人性化管理:笑着离开惠普-第26节
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员的漏斗上面就会显示有很多潜在客户，所以漏斗总是满的。如果市场部的各项工作没有做到位，就不可能激发出客户的需求，所以销售人员的漏斗上面就是空的。其次，销售人员可以根据漏斗里潜在客户所处的位置，进行加权分析，统计出一个数字，这就是销售预测，可以是今后一年，也可以是今后半年。第三，销售经理可以定期（通常是每周一次）检查每个销售人员的工作进展情况，请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数。第四，即最后一个作用就是上面所强调的销售人员离职时交接班的依据。一旦某个销售人员要离职，必须把销售漏斗与接班人逐一交接，凡是处于75％位置的客户必须上门交接，两个人一起去客户那里，告诉客户原来的销售人员要离职了，从今以后由另外一位销售人员与客户联系。对于那些处于50％位置的客户来说，一般采用电话交接的方式，即原来负责的销售人员打电话给客户，告诉客户自己要离职了，今后由另外一位销售人员负责，并请客户与接班人在电话上直接沟通，并约定时间去拜访客户。对于那些处于25％位置的客户来说，则可以缓一缓再处理，等把75％和50％成功率的客户全跑遍了，新来的销售人员按照销售漏斗上的信息联系客户，告诉客户本公司原来与客户联系的某某已经离职，今后由自己负责与客户联系，需要的话，可以约时间拜访客户。这样一来就从交接制度上根本杜绝了销售人员离职带走客户的问题。但是你可能会想，如果销售人员不把客户信息写到销售漏斗上怎么办？也就是出现通常说的“藏单”现象，因为销售预测是根据上一年的实际销量和销售漏斗里的潜在客户信息制订的，所以漏斗里的客户越多，预计成交量越大，销售指标就可能越高。从这个意义上讲，销售人员有藏单的动力和动机，他们会尽量少放客户名单，这样销售指标可以低一些，下一年容易超额完成任务，从而拿到较多的佣金。如何解决这个问题呢？
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如何避免销售人员（2）
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这就需要通过制度来约束，事先一定要对销售人员讲清楚这样几个道理：一、客户是公司的“财产”，不是员工个人的“财产”，所以他们不能据为己有；
二、如果有意识地藏单，说明销售人员的道德有问题，将直接影响销售人员在公司的发展前景；
三、如果一个潜在客户从未在销售漏斗上出现过，公司的订单处理系统不会接受，如果今天把客户放上去，明天就进单的话，只能说明这个销售人员在作假；
四、没有放到销售漏斗上的客户不会得到相关部门的任何售前服务和技术支持。把这四个道理讲清楚之后，销售人员就不敢在漏斗上做文章了，有了潜在客户就尽快放上去，以免给人留下不诚实的印象。对于那些敢于冒险的极少数人来说，一旦出现藏单问题而被上司或同事发现，就断送了自己的前程——尽管当年可能会拿到很多钱，但是下一年怎么办？已经无法再待下去了，只能走人。
另外，也许您会担心：如果销售人员离职时复印一份销售漏斗，不是照样可以与原来的客户做生意吗？如果销售人员跑到竞争对手那里去了，一定会想方设法说服客户也转到竞争对手那里去，可是一旦有了销售漏斗的管理办法，客户方的采购人员就不敢了。道理其实很简单：销售人员只需要去找采购人员的上司，告诉采购人员的上司，过去贵公司一直购买我们企业的产品，直到最近我们的销售人员跑到竞争对手那里去了，你们的采购人员就改变了购买意向，跟着销售人员跑了。如果采购人员的上司没有与采购人员串通一气，这个问题就很容易解决，采购人员等于告诉他的上司，自己与卖方销售人员之间有“猫腻”，选择卖方的标准不是产品和服务，而是销售人员，所以就等于把自己给卖了。当然一旦发现采购人员与其顶头上司是串通一气的，那就要去找采购部经理的上司。可以说，没有哪个采购人员会傻到这个份上，愿意去冒风险。这样就有了一种无形的约束力。只要新接手的销售人员不犯错误，或者公司的产品或服务不出什么大问题，销售人员离职带走客户是不太可能发生的。
国内企业在经营上绝不比跨国公司差，但是在管理上却比跨国公司差很远，这是无法回避的事实，应当虚心地去学习，去借鉴。
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通过内部审计制度（1）
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来保证企业健康发展前面已经讲过，为了避免出现各级员工违规的问题，一个对企业的健康发展很在意的跨国公司每年都要进行严格的内部审计，花费大量的人力物力在内部审计上面，这样就可以最大限度地减少企业内部发生腐败或严重管理问题的可能性。
为了避免被审计人员动歪脑筋，比如走后门、买通审计人员等现象的发生，惠普公司对审计人员的选择很有学问。他们通常并不是专职的审计人员，而是临时抽调上来做几年审计，然后又回到各自的工作岗位上。另外他们是各个职能的专业人员，熟悉各个职能的工作流程，知道哪些环节容易出问题。
再者，把这些审计人员分成几个小组，分配谁去哪个国家（分公司或分部）做审计，直到最后一个月（或者半个月）才正式公布；与此同时，审计小组的成员就被封闭起来了，基本上处于与外界隔绝的状态，以防止被审计的分公司或分部去贿赂审计人员。在惠普，内部审计采用五级打分制：最严重的就是审计失败，也就是不过关；
第二档是严重警告；
第三档是警告；
第四档是建议；
第五档是合格。不管是哪个分公司或分部，一旦出现审计不过关的情况，那么就可能面临两种选择：要么停业整顿，要么老总下台。
如果审计的结果是严重警告，那么老总和高管的业绩就会降分。因为在对老总和高管的业绩评分里面，有一项指标就是内部审计的得分。审计人员会告诉获得“严重警告”的当事人：今年是严重警告，下一年公司会重点查这一项；如果明年没有改进的话，就变成了不过关，到那个时候肯定有人要受处罚。
如果某项内容审计结果是警告，就说明在这方面有变坏的趋势，如果现在不及时采取措施，将来问题会很严重。
如果审计结果是建议，那就说明某个方面存在隐患，如果不及时采取措施的话，就可能演变成比较大的问题，出现警告或严重警告的结果。
在内部审计方面，任何人都没有特权，一旦出现问题，不管是哪个分公司或分部，其负责人都要承担全部责任；不像国内的审计那样，即使审计出来问题了，也没有见到谁对此负责任，更没有看到谁为此下台。
由于审计工作是年复一年进行的，所以大家都知道内部审计的重要性，一般都不敢怠慢，因为谁也不希望在自己的部门出现问题，因此审计就形成了一种强大的威慑力。
我在惠普工作多年，也曾经被审计过好几次，第一次被审计的时候感觉很害怕，因为不知道审计人员会问什么，但经历过一次之后就不怕了，因为只要自己没有违规的行为，就很容易过关。
所以我所在的部门的审计结果大多数是合格，只有一项得了建议。
内部审计并不是开卷考试，而是审计人员跟相关人员随便聊天，问这个事是怎么做的，有没有相应的计划和背景材料，有没有得到相关人员的批准。
当审计人员问到一些资料时，如果当事人认为自己有，只是一时拿不出来，审计人员会站在旁边等着，给当事人五分钟的时间去寻找；如果找不出来，那就说明文件管理有问题。这时候当事人只能实事求是地去解释，因为要想编什么理由是不可能的。
了解了审计的方法之后，我们对各种档案的管理就很在意，一定要有条理，不管找什么资料，五分钟之内必须能找出来；如果五分钟内找不出来，那就说明档案管理存在问题。惠普的审计涉及到企业管理的很多方面，其中一项是关于保密资料的管理。公司有明确的规定：
凡是属于公司机密的文件资料，当事人必须妥善保管；如果放在办公桌的抽屉里，必须锁上。如果锁在抽屉里的保密文件被人撬开拿走了，当事人不承担任何责任；但是如果把保密资料放在抽屉里而没有上锁，那么一旦保密资料丢失的话，当事人就要承担100％的责任。
记得有一次，审计人员到北京后，接待人员把他们安排好酒店住宿之后就回去了，双方约定第二天早上9点开始开会，并发给每位审计人员一张进出办公室的门卡。
这些人吃过晚饭后决定临时抽查保密文件的管理情况，于是他们来到办公室，开始检查每个人的办公桌，看哪些办公桌的抽屉是没有上锁的，然后去检查这些没有上锁的抽屉里面是否有保密资料。
如果没有上锁的抽屉里有保密资料，审计人员就在该员工的桌子上贴一张小黄条，写明“你的保密资料没有保管好”。
整个公司所有的抽屉都检查一遍之后，审计人员当晚就做出了一个分析报告：一共检查了多少员工的桌子，有多少员工存在保密资料未上锁的情况，这些人在各个部门的分布等分析数据。
第二天到公司开会时，这些人就将保密资料的管理审计报告给大家做了通报，出其不意地完成了该项审计。
审计人员在审计过程中一旦发现某位员工存在问题，他们会很礼貌地给员工解释这个问题的严重性，说明这个问题给公司的管理会带来的危害，从而使员工口服心服。
当然他们在与被审计人员沟通时，一般都很有艺术性，体现了他们高超的沟通技巧。
比如，当发现某个员工有问题时，审计人员开始时会把问题说得比较严重，并解释说：
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通过内部审计制度（2）
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如果这个问题持续下去的话，将来会有什么严重的后果，让员工越听越害怕，甚至会汗流浃背。
如果员工发现问题后能积极配合，态度很好，并没有刻意编理由，或者推脱责任，甚至试图欺骗审计人员，审计人员在打分时一般都会手下留情，本来应该给严重警告的，现在只给一个警告（也许本来就应当给警告，只不过虚张声势罢了）。这样做的结果，是让当事人感觉到审计人员放了自己一马。
尽管审计人员很严格，很认真，不过还算宽容，从而体现出一些人情味。
这是公司的普遍做法：检查的时候很严格，处理的时候略微轻一点，只要能起到警示作用，让大家尽快改正就达到目的了。
为了让企业健康地发展，必须建立严格的监督约束机制。就像人要定期体检一样，企业也需要体检，以便及早发现问题，及时采取措施。
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用严格的制度避免（1）
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管理人员滥用职权尽管在惠普的企业文化里是假定人性善，相信每一个人都有把工作做好的愿望，并通过合理的授权使各级管理人员有相当的自主权，但是授权与监控必须同时存在，否则就容易出现“一抓就死，一放就乱”的局面。
企业要给各级管理人员授权，就必须具备相应的预算体系。关于预算体系在第五章已经介绍过，这里就不重复了。有了预算，各级管理人员就可以决定本部门的资金如何支配，并通过实时的调控来保证预算的执行，避免出现超支的问题。这就赋予各级管理人员一定的财权。
有了预算，接下来的工作就是编制各级管理人员的签字权限表。公司每年都会根据市场环境的变化对签字权限表进行修正并予以公布，从总经理到职能经理（总监），从中层经理到基层经理，每个人都知道自己的签字权限是多少。这样既保证了工作的效率，也实现了有效的监控，因为有些项目只有职能经理（总监）以上的管理人员才能签字，有些项目只有财务总监有签字权，有些项目只有总经理有签字权等等，详见管理人员签字权限矩阵（表8…2）。
有了签字权限表，接下来的事情就是按照申请和审批流程办事。一般说来，数额比较高的花费都要先有计划，再有申请，最后是费用报销，而小额报销则没有中间的申请环节。计划就是我们上面说的预算，申请就是每次花费时（付款前）相关人员要填写相应的申请表格，表示这笔钱马上要花了，并有背景材料作为支持（比如多家供应商的对比文件，供应商的付款通知，一份活动计划等），�
