有的“软力量”□人际技能（PEOPLE’SKILL）。具体指人际理解力和沟通协调能力。人际理解力体现在能够敏感地倾听与理解员工的需求，把握员工的思想动态，掌控所有关键岗位上人员的各种思想驿动倾向，因而在人力资源管理上具有很强的预见性和可控性；沟通协调能力体现在能成功地进行横向纵向的沟通协调，最终达成共识，使工作顺利地开展。□　“软”专业技能。1。“选人”象“大师”：在选人时；能熟练地运用如行为面试等各种测试技术外；还能准确地依靠自己的直觉进行准确判断，即对人很“敏感”。这就需要在实际工作中能不断地对人进行归类；总结提炼各类人的素质（能力）要素；如优秀的人大凡具备何种素质；最终的直觉判断是以此为基础；并能达到与实际情况不会有太大偏差的程度。2。“用人”的“高手”：能知人善任，掌握关键岗位上人员的特质，了解他们的优势和不足，成为领导用人的参谋。3。“育人”是“老师”：具体体现在，能够制定并宣讲人力资源管理政策和制度；培训各级主管使其具有管理技能，帮助其解决人才激励问题；同时面向员工时，更是新知识、新理念、新思想的传授者，为员工答疑解惑。4。“留人”似“家人”：在企业中倡导“亲情文化”，营造“家”一样温馨的氛围，人与人之间是一种和谐共进的关系，每个员工在企业内都能找到“家”的感觉，是“家”的一分子。
　　□影响力。这种影响力主要体现在：一方面，能影响有影响力的人，即向上管理的能力，能与上级达成共识；另一方面，具有一定的人格魅力、良好的职业道德，能与员工建立彼此信任并达成共识；同时，具有一定的专业权威性能影响与推动企业的变革，具有一定的推行力。
　　□执行力。具体体现在与上级达成共识后，能坚决地、不畏艰难地、彻底地将政策、制度、任务、计划等贯彻、执行下去，达到或超过预期目标。
　　□承受力。当面对各种复杂的问题和矛盾时，比如面对员工各种不满、抱怨和抵触情绪等，能有很好的心理素质，表现出很强的承受力、忍耐力，沉着冷静地、积极地对待周围的人和事。
　　那么，企业如何选聘到合适的人力资源总监/经理呢？
　　如果企业内部无合适人选，只能从外部招聘。外部招聘可以采用委托猎头、在著名招聘网站上发布招聘信息等方法。
　　温馨提示：
　　第一，企业根据业务发展战略进行相应的人力资源管理机构设置，并且应先招聘人力资源总监/经理，让人力资源总监/经理负责企业员工招聘和把控企业内“人”的问题的解决。
　　而在实际中，很多企业往往都是后招聘人力资源总监/经理，这使企业内形成的固有的人事格局定式增大了人力资源管理的难度。
　　第二，不可以出现下级招聘上级或同级招聘同级的现象。
　　一些企业往往先由招聘主管或领导指定的某个人筛选简历并进行初试，最终由他们推荐候选人给公司决策者。这样做的弊处是：非公司决策者往往站的高度不够，他们常以个人的好恶进行选人，使招聘工作与招聘目标出现偏离，很难招聘到合适的人选，或者延迟选聘到合适人选的进程，最终会直接影响到企业的人力资源管理工作。
　　第三，走出“在著名企业做过的就是最好的”认识误区，应选聘与企业岗位匹配最合适的，因为最合适的才是最好的。
　　＇案例＇：D公司是北方一个快速增长型企业；经过近几年的艰苦打拼，规模日益扩大，管理规范化和加强人力资源管理工作，日益提到企业老板的工作日程上来。不知当初是出于对跨国公司规范化管理的艳羡，想在自己的企业内模拟跨国公司的一些做法，使企业能迅速规范起来呢？还是出于财大气粗好面子？该企业老板出高价将某个跨国公司五百强中国有限公司的人力资源总监聘到自己的企业，可是试用期没过，二者就“分道扬镳”了。　
　　＇分析＇企业在选聘人力资源总监/经理时，首先，要了解自身的实际情况，包括业务发展战略及其所处的发展阶段、员工的素质状况（品德、知识、技能）、基础管理情况等等；其次，在此基础上确定岗位招聘目的；再次，以招聘目的确定招聘条件，进行人员与岗位设置的匹配，提炼出能使本岗位高绩效运转、实现最初招聘目的的关键能力（素质）；最后，实施招聘，坚持“适者适岗”的选人原则。
　　D公司对其所聘用的人与岗位之间是否匹配，以及企业所处的发展阶段到底用什么样的人才能确保招聘目的的实现，并没有很好地进行自我评估分析，只是盲目地认为，在著名企业干得好的，也一定能在本企业取得良好效果，这种选人认识误区致使招聘失败。
　　重点关注：真正意义上的中国本土企业人力资源管理实践时间很短，只要人力资源总监/经理应聘者有良好的理论基础，并有一定实践经验（未必是有著名企业的实践经验），又能具备上述所说的一些关键能力，个人自身的潜质很好，都应有资格成为候选人，并且实践证明，给这样的候选人一个职业发展机会和平台，他（她）能最终创造奇迹，取得良好的人力资源管理效果。
　　第四，尽量消除人力资源管理的“行业壁垒”。大部分企业在选人时，在任职资格上都明确要求必须具有本行业工作经验，结果人为造成的“行业壁垒”限制了企业选人的范围，最终被聘用的人未必很合适。
　　企业人力资源管理是相通的，有行业工作经历固然好，但在选人时，更要注重应聘者所具备的关键能力，即上述所说的人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”，才能提高选人成功率。

　　企业老板个人成长的战略转型点

　　企业的发展方向首先取决于企业家的观念。观念首先是由领导人来改变。因为企业观念的改变不可能是自下而上，只能是自上而下的。
　　——海尔集团首席执行官张瑞敏