[管理]新定位-第17节

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售，而我的这个战略在本质上同他们的决定相冲突。会议结束之时，一位高级主管盯着我的眼睛说：“两年前我们需要你的时候，你在哪儿？”（两年前，这个错误的决定被提交到董事会进行首次批复）
尽管这位主管现在明白了那是一种错误决定，他却对我说他无法承认他犯了这么重大的错误。从他的角度来讲，他的反应是可以理解的，但从公司的角度来讲，却是悲惨的。后来他们的一家竞争者采用了同样的战略，结果赢利数十亿美元。想到这一点，他们公司就更惨了。
只有首席执行官能够改变计划，可他却不在会议室里。
“我负责这项工作”
你遇到的另一种问题是，你的上司或你的广告代理商总是带有“自以为是”的态度。他们不喜欢外人做他们的工作。他们对自己说：“不管怎么样，我是负责人。如果我接受了别人的主张，我的上级会把我看低的。”
这种情况很严重。我发现，这种类型的人并不推翻“外人”的主张，而总是不断地把自己的想法和主张同时加进去，也可以说是做出他们自己的贡献。结果总是做出一个同以前不完全一样的改进过的战略，就像是改了配料的蛋糕。这个战略表面看起来还同原先一样，可是味道肯定和以前不一样了（广告代理商特别擅长做这种修改）。
在一个组织里，你的职位越高，你就越少遇到这种种自以为是的问题。
小心谨慎
如果由于某种原因，无法让合适的人到会议室里来，你必须想办法让首席执行官参与进来。没有首席执行官的参与，你的战略就无法顺利执行。因此，你的报告必须小心谨慎，注意措辞，你的上司要是看着顺眼，就会把你的战略提交给首席执行官。
例如，你可以把这本书中“世界已经改变”那一部分放到你的报告的开头部分。这样就会自动传达一种信息，即早期决定出台时，不管现在看来是对是错，在当时都显得很正确。
这种方法可以缓和“自以为是”的人的情绪；因为你为他们以前的错误找了借口。同时，世界正在变化的观点听起来确实很有道理，首席执行官会因此注意你的报告的。
但是这些还不够。
使用类比
你不能让你的报告显得咄咄逼人，你可以找找历史上其他公司的一些类似案例，用到你的报告的序言中。
这样，你就是在说：“某公司也尝试过同样的事情，可是结局很惨。”不要忘了再加上一条：“当然了，这种事情不会发生在我们身上的。”
相信我，人们得知他人犯的错误时，会变得非常客观。你的上司会想：“我真幸运。看来这事会发生到我们身上。我得赶紧让老板看看这东西。”
缓速执行
最后，任何困难的定位战略都要有条不紊地慢慢展开，特别是对于“重新定位”战略。
人们适应变化需要时间。你把变化速度放慢，就能缓解巨大战略变化产生的焦虑情绪。
有人曾说：“多数人都能适应旧的方式，也能适应新的方式。关键在于新旧的过渡。”
多年前，我和艾？里斯建议“汉堡王”暂停对麦当劳“儿童乐园”的模仿，把自己重新定位成成年人和青年人的乐园。这就意味着要把一部分市场让给麦当劳，还必须替换掉特许经营店里的设备。
这表示战略必须发生巨大变化，汉堡王马上为此感到忧虑重重。因此，这项战略要想顺利执行，必须慢慢展开。不幸的是，焦虑情绪占了上风，机会就这样错过了。
所有这些都无可争议地表明，“定位”是件非常严肃的事，“定位”为公司的产品战略确定了方向。重大决策制定时，高层管理人员必须在场。
商战是思想之战，战场就在消费者的大脑里（地位的对抗）。
如果你没有简单而又独特的想法来推进你的公司或晶牌，你最好有一个好的定价。
　
译后记
本书原名New　Positioning。作者是美国著名市场营销战略家杰克？特劳特和史蒂夫？瑞维金。
如今的商战日益激烈，各个商家纷纷推出不同的战略，并在市场中寻找各自的定位，定位的重要性已不容置疑。而到底什么是定位呢？
本书作者运用他们在商业战略和定位方面长期的工作经验，提出定位领域的一些新观点。他们指出，定位是争取消费者大脑的过程，是一种心理战。为此，本书作者经过详尽的调查，多方引证，详细剖析了人类大脑的结构和功能，并引用多位心理学家的观点，无可争议地证明了定位的重要性及定位过程中一些关键所在和一些误区。本书使人读后茅塞顿开，爱不释手。
本书作者大量举例，案例分析充实多样，文笔流畅，语言浅显易懂、风趣幽默，具有说服力，对商界人士来说是一本极具实用性的参考书。不仅如此，我们认为此书对于帮助普通读者进行自我定位也有借鉴作用。
关于本书的翻译，我们尽量做到忠实原著，保持原著风格，并对难解之处做出注释以供参考。由于水平有限，不足之处望广大读者予以指正。


译　　者
2002年3月

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