(美)彼得·圣吉-第五项修炼-第36节

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从悬挂自己的假设。
　　　　鲍姆认为一个人一旦坚持“事情就是这样”，深度汇谈就被阻断。因此深度汇谈时，必须非常用心，因为“心智倾向于避免悬挂假设，而采用没有商量余地及非常肯定的意见，以使我们觉得必须为它辩护。”
　　　　以一家高度成功的科技公司最高层管理团体的深度汇谈为例，参加的主管都觉得公司内的研发部门与其他单位之间存在很深的歧见；这个歧见是由于该公司自创办以来，一直重视研究发展。该公司在过去三十年之中，率先推出一连串轰动市场的创新产品，并成为该项产业的标准。产品创新是该公司市场声望的基础。因而，即使这个部门间的歧见造成了许多问题，还是没人有勇气把它提出来谈论。该公司长久以来十分珍惜它的技术领先地位，并且赋予具有高度创造能力的工程师，追求自己产品愿景的自主性。
　　　　当被要求谈论“悬挂所有的假设”时，行销主管问道：“所有的假设？”“是的，所有假设。”他得到肯定的回答，但是看起来很困惑。在接下来的谈话中，行销主管承认自己心中持有研发部门自视为公司得胜关键的假设，并由此他进一步假设这使研发部门漠视可能影响产品发展的市场资讯。研发部门经理这时表示，他也假设别人是这样看他，而令人意外的，他觉得这个假设限制了研发部门的效能。于是双方都体认出这些假设全是“假设出来的”，而不是经过验证的事实。结果，接下来的深度汇谈变成很开放，对一些看法进行不同的探讨，讨论之诚恳和深入是前所未见的。
　　　　“悬挂假设”，很像第十章“心智模式”所讨论的反思与探询技巧中所看到的“跳跃式的推论”与“探询推论背后的论证”。但是在深度汇谈中，悬挂假设必须集体去做。团体悬挂假设的修炼，可以让成员更清楚地看见他们自己的假设，因为此时可以把自己的假设跟别人的假设对照。鲍姆认为悬挂假设是件不容易做好的事情，这是因为思维本质的缘故；思维会不断的使你深信，事情原本就该如此。团体悬挂假设的修炼，是此种错觉的解毒剂。

　　　　　　　二、视彼此为工作伙伴

　　　　团体的成员只有视彼此为工作伙伴，才能共同深入思考问题和发生深度汇谈。视彼此为工作伙伴很重要，因为在团体沟通的过程中，彼此的思维会不断地补足和加强。把彼此视为工作伙伴，能产生较好的互动。这看似简单，但是它能够使情况大为改观。
　　　　视彼此为伙伴，对于建立一种成员彼此间关系良好的气氛，以及消除深度汇谈时由于阶级差距所带来的障碍有所帮助。因为在深度汇谈中，人们确实觉得好像他们是在建立一种新的、更深入的了解。彼此视为伙伴，看似简单，却极为重要。我们跟伙伴与非伙伴的交谈方式不同。有趣的是，随着深度汇谈的进展，团体成员会发现，甚至跟那些原先与他们没有多大共同处的人，也发展出伙伴的感觉；其中关键在于彼此视为伙伴的意愿。此外，将假设悬挂出来也常令人觉得不安，视彼此为伙伴可以减少这种不安的感觉。
　　　　工作伙伴的关系，并不是说需要赞成或持有相同的看法。视彼此为伙伴真正能发挥力量，反而是在看法存有差异的时候。虽然伙伴的感觉，在每个人都赞成的情况下较为容易产生；但如能在意见出现重大不一致的情况下，发展出此种视“反对者”为“意见不同的伙伴”的想法，则收获更大。
　　　　鲍姆认为在组织进行深度汇谈是极不容易的，主要是由于组织阶层会使伙伴关系难以建立。他说：“阶层和深度汇谈是背道而驰的，而组织要避开阶层结构很困难。”他问道：“那些掌握权力的人真能和部属平起平坐吗？”这样的问题对组织中的团体有几项启示。第一，每一位参加深度汇谈的人，真正想要得到深度汇谈好处的意愿，必须高于保持阶层优势的欲望。在组织的深度汇谈中，不但要除去因地位高而可能占优势的情况，同时要避免因地位低而害怕陈述自己看法的情况。深度汇谈是极有趣的，但需要有意愿多方探索这些被提出的新构想，并检验和测试它们。如果过度关切谁说了什么，或自己的想法是否愚昧可笑，“深度汇谈”就不再是有趣的过程了。
　　　　悬挂假设及视彼此为伙伴这些条件一定要确实做到。我们发现，在团体中，如果每个人事先知道他在深度汇谈中被期望什么，则许多组织中的团体都具有接受这项挑战的能力。事实上，我们在内心深处都有深度汇谈的渴望，特别是在针对最重要课题的时候。但这并不意味在组织内深度汇谈总是可以做到的；如果参加深度汇谈的成员，不愿奉行悬挂假设与建立伙伴关系的条件，是不可能做到深度汇谈的。

　　　　　　　　三、掌握深度汇谈精义与架构的辅导者

　　　　缺乏熟练辅导者的情况下，过去的思维习惯会不断把我们拉向讨论，而拉离深度汇谈。尤其是在发展深度汇谈成为团体修炼的早期，我们习于将思维所代表的假设视为真相本身，相信自己的想法比别人的更正确，并怯于在众人面前将自己的假设悬挂出来；至于要将“所有的假设”都悬挂出来，更是令人感到不安。（总是该有一些假设要保留一下吧；否则叫我怎么做人？）
　　　　一个深度汇谈的辅导者必须做好一个“过程顾问”（process　faclltator）的许多基本工作，这包括帮助人们了解他们自己才是过程与结果的“主人”——对深度汇谈结果负成败责任。如果辅导者未能扮演好角色，让成员感觉某项话题被刻意地禁止，成员便会开始抱着保留的态度，而不愿悬挂假设。辅导者也必须保持对话的进行顺畅而有效率。如果有人在不该讨论时，开始把过程转向讨论，辅导者要能及时识别并佐正之。更重要的是，辅导者对于进行中的汇谈过程，总是小心翼翼地拿捏应该启发或直接协助，且不以专家的姿态出现，以免有些成员因过份注意辅导者而分散了注意力，或疏忽了自己的想法及责任。
　　　　除此之外，辅导者的另一项功能是：基于他对深度汇谈的了解，使他可以透过参与去影响深度汇谈发展的动向。譬如，在某一个人作了某项观察与推论之后，辅导者可能提醒大家：相反的情况也可能是对的。也就是说，除了担任深度汇谈的提醒者之外，辅导者的参与也是一种深度汇谈的示范。深度汇谈的艺术在于体验其中的意义，也就是看清当下需要说的话。辅导者只在必要的时刻讲话，而且做正确的示范，这比任何抽象的说明更能加深他人对深度汇谈的体认。
　　　　当团体养成了深度汇谈的经验与技能，辅导者的角色渐渐变成不那么重要，或可以成为参与者之一。一旦成员深度汇谈的技巧养成了，团体就养成一种没有领导者的群体。在习于深度汇谈的社会中，通常不需要指定辅导者。譬如，许多美国印第安族群，深度汇谈的修炼境界便已高达如此；其中巫医和智者各有他们自己的角色，但是群体能够靠自己开始进行深度汇谈。

　　　　　　　交互运用深度汇谈与讨论

　　　　在团体学习之中，讨论是深度汇谈不可少的搭配。讨论是提出不同看法并加以辩护，这可能对整个状况提供有用的分析。深度汇谈则是在提出不同的看法，以发现新看法。通常我们用深度汇谈来探究复杂的问题，用讨论来作成事情的决议。因此如果团体必须达成协议，并必须作成决定，讨论是需要的。在讨论之中，大家依据共同意见，一起来分析，以及衡量各种可能的想法，并由其中选择一个较佳的想法（也许是原来的想法之一，或是从讨论中得到的新想法）。如果具有成效，讨论将汇集出结论或行动的途径。相反的，深度汇谈是发散性的；它寻求的不是同意，而是更充分掌握复杂的议题。深度汇谈和讨论都能产生行动的新途径；如何行动通常是讨论的焦点，然而新的行动只是深度汇谈的一种副产品。
　　　　一个学习型的团体善于交互运用深度汇谈与讨论。二者的基本规则不同，目标也不同，如果无法加以区别，通常团体就既不能深度汇谈，也无法有效地讨论。
　　　　经常深度汇谈的团体，成员之间会逐渐形成一种独特的关系。虽然这种关系对讨论不一定有所帮助，但是他们发展出一种彼此间深深的信任。他们对每一位成员独特性的观点，逐渐有了充分的了解。另外，他们体会如何温和主张自己的看法，而使更广泛的见解逐决出现。他们也学习如何持有立场，而不被自己的立场所“持有”的艺术。当需要为自己的看法辩护时，他们不会冲动，或固执己见、毫无转圜的余地，或把赢当作第一要务。
　　　　此外，与深度汇谈所需的技巧大致相同，探询与反思（本书第十章“心智模式”所介绍的）也是讨论必备的技巧。事实上，深度汇谈如此重要的理由之一，是它提供一个有安全感，又可让心灵自由发展的环境，使这些技巧得以磨练，并能引发深入的群体学习。

　　　　　　反思、探询是深度汇谈的基础

　　　　在鲍姆的思想中，我们得到了在第十章中所谈的“行动科学”方法的回响，即让个人的想法摊出来接受影响的重要性，以及澄清我们的心智模式与真相混淆的问题。鲍姆的成就之所以不凡，是因为他清晰地描述了一个新的愿景，指出在群体之中一种新的可能，以超越行动科学家所指陈的“无能为力”。此外，鲍拇指出深度汇谈是一种团体的修炼，无法由个人达成。
　　　　深度汇谈的目标之一是，为一个群体汇集更多的意义和想法。这个目标，乍看之下可能显得有些难于理解，但对于长久以来一直想培养集体探询与建立共识的管理者而言，是深切需要的。
　　　　这些管理者早就学会区别两种类型的共识：一种是“向下聚焦”型的共识，在各种个人观点之中找出共同部分：另一种是“向上开展”型的共识，寻找一个比任何个人观点为大的景象。第一类型共识是以个人观点的内容为出发点，找出自己与他人看法的共同部分，而建立起大家都同意的共同立场。第二种类型则是一种探究真相的方式，是以每个人都有一个观点的想法为基础，来建立更高层的共识。每个人的观点都是对一个较大真相的独特视角；如果我们彼此能透过别人的观点来“向外看”，则每一个人都将多看到些自己原来看不到的事物，而深度汇谈有助于形成这种共识。
　　　　如果深度汇谈明确地成为团体学习的一个特有的愿景，那么反思与探询的技巧，对于实现这个愿景是不可或缺的。正如个人愿景提供建立共同愿景的基础，反思与探询技巧也提供了深度汇谈与讨论的基础。建立在反思与探询技巧上的深度汇谈，将是一种更可靠的团体能力，因为它较不依赖如团体成员之间、某种良性关系这类特定的先决条件。

　　　　　　善用冲突

　　　　和一般的想法相反，杰出的团体的特性并不是没有冲突。相反的，就我所知，团体不断学习的一项可靠的指标，是看得到彼此想法之间的冲突。杰出团体内部的冲突，往往具有建设性。事实上，建立愿景的过程，便是从原本相互冲突的个人愿景之中，逐渐浮现出一个共同愿景。即使当人们已经分享一个共同愿景，对于如何达成愿景，可能仍有许多不同的想法。愿景愈是崇高，我们对于如何达成愿景就愈加不确定，冲突也愈多。当团体中每个成员都苦于无法找到新的对策时，摊开相互间的冲突，让想法自由交流是很重要的；此时冲突实际上成了深度汇谈的一部分。
　　　　在另一方面，平庸团体的内部，通常以下列两种方式之一来处理冲突：不是表面上看起来都没有冲突存在，就是为极端的见解僵持不下。表面呈现和谐的团体，成员们相信，为了维持团体的完整，必须抑制互相冲突的看法。他们认为，如果每个人都说出自己心中的想法。团体将会被不能凋合的歧见弄得分崩离析。在一个意见极端化的团体中，互相冲突的看法根深蒂固地存在团体里；虽然每个人都知道其他人的立场是什么，但少有愿意退让的。

　　　　　　习惯性防卫

　　　　阿吉瑞斯和他的同事共花了二十五年以上的时间研究这个困局：为什么聪明而又有能力的管理者，在管理团体之中常无法有效学习。结果他们发现：杰出的团体与平庸的团体之间的差别，在于他们如何面对冲突，和处理随着冲突而来的防卫。阿吉瑞斯说：“我们的内心好像被设定了习惯性防卫的程式。”
　　　　如第十章“心智模式”所述，习惯性防卫是根深蒂固的习性，用来保护自己或他人免于因为我们说出真