[管理]新定位-第5节
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最近，保时捷汽车从死亡线上挣脱了出来。1986年，它在美国市场上销售了30；000辆汽车，到1993年却下降到3；700辆，损失惨重。
我们认为，它的问题出在偏离了顾客头脑中对它的911坎诺诺型号（911 Carrera）的认可（后部发动机、空气制冷和6缸型汽车）。
它曾企图说服消费者，保时捷汽车不光有911坎诺诺一种型号，还有968型（前部发动机、水冷、4缸）和928型（中部发动机、水冷、8缸）。
保时捷汽车成了什么样子呢？它成了一种发动机或前或后，或空气制冷或水冷，或4缸或6缸或8缸，或廉价或昂贵的汽车（它丧失了焦点。请详见下一章）。
那么它应该怎么办呢？它调回了头，开始重申自己原来的形象，推出了更新后的较便宜的经典911坎诺诺型汽车。
今天，它的市场占有率在美国市场上已经超过50％，这当然要归功于911型车了。
同样的策略适用于大众汽车。假如它能重新推出新型的“甲壳虫”汽车，可能会大获成功。因为在人们的观念中，大众汽车就是一种小型、安全、经济的汽车。
是啊，弗吉尼亚，你可以回归了，因为人们的头脑是不会改变的。
6大脑丧失焦点
随着时间的积累，许多知名品牌都能在消费者的大脑中留下清晰的印象。人的大脑就像照相机，能够清晰地留下它最钟爱的品牌的形象。
安霍则啤酒公司（Anheuser…Busch）曾骄傲地宣称“这是给你准备的‘百威’啤酒”！其实消费者很清楚他们喝的是什么酒。
“米勒高品质生活”啤酒，或者说平凡的老库尔斯啤酒也是如此。
然而在10年前，百威啤酒公司（Budweiser）推出了15种新产品。米勒（Miller）和库尔斯（Coors）分别推出了14个和11个新品种。
市场上充斥着常规啤酒、淡啤、生啤、扎啤、冷啤、干啤和冰啤等各种类型的啤酒。
现在，“这是给你准备的‘百威’啤酒”的说法只能引起人们的疑问：“你指的是哪一种？”
原先人们脑中清晰的观念现在严重丧失了焦点。也难怪“啤酒之五”开始丧失追随者了。
产品线延伸陷阱
丧失焦点其实全是因为产品线的延伸。这一点在营销界最有争议性。
我们在1972年《广告时代》上登载的文章中曾警告各个公司，不要陷入我们称之为“产品线延伸的陷阱”。
我们在《定位》一书中，用两章的内容论述了产品线延伸问题。
我们在《市场营销的22条不变法则》中指出，它成为企业违背最严重的惟一一条法则。
我们的反对并没有使任何人慢下来。事实恰恰相反。“产品线延伸均稀”已经成为所有商家的突袭策略，就连可口可乐也提出“多品牌”的观念。
多年来，我们成为攻击产品线延伸的惟一的呼声。就连《消费者营销日报》也注意到了这一点：“里斯和特劳特孤军奋战，成为对品牌延伸的惟一彻底的批判者。”（我们的大脑是不会改变的）
直到最近，《哈佛商业评论》做出了裁断：“未经核实的产品线延伸能够弱化品牌形象，破坏商业联系，掩盖增加的亏损。”
我们应该继续朝着这个方向努力。
观念问题
对这个问题的看法从根本上说是个观念问题。各个公司总是从经济角度看待他们的品牌。为了获得成本效率并在商业上被承认，他们非常乐意把一个高度集中的产品的焦点分散，使产品由原来代表一种类型和观念变成代表两种、三种或更多种类型和观念。
我们从大脑的角度看待产品线延伸问题。你的品牌种类越多，大脑的焦点就越分散，就像雪佛莱牌汽车一样，逐渐在人们的头脑中失去意义。
斯科特（Scott）是卫生纸的领先品牌，它也进行了产品线的延伸，增加了斯科提斯、斯科金斯、斯科托斯等种类。结果“斯科特”很快在品牌排行调查中名落孙山（“斯科特”在人们的头脑中已经没有什么具体含义了）。
危险：高度集中的专一品牌
如果没有像威普先生和他的易压缩的“彻明”（Charmin）品牌卫生纸的出现，“斯科特”的日子可能还好过一些（你的焦点丧失得越严重，就越容易受到伤害）。“彻明”成为卫生纸品牌的领先者指日可待了。
近期商业史的发展证实了我们的观点。
宝洁公司的“克罗斯克”（Crisco）一直是起酥油的领先品牌。后来，全世界的人们开始食用植物油。当然了，宝洁公司就推出了“克罗斯克”植物油。
在植物油战斗中，谁会获胜呢？当然是威森牌（Wesson）了。
日子一天天过去，玉米油又开始流行。威森当然就开始引进技术，推出了威森牌玉米油。
谁将获得玉米油战斗的胜利呢？当然是莫左拉牌（Mazola）了。
不含胆固醇的玉米油的成功又使不含胆固醇的人造玉米油开始流行。因此，莫左拉推出了莫左拉牌人造玉米油。
人造玉米油的获胜者又是谁呢？当然了是弗莱什曼牌（Fleischmann）了。
看上述每一种情况下，只有专一产品和高度集中的竞争者才是赢家。
一些令人惊异的调查
如果一个公司在现有的商标名下推出大约70％的新产品，你就会想，肯定会有相关的数据支持产品线延伸。
事实恰恰相反。
《消费者营销日报》（Journal of Consumer Marketing）提到，尼尔森曾进行过一次大规模的调查，调查范围包括美国和英国的5个市场上推出的115种新产品。他把在两种情况下推出的产品所赢得的市场份额进行比较，一种情况是在已有的家庭商标或共同商标名下推出的产品，另一种情况是在新商标名下推出的产品。在每种商标名推出的每两年后计算一次市场份额。结果，品牌延伸完全不如新商标名下的产品所带来的市场份额大。
一些令人惊讶的数字
我们必须给出一些数字来支持上述观点。1979年，“米勒高品质生活”（Miller High Life）和米勒淡啤（Miller Light）销售量为3；500万桶。百威啤酒的基础品牌的销售量为3；000万桶。
到1990年，米勒公司在产品线中增加了“真实”（Genuine Draft）牌生啤。它的三个品牌的销售量为3；200万桶，比1979年减少了300万桶。同时，老百威啤酒的销售量增长到5；000万桶。
你可能认为米勒公司销售量的下降会给安霍则公司提供关于产品线延伸的反面教材。你错了。百威啤酒沿循了米勒啤酒的做法，开始增加其他的百威品牌（百威淡啤、干啤、冰啤等等）。
结果，百威的销售量从5；000万桶滑落到4；300万桶。品牌越多，焦点越分散，销售量就越下降。
另外还有一项调查，把84种非耐久的新消费品的存活率（6年后）进行了比较。结果没有发现品牌延伸同新品牌的推出之间有明显的差异。
这项调查表明，相对于新品牌的推出，品牌延伸几乎毫无优势可言。考虑到品牌延伸本身固有劣势，情况就更令人不安了。
影响的波及问题
产品线延伸还有一个人们较少谈论的副作用。
产品线持续延伸会使更多的品牌受到负面宣传的影响。一种品牌的负面宣传会连累共用一种名称的其他产品。
在澳大利亚，科尔盖特？帕尔莫里夫公司（Colgate Palmolive）把家庭的姓名用于几乎所有产品上，而它曾对一种带有氰化物的产品做过大量的宣传，结果它的负面影响波及到了所有产品。
专一产品的武器
专一品牌会给人们留下深刻印象，下面我们就论述一下其中的一些原因。
首先，专一品牌可以把精力集中到一种产品，一种利益，以及一种信息上。这种集中性可以使商家提供产品的某一强烈特征，使其很快深入消费者的头脑。这里有几个例子，比如达美乐比萨饼店（Domino’s Pizza）定位在外送服务上。必胜客（Pizza Hut）不得不强调它既有外送业务，又可店内食用。
德罗赛尔牌电池（Duracell）定位于耐用的碱性电池，而水备牌电池（Everady）则强调自己的闪光、耐用，及可再次充电的性能（后来永备牌电池变聪明了，开始只强调电池的增能器，这个策略非常好）。
凯斯特罗（Castrol）公司可以把精力集中在适用于高性能小发动机的油料上。潘左尔（Pennzoi）和魁克（Quaker State）则出售适用于所有类型的发动机的油料。
专一品牌的另外一个武器是拥有被看做专业或最佳品牌的能力。克雷公司（Cray）生产的巨型计算机是最好的。费城生产最美味的奶油干酪（可以说是最早的）。
最后，专一品牌可以成为同类产品的代用词。比如“施东”已经成为“复印”的代用词（“请把材料给我‘施乐’一下”）。
联邦快递公司（Federal Express）成为连夜快递的代用词（“我会给你‘联邦快递’一下”）。
3M斯科什（3M’s Scotch）胶带成为透明带的代用词（“我会把它‘斯科什’在一起的”）。
尽管律师们讨厌把商标名作为代用词，但这种做法是营销战争的最终武器，只有专一品牌才能做到，而品牌延伸却做不到。
没有人会说“给我一瓶通用电气公司的啤酒。”
莱维的教训
莱维？施特劳斯公司（Levi Strauss & Co。）是一家传奇性的牛仔裤生产商。这家公司就曾深刻地领会了产品线延伸和丧失焦点的破坏力。
在20世纪70年代和80年代早期，它冒失地进行了产品线延伸的尝试。
它仍旧保留牛仔裤产品，但是，它意识到更加休闲的服饰开始流行，于是推出了莱维牌休闲服和莱维牌棉布裤。它又采取了更好（其实更糟）的策略，推出了莱维牌鞋类。
为了进军服饰市场，莱维？施特劳斯公司推出了潘特拉牌运动装、莱维牌精品服饰，以及莱维牌便装和休闲西服。
莱维牌的东西太多了。局面已经太混乱。厚而粗的斜纹棉布、耐久和工装等观念阻塞了休闲装购买者的大脑。
一个新品牌
莱维公司男装部的一些人又把公司拉回到他们称之为“核心能力”的观念上。由于公司的牛仔裤产品集中于生产最好的粗布牛仔裤，莱维公司男装部开发了一种新的品牌“多克斯”（Dockers）。
多克斯系列产品的销售对象是身穿莱维牌牛仔裤长大的25岁到45岁的人。它的空间大，处在高消费层，还有非粗布的商标名，这些都使它的销路看好。它的销售情况确实不错，收入高达10亿美元。
今天，莱维公司成为拥数十亿美元资产的全球性企业，多克斯也成为美国销售最好的裤装（实际上多克斯获得了巨大的成功，公司把品牌推出了瑞典、德国和欧洲其他国家）。
回想在19世纪50年代加州的淘金热中，这家公司每年向淘金者们只售出数百条牛仔裤，现在的变化太令人感叹了。
你可能会说真正的金子并没有埋在山里，而是暗藏在牛仔裤里。
第二部分 对待变化
为了生存，也为了避免我们称之为“未来冲击”的形势，每个人都必须拥有比过去更无限的适应性和能力。
——阿尔文？托夫勒
《未来冲击》
7重新定位：定位所在
这是检验商业人士头脑的时刻。
阿尔文？托夫勒曾写过一本著名的书《未来冲击》。书的主旨是，持续加速发展的变化会给人们带来冲击性的影响。
时间证明了他的预言的准确性。但是他没有提到快速的变化对企业的影响。这种影响也是具有破坏性的。
美国一些最大、最成功的公司都曾遭到变化的挑战，甚至被变化打败。例如通用汽车公司、IBM公司、西尔斯公司、西屋电气公司、数字设备公司、王安电脑公司，以及柯达公司等等不胜枚举。
看不到变化
公司倘若失去市场方向，很快就会遭到报应。今天，丧失市场定位的危险尤为严重。下面是其中四条主要的原因：
1、技术的快速发展。
2、消费都态度快速的、不可预料的改变。
3、全球经济的竞争加剧。
4、美国公司内部产品拓展管理人员竞争的加剧（员工的竞争对公司发展有利）。
现在更应注重“重新定位”，而不是“定位”（1994年，“重新定位”这个词在美国商业刑物上出现了5；155次）。
通用汽车公司的悲哀史
我们来看一下通用汽车公司的困境。1921年，小阿尔弗雷德？P？斯隆就任后，发现七种汽车品牌都在中档市场进行竞争。这些车平均售价在1；200美元左右。他非常明智地取消了其中两种品牌，把剩下的品牌重新定位在不同的价位：
雪佛莱……………………………………450…600
旁蒂克……………………………………600…900
奥兹莫比尔………………………………900…1；200
卡迪拉克…………………………………1；700…2；500
他获得了巨大的成功，多年来这五种品牌使通用汽车公司的市场份额增加到近50％。
然而，通用汽车公司不能永远靠阿尔弗雷德支撑下去。阿�
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