第五单元哈佛经理领导权力-第16节
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（3）设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻，出了问题责任由上级承担。这是一种巧妙的〃越权术〃，当然也是一种心术不正的越权术。
（4）向上司的上司禀报请示，或向多个上司请示，即多头请示。利用其他上司了解下层情况周期长及信息的获取〃时滞性〃的局限，取得间接上司的支持，以〃上方宝剑〃迫使直接上司就范。越权就是〃架空上级〃，那些本属上级领导的职权范围的权责，下属设法以某种手段行使了，而下属又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。所以说，越权的危害是明显的。越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离既定的轨道，产生失误。如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。
成功的哈佛经理是如何防止授权的失控、失衡的呢？
（1）成功的哈佛经理对下属的授权一般都能做到收放自如，运筹帷幄。他们认为：把握控制权首先要对下属选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现下属素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、原则，给工作带来了损失、不合格时，虽不能做到立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到能放权能收权。再次是要严格控制数限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准〃先斩后奏〃，更不允许有〃斩也不奏〃的行为。
（2）成功的哈佛经理十分注重把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。监督可防止〃钻口袋〃，被下属牵着鼻子走。权力授出后，哈佛经理的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。哈佛经理要密切关注下属的工作动向、状况及信息，及时地发现问题解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向，但不能到处〃指手划脚〃。下属也有责任和义务向哈佛经理汇报工作情况，不能把上级的监督、管理视为干预。因为〃多一个人的智慧就多一分力量〃，何况上级领导把握全局，心中有各种典型经验，而这些经验对下属的指导作用往往是举足轻重的。
（3）成功的哈佛经理授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力要分布得合理，不能畸轻畸重。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否为其他下属所接受。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。
□要防止〃弃权〃的现象，把握必要的权力
哈佛经理授出责任和权力后，必须保留自己必要的权力和责任，防止放弃职权。
总的说来，哈佛经理要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是从广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务、不同形势环境和不同的授权对象，哈佛经理保留的权力内容不尽相同。但一般说来，第一，哈佛经理应该保留对该系统工作任务结局的最后决策权。即当该系统工作最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时候，哈佛经理要能够正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策。第二，领
导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。有了这一点，就能保证保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调理顺下属之间关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
□要〃因事择人，视能授权〃
授权时，授权者要以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据，切不可因人设事，或以自己的亲疏好恶授权，那样一定会贻误大事，不但不能帮助哈佛经理成事，反而会把事情弄坏，哈佛经理必须吸取历史教训，引以为戒。
九、〃越权〃的表现
哈佛经理有一定的职位，一定的职位赋予一定的权力，这种权力叫职位权力。这是履行法定职务时所必须的权力。但是，这种职位权力时有错位现象，出现实际权力和职位权力不相符的情况。实际权力是由哈佛经理的才能和动机因素共同作用产生的权力。哈佛经理的实际权力超越职位权力的现象，叫做〃越权〃。〃越权〃，既有范围上的〃越权〃，也有使用上的〃越权〃，即滥用权力。
□不该决定的问题，擅自决定
哈佛经理的主要职能之一就是决策。决策，简言之就是作出决定。企业的基层、中层、高层等不同层次的哈佛经理，应根据自己的职责权限，作出自己职责范围内的有关决策。基层决策主要解决作业任务中的问题，包括经常性的工作安排，如每日的任务安排、人员调配、设备使用等，还包括解决生产过程中出现的非正常的偶然事件，如设备发生故障，原材料、设备供应不上等。中层决策主要是关于安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高，原材料不足，某项费用超支等，高层决策要解决的是关系全局性的以及与外界有密切联系的重大问题，如生产项目、产品结构、发展战略、职工培训、选人用人等等。
不同层次的哈佛经理，应该只决策本层次的生产经营和工作中的问题，如果决定其它决策层次的问题，就是〃越权〃。如果企业中层领导去决定作业班次的投入产出，决定机器设备如何维修等具体事宜，就是对下属的〃越权〃；如果决定对外联营、合资经营等重大问题，就是对上级的〃越权〃。
在正副职领导之间，常常发生〃越权〃现象。正职哈佛经理对全面工作负责，副职哈佛经理负责某一方面的工作。在实际工作中，正职领导往往抛开他的副手，做出一些应由副手做出的决定；而副手也常常有应该请示正职领导而不请示，擅自决定问题的现象。
□不该管的事情，插手管理
哈佛经理只应管领导的事。而不少领导人喜欢管事，对下属，甚至对下属的下属的工作，这也看不惯，那也不满意；这也不行，那也不对；在这里挑剔一番，在那里指责一气；立一通这样的规矩，定一套那样的做法；指点指点这，提醒提醒那。在这样的领导人眼里，别人干什么都不行，唯有自己才是最有事业心、责任感的。这样的哈佛经理总是企图把别人熔化掉倒进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样。群众称之为〃爱管闲事的领导〃。他管的倒不一定是〃闲事〃，只是他把许多无足轻重的事看得太重要。这样的哈佛经理以对事业的无限忠诚和高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是，这里怕坏了，那里怕瞎了，什么都去管。在他看来，什么〃越权〃不〃越权〃，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是好心的〃越权〃者，事务主义领导人。
□不该执行的任务，越俎代疱
哈佛经理叫苦不迭的就是〃忙〃。正当的忙是应该的。但是，对有些哈佛经理说来，有很大一部分忙，是由于有许多工作不是哈佛经理必须做的，而应该由职能部门去做。结果领导人越俎代疱，事必躬亲，不分巨细地去做下属具体管理部门的那些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙，既是〃越权〃，又是失职。包揽下面的工作是〃越权〃；忙于具体管理而忘记了哈佛经理的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等工作。
总之，领导不干领导的事，不坚持分层领导的原则，不是一级抓一级，一级管一级，一级带一级，而是越级处理问题，就是〃越权〃的表现。
当然，分层领导的层次划分，要因部门单位性质、规模等的不同而定，不一定都依照基层、中层、高层这样的层次去划分。如比较大的部门或企业，可分为战略规划层、战术计划层、运行管理层。一般企业可分为经营层（最高领导）、管理层（各职能部门）、执行层（车间）、操作层（作业班组）。分层领导的原则，在任何情况下都不是绝对的。如高层哈佛经理，有时直接深入到基层，听取情况，树立典型，解剖麻雀，解决有代表性的问题，这对于推动企业全局工作是十分必要的。
由于单位的规模、财力、物力、人力和工作内容、性质的差异，各层领导职权范围划分是不同的。这个单位的中层哈佛经理的权力可能比那个单位的高层哈佛经理的权力还大。不同单位有不同的大事。这个单位的大事，在那个单位可能是小事一桩。只有按本单位领导的职权划分逐级办事，才不会〃越权〃。
十、〃越权〃的危害
擅长〃越权〃的哈佛经理，总欣赏自己的才干，并为〃越权〃的结果倍感欣慰。认为虽然自己辛苦一些，但事情办得快，办得好，不耽误事。然而，他没有看到〃越权〃的危害。
□有害于工作的正常秩序
生产经营和工作都按照一定的规律运转，呈现一定的程序，是系统工程。分级分层领导，各负其责，各司其职，就是为了维持其正常秩序，以取得良好效果。如果哈佛经理对下级〃越权〃，对工作横加干预，或有意无意地过问、插手、表态，这就打乱了下级的正常工作秩序，使下属无所适从，甚至为难。对上级的〃越权〃指挥，不听不办不好，只好使正常工作程序扭曲，按领导意图办。下级对这种照办，常常是违心的。由于在其位、谋其政，下级哈佛经理熟悉自己职责范围内的工作，对上级〃越权〃指挥、脱离实际的现象很反感，因为他们对正常工作程序破坏可能引起的不良后果，是了如指掌的。破坏正常生产、工作秩序，就像破坏机械运转的方向和速度一样，危害是可想而知的。
□有害于调动积极性
上面已经谈到，哈佛经理的工作，主要的是决策和用人。用人，除了选用人才外，主要是调动人的积极性。这需要多方面的领导方法与艺术，其中，对干部充分信任，放手使用，不〃越权〃处理问题，是一个重要方面。如果〃越权〃行事，包办一切，下属就习惯于服从，而不主动去想、去干。因为他知道，自己想也白想，因为你已经按照自己的意愿替他想好了；学也没有用，因为学不学都要按照你的逻辑办；主动干也不成，因为不一定合你的路数。这样，下属还有什么积极性、主动性、创造性可言？影响下属积极性，同时也就影响了人才的锻炼和成长。
□有害于团结
上下级之间，正职和副职之间，同心同德，团结一致，协调和谐，是企业成功的保证。一有〃越权〃现象，就做不到这些了。哈佛经理的〃越权〃，实际上也是一种〃侵权〃现象。对
下〃越权〃，使下属有职无权，下属就会产生〃上级领导对自己不信任，不重用〃的疑虑；群
众也会对这样有职无权、说了不算的领导产生抱怨情绪，从而使哈佛经理加深了与上级领导人的隔阂。如果是下级对上级〃越权〃，也会有目无领导、不自量力之嫌，这也是影响工作和团结的因素。〃越权〃危害实在甚多。只有无所作为的懒汉和懦夫才欢迎〃越权〃，因为这样他一不操心费力，二少承担责任；只有喜欢依附于领导、阿谀奉承的庸才，才欢迎〃越权〃，因为这样他可以经常跟着领导屁股转，便于溜须拍马。除此之外，没有什么人喜欢哈佛经理〃越权〃，就是说，〃越权〃就大多数人来说，是不得人心的，不利于团结的。
□有害于本职工作的完成
有意无意地习惯于〃越权〃的哈佛经理，脑子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己职权外的事情。形成这样的工作作风、思维走向、心理热点，都在一些细小的具体事情上，很少着眼于关系全局性的大事，形成大事抓不了，小事放不下的局面。同时，人的时间和精力是有限的，用于〃越权〃方面多了，自然减少了用于解决本职工作问题的时间和精力，有害于本职工作的完成。
十一、防止〃越权〃的方法与艺术
下属的〃越权〃有三种不同情况：一是由于职责范围不甚明了，或是写在纸上的明确，在实践中糊涂，因而无意地、不自觉地〃越权〃；二是由于对上级领导有成见，或为了显示个人才能而有意地、不正当地〃越权〃；三是在非常情况下的〃越权〃。哈佛经理要根据不同的〃越权〃情况，采取不同的防止下属〃越权〃的方法与艺术。
□明确职责范围
权力是适应职务、责任而来的。职务，是哈佛经理一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。〃有职无权〃，是被人〃越权〃；〃有权无职〃，是侵越了别人的权力。〃越权〃是
