(美)彼得·圣吉-第五项修炼-第11节
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不论是透过积极干预或徒增压力的克制本能，更加用力推进只有令人精疲力竭。身为个人或组织，我们常不自觉被吸进补偿性回馈的陷阱，且以自己的努力不懈为荣。当我们的努力未能产生持续改善的效果时，我们更加用力向前推，那种忠实殷勤，就像“拳击手”一样，坚信努力工作将克服所有障碍，这将使我们无法看见自己反而助长这些障碍。
三、渐糟之前先渐好
那些效果不彰的干预措施之所以能引诱许多人采用，是因为在短期之中我们确实可看到一些效果：新房屋建好了、失业的人受了训练、饥饿的孩童获得照顾、不足的订单有了补货、把烟戒掉、解除孩子的压力、避免了与新同事的冲突……。然而补偿性回馈通常要经过一段时间的“滞延”（delay）才会被发现，也就是短期利益和长期弊害之间的时间差距。《纽约客》（The NeW yorker）杂志曾登载一幅卡通：有一个人坐在倚子上，推倒左边的一个大骨牌。他告诉自己：“我终于可以松一口气了。”然而他没有看见那骨牌正要倒向另外一个骨牌，而后倒向另外一个，一个接着一个，骨牌链最后将统一圈从他的右边击中他。
许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的假象，这是为什么只重表面的政治性决策（例如为了讨好老板）常制造出反效果的原因。似乎人类已发展出一套复杂的系统，有办法使任何事情在短期看来很好，但是最后补偿性回馈会阴魂不散的回来找你。就像骨牌圈移动的时间滞延，系统问题很难当下辨认。典型的解决方案常可在开始的时候治好症状，我们觉得好极了，误认现在已有所改善，或甚至问题已经不存在。但在二、三年，甚至四年之后，以前的问题会再回来，甚至有新的问题因此而引发。到那个时候，旧人已走，新人将面对更难处理的问题。
四、显而易见的解往往无效
这是一则古老故事的现代版。过路人遇到一位醉汉在路灯下，跪在地上用手摸索。他发现醉汉正在找自己房屋的钥匙，便想帮助他，问道：“你在什么地方丢掉的呢？”醉汉回答是在他房子的大门前掉的。过路人问：“那你为什么在路灯下找？”醉汉说：“因为我家门前没有灯。”
有灯光才易寻找，因此醉汉也不追究钥匙真正掉在哪里。看到灯光便开始找。在日常生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。虽然有时候钥匙确实是在路灯下，但是也经常掉在暗的地方。当我们努力地推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是“非系统思考”的结果。
五、对策可能比问题更糟
有时候容易的、或熟悉的解决方案不但没有效果，反而造成极危险的后遗症。比方说，有些人以饮酒来消除压力，没想到后来却养成酗酒的恶习。
应用非系统的解决方案，在日后常需投入更多心力去解决后遗症。这是为什么政府许多构想拙劣的干预政策不仅没有效果，反而降低地方人士解决自己问题的能力、增加对政府的依赖。短期改善导致长期依赖的例子俯拾皆是，系统思考学者称这个现象为“舍本逐末”——把担子转给干预者。干预行动也许是中央对地方政府善意的补助，但所有的协助只会让系统的根本更弱、更需要帮助。
如米铎丝说的：“舍本逐末的例子是容易和有趣，但有时候是吓人的，”而这种例子也不限于政府部门。我们把简单的算术交给口袋型计算机去做、把照顾老人的担子转给疗养院。为了便于管理，我们将原本各自林立的独立社区，改成大型的住宅计划。冷战把谈判求和转成加强军备，因此军事及相关的产业随之蓬勃。在商业界，我们可以把担子转给顾问或其他公司，依靠他们的协助，而未进一步训练自己的经理解决问题。如此日子久了以后，干预者的力量日益增长—…·，不论是药物对个人的控制、军事预算对整体经济的影响、外国军援对国家主权的威胁，或是企业求助预算的增加，情况都一样。
如米锋丝所说的，为了避免舍本逐末结构的弱点，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。有时候这是很不容易的。管理者在把人事问题转给管理顾问公司后，可能发现如何将担子接手回来才是真正的难题。学习如何处理人事问题，得投入许多时间与全心投入的。
六、欲速则不达
这也是一个老故事：乌龟跑得慢，但是他最后赢得比赛。企业界人士通常希望的成长速度是：快、更快、最快。然而实际上所有自然形成的系统，从生态到人类组织，都有其成长的最适当速率；而此最适当速率远低于可能达到的最快成长率。当成长过速，系统自己会以减缓成长的速度来寻求调整；然而在组织中，这种调整常会使组织因而被震垮，极其危险。第八章中谈到人民航空公司的故事，便是一个欲速则不达（甚至于倒闭）的例子。
无论是管理者、政府官员、社会工作者或其他角色，当面对这些复杂社会系统中令人不满的问题，而试着有所作为时，常常因为看到这些系统原理的运作如何阻挠行动，而感到非常气馁。生态学家兼作家汤玛斯（Lewis Thomas）将这种气馁称为“本世纪最严重的无力感之一”。这些系统运作所产生的干扰，甚至可以成为他们放弃行动的借口。因为行动可能使事情更糟。然而系统思考的真正涵义不是不行动，而是一种根植于新思考的行动。以系统思考处理问题，比一般处理问题的方式更具挑战性，但也更有希望。
七、因与果在时空上并不紧密相连
以上所有的问题，皆肇因于复杂的人类社会系统的基本特性：“因’与“果”在时间与空间上并不是紧密相连的。我所谓的“果”，是指问题的明显症状，例如吸毒、失业、贫穷，和生意上订单减少，以及利润下降等。而“因”是指与症状最直接相关的系统互动；如果能识别出来这种互动，可以产生持久的改善。为什么这是一个问题？因为大多数的人往往假设因果在时间与空间上是很接近的。
孩提时玩游戏，问题跟解决方案在时间上都不会相距很远。在成人的世界中，例如管理者，也倾向于同样的看法。如果生产线发生问题，我们在生产方面找寻原因；如果销售人员不能达成目标，我们会认为需要以新的销售诱因或升迁来激励他们；如果住屋不够，我们建造更多的房屋；如果食物不够，解决方案则必定是提供更多食物。
正如啤酒游戏（见第三章）中各个角色最后所发现的。问题的根源既不是问题的艰难度，也不是对手的邪恶，而是我们自己。在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距。要修改这个差距的第一步，是撇开因果在时间与空间上是接近的观念。
八、寻找小而有效的高杠杆解
有些人叫系统思考为“新的忧郁科学”，因为它告诉我们：最显而易见的解决方案通常是没有功效的；短期也许有改善，长期只会使事情更恶化。但是另一方面，系统思考也显示，小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善。系统思考家称此项原理为“杠杆作用”（leverage）。
处理难题的关键，在于看出高杠杆解的所在之处；也就是以一个小小的改变，去引起持续而重大的改善。但要找出高杠杆解（即找出最省力的解），对系统中的每一个人都不容易，因为它们与问题症状之间，在时空上是有一段差距的。找高杠杆解是一种挑战，在挑战中生命也意趣盎然。
傅乐（Buckminster Fuller）对杠杆作用有一个绝佳的比喻，那便是“辅助舵”。它是舵上的小舵，功能是使舵的转动更为容易，船也因它而更加灵活。船愈大愈需要辅助舵，因为在舵四周大量流动的水使舵的转动困难。
用辅助舵来比喻杠杆作用之巧妙，不仅是因为它的效益，而且是因为以它极小的体积，却能产生极大的影响。假设在完全不懂流体力学的情况下，你看见一艘大型油轮在大海中航行，要使油轮向左转，你应该推什么地方呢？你或许会到船头，尝试把它推向左。但是你可知道，要使一艘以每小时15海里的速度前进的油轮转向，要多大的力量吗？最省力的方法是寻找杠杆点。杠杆点位于船尾，把油轮的尾部向右推，油轮便能向左转。这便是小小的舵所产生的神奇功效。
辅助舵这个小装置，对庞大的轮船有很大的影响。当它被转向某一方向时，环绕着舵的水流被压缩，造成压力差，把舵“吸”向所要的方向。整个系统——船、舵、辅助舵，透过杠杆原理运作。飞机也是利用机翼上下的压力差，而将巨大的机体“吸”上天空的。然而，如果你不了解流体力学，你便完全看不见它的作用。
除非我们了解这些系统中各种力量的运作，人类系统的高杠杆解也是不明显的。要找出高杠杆解并没有简单的规则可循，学习系统思考可以帮助我们提高找到它的机率。我们可从学习者系统背后的“结构”而非看“事件”开始。第六章后面所附的每一个“系统基模”（systems archetype），都是跟寻找高与低杠杆解有关。
观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考，是另外一项需要铭记于心的重点。
九、鱼与熊掌可以兼得
有的时候，即使是最两难的矛盾，当我们由系统的观点看来时，便会发现它们根本不是什么矛盾。一旦改采深入观察变化过程的“动态流程思考”，我们就能识破静态片段思考的错觉，而看到全新的景象。
譬如，多年以来制造业认为他们必须在低成本与高品质之间作抉择，因为他们认为品质较高的产品，制造的成本也必定较高，因为要花较长的时间装配，需要较昂贵的材料与零部件，并且必然要更严密的质量管理。他们一直没有考虑过，以长期来看，提高品质与降低成本是可以兼得的。因为只要基本工作流程改善，便能够消除重作、缩减品检人员、减少顾客抱怨、降低售后维修成本、提高顾客忠诚度，以及减少广告及促销等成本。相反的，他们通常不采取两者兼得的方式，他们宁愿专注在其中一个目标。当然时间、金钱和组织变革是发展新策略必须先期投入的成本。只要你有耐心，先专注在流程改善上，随后一段时间，品质会上升，成本也会上升；但不久之后，你就发觉有些成本快速下降，数年之内，成本大幅下滑，两者兼得。
许多类似的进退两难矛盾——像是由中央控制还是由各分公司自己决定、如何留住员工又不让劳工成本增加太多、如何鼓励个人又不破坏团体精神等——之所以会发生，乃是由于我们以静态片段的方式来思考，因此极易以僵硬的二分法来做选择。在短时间内，我们或许必须二者择一，但是真正的杠杆解在于，看出如何在经过一段时间以后，两者都能改善。
十、不可分割的整体性
生命的系统有其完整性，而其整体特性也因此显现在外。组织也是一样；要了解组织中管理问题的症结，必须先了解产生这些问题的系统整体。
有个古老的故事，可说明这个法则的论点。三个瞎子遇到一只大象，每一个人都大声惊叫。第一个人抓住大象的一只耳朵说：“它是一个大而粗糙的东西，又宽又阔，像一片地毯。”第二个人握着大象的鼻子说：“我摸到的才是事实的真相，它是一个直而中空的管子。”第三个瞎子握着一条大象的前腿说：“它强有力而坚实，像一根柱子。”这三个瞎子与许多公司制造、行销、研究的主管有雷同之处。每一位主管都清楚地看到公司的问题，但是没有一个人看见自己部门的政策如何与其他部门的政策互动。按照这些人思考的方式，他们永远不会知道一只大象的全貌。
看“整体”并不表示，每个组织的问题都能够以察看整个组织而获致了解。有些问题只能靠研究主要机能怎样互动，才能够被察觉得到，像是制造、行销与研究之间的互动；但是有些问题的关键系统力量，是来自某个特别的机能领域；还有些问题，必须考量整个产业中的互动力量。关于如何判断整体，有一个很重要的原则：我们应该研究的互动因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织或系统中，因功能而划分的人为界线为出发点。这个原则称为“系统边界原理�
