科龙变局-第1节
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《科龙变局》
起局之变：并不遥远的记忆
日子一天天的过去，在中国波澜壮阔的变革背景下，昨天发生的事情就像是沧海一粟。对于科龙来说，从潘宁时期、王国端时期到徐铁峰时期，几经折腾，终究还是本地人的天下；继之跨入顾雏军时期，才是第一次被外乡人入主。外乡人揭开了科龙的又一页，这一页，便没有再被合拢过，顾雏军留给科龙的，也许最终不仅仅是一次磨难……
在顾氏科龙短短的不到四年时间里，可以说，从格林柯尔入主科龙一开始，就埋下了日后被媒体包围、轮番轰炸的病因。作为国内家电行业的龙头企业，科龙电器的一举一动，受到了股民和媒体的密切关注，回想当时，格林柯尔能够从GE、惠而浦、松下等国际知名企业的包围圈中脱颖而出，成功蜕变为科龙的第一大股东，个中细节就更让外界好
奇了！
格林柯尔的五个谜（1）
那是在2001年11月1日一大早，许多关注科龙的人们在上班时或在家中，翻开报纸的财经版，赫然发现了这条格林柯尔入主科龙的爆炸性新闻。在短短的一夜间，对于科龙的员工和大大小小的股东来说，绝对不亚于一次地震：科龙的第一大股东，由容声集团变成了顺德市格林柯尔企业发展有限公司，一家知名度远不及科龙的公司。人们为之一愣，这不是典型的蛇吞象吗？
而此前，对于可能收购科龙的企业，人们津津乐道的还是惠而浦、GE、松下等国际著名企业，谈论的还是哪个更有实力，哪个对科龙更有诚意，等等，格林柯尔还从来没有进入人们的视野。现在，这个半路杀出的程咬金，是怎么把科龙追到手的呢？消息很快流传开来。
各种猜测、质疑接踵而至：格林柯尔是谁？一个名不见经传的公司这么突然就把科龙收购了？2000年科龙因为高层人事的震荡元气大伤，2001年正要走出低谷实现恢复性增长了，科龙大股东——容声集团为什么突然要转让股权？按常理分析，新股东入主后必将对科龙原经营班子进行一番调整，这是否会使科龙再次伤筋动骨，雪上加霜？科龙是不是被贱价抛售了？
……
许多的谜团，不仅是公众渴望解开的，媒体已经先行一步了。
这一时期，媒体的关注点，还主要是对神秘的新入主公司——格林柯尔的一种好奇。传媒的特性、记者的嗅觉注定了要对这种好奇跟踪下去，将“内幕”挖掘出来，爆料给广大读者。
不久，在广州花园酒店举行的科龙电器新闻通报会上，当代表科龙电器原大股东的顺德市容桂镇镇长刘知行、代表新入主科龙的格林柯尔科技控股有限公司执行董事兼常务副总裁刘从梦、科龙集团董事长兼总裁徐铁峰三方出现在台上时，数十家媒体的老记们问题频频，招招见血。
南国的气候，到了十月份仍然热浪逼人，在酒店的会议室里，虽然有冷气，让人坐在里面很凉爽、舒适，但会议现场的气氛却是火辣辣的。回顾起来，系统地梳理一下，各媒体的问题以及三方答复主要如下：
一、科龙的股份低于净资产转让给格林柯尔，是不是被贱卖了？
这无疑是最引人关注的问题了。2001年10月31日，科龙电器发布的《广东科龙电器股份有限公司股权转让提示性公告》称：科龙公司的第一大股东容声集团将其持有的科龙电器20477。5755万股（占总股本的20。6％）法人股，转让给格林柯尔企业发展公司，转让价为5。6亿元人民币。股权转让完毕后，容声集团持有科龙公司的股份从33791。5755万股降至13314万股，持股比例降为13。46％，退居第二大股东。
引起一片哗然的就在于这些看似枯燥的数字。当时，科龙集团的净资产是每股3。93元，而此次股权转让价计算下来，则是每股约2。7347元，转让价低于净资产1元之多。
对这个问题，科龙原大股东代表刘知行的回应是：
关于大股东减持股份的问题，要从国家产权改革大局着眼。科龙要加快发展，必须打破现有体制格局，规范企业治理结构。作为顺德政府创办的国内著名家电企业，科龙是政府通过容声集团投资建立起来的，这种政府主导的方式已经不符合国家产权改革的潮流了，所以政府要从竞争性领域退出，只做好自己的本分工作，为企业的发展创造良好的软硬环境。这次减持，只是顺德市自1993年开始的产权改革的延续罢了！
在改制方面，刘知行说得比较多，强调这是历史的必然。科龙经过十几年的长期高速发展，积累了雄厚的经济实力、丰富的市场竞争经验，但由于是顺德政府创办的乡镇企业，长期以政府投资为主体，这样使得所有权与经营权融合在一起，与国际化、市场化的潮流不相适应。自从2001年年初，容桂镇政府将持有的格兰仕12％的股权转让给企业后，顺德市各相关镇的政府又先后将美的、万家乐等企业的部分或全部股权出让给企业，只剩下科龙，是镇里最后一家未与政府完全脱钩的企业。美的高管层持股的产权制度改革就颇让科龙人羡慕，而美的公司业绩的稳健增长，也被外界评价为应归功于产权制度改革。所以，科龙股权转让是大势所趋。格林柯尔的入主，正是为科龙的产权制度改革铺平了道路，也将为科龙创造良好的内部环境，为其发展创造更广阔的空间。
那么，顺德政府作为大股东管理科龙的办法有什么弊端呢？科龙代表徐铁峰回答说，政府管理者不在企业第一线，身为企业管理者却对企业情况不熟悉，决策上有困难；另外，旧有的体制、办事程序太过烦琐，带来了低效率的负面影响。
有记者还是抓住核心问题不放：科龙电器这次法人股转让的价格，算下来比净资产“缩水”超过34％，既然是减持，凭科龙电器这样的优质资产，待价而沽肯定可以卖个好价钱。为什么要这么“贱卖”呢？
刘知行认为记者的看法是有偏颇的。他认为价格是相对的，并不是衡量此次股权转让唯一的决定因素，还要考虑到新的大股东是不是能促进科龙未来的发展、股权转让后科龙对当地的税收、就业和带动相关产业发展方面的贡献等等。作为科龙原大股东和所在地的政府，诸多因素都要考虑在内①。
另外，关于科龙电器的股份转让合同，容声集团与格林柯尔虽然是10月29日一晚上在顺德市签订的，但有关谈判却持续了半年多，三方经过长达1年多的接触才定下来，并不匆忙。容桂镇作出转让股权的决定是极为慎重的。科龙的股权转让并没有贱卖。他还透露说，容桂镇目前仍持有的13。46％的科龙股份今后还将继续向有兴趣的企业转让，但什么时候转让、转让给谁？到时候再说。
新股东格林柯尔代表刘从梦对刘知行的说法也表示赞同。有记者还问到，香港H股科龙股价只有1。3元，为何格林柯尔不收购H股？刘从梦的回答是，格林柯尔原本就考虑通过法人股股权买卖控股科龙，并没有将H股考虑在内。
格林柯尔的五个谜（2）
验证：
按当时的公开资料，顾氏的资金来源是完全可以解释通的：2001年6月，顾雏军通过减持在香港上市的格林柯尔科技的股票套现2。48亿港元。同年，格林柯尔科技以2。3亿元人民币向位于天津的格林柯尔制冷剂（中国）有限公司购入制冷剂。2001年底，顾雏军还获得了格林柯尔科技分派的股息8000万。由此，2001年顾雏军一共从格林柯尔科技获得了约5。6亿元现金，恰好与科龙公布的5。6亿的收购价相符。
2001年12月，“格林柯尔”提名的董事人选顺利进入董事会，顾雏军当选为董事长，开始执掌“科龙电器”。到2002年3月，科龙爆出新闻：由于科龙电器的原控股股东容声集团欠有上市公司巨额债务，因此将其所持有的科龙电器2。04亿股股份转让给柯林柯尔持有，转让价格为每股1。70元人民币，格林柯尔将此笔转让价款由原来的5。6亿元变更为3。48亿元①。而格林柯尔与科龙之间的股权转让却是在2002年4月18日才完成的，这正如郎咸平质疑的顾雏军“反客为主”：在股权转让完成前进入目标公司的做法。
只是，提前进入目标公司的做法由来已久，作为商人，顾雏军及其格林柯尔为自身的利益的行为也属商业本性。就如周其仁后来在回应郎咸平时所说：“对格林柯尔的指控，是说它通常先进入被收购公司，当上董事长，掌控了人家资产转让的定价权，然后压价卖给自己。这就是郎咸平讲的故事。用常识来问一问：这样的好事，我怎么就遇不到？为什么我不能坐到邻居家里，先由我掌控定价权，然后把人家的资产‘买’走？天下真有这么一种资产转让模式而又可以频频得手，格林柯尔的规模不会这么小。它为什么不把海尔、TCL还有天下大公司一块全收了，省得‘郎监管’那样辛苦。”②简单作一归谬，就会发现这一“板斧”实在是名不副实！
顾雏军的问题在于：经过对广东格林柯尔翻老账，发现其名义注册资本的12。6亿元中，有9个多亿是用专利进行的无形资产出资，剩下的3。75亿元虽然经过股权转让变更后，可以支付得起3。48亿元的收购。但收购金额占到注册资本的92。8％，两者相接近，这和《公司法》规定形成了严重冲突。
更重要的是，这次新闻通报会上官方的解答并没有消除人们的质疑。人们还是普遍认为，科龙电器国有资产被严重低估，顾雏军收购资金并没有到位。对于这一问题的追索，直接导致了2001年底格林柯尔市值蒸发10亿港币。而这，还只是
开始。
就在2001年科龙再次报亏将不可避免的时候，“屋漏偏逢雨打窗”，证监恰恰也出台了三年报亏就摘牌的新规定。出于爱之切的心理，顺德政府急于通过产权改制去消除产生科龙大企业病的根源，在和顾雏军的谈判中，作出了较大让步，比如通过容声集团将科龙股权转让给格林柯尔等举措，将收购金额下降，使顾雏军得以用较低的成本收购了科龙。
二、格林柯尔入主后，科龙的经营方向会不会变？
在新闻通报会上，记者的猜测化为热切的疑问：新的股东进来，总会带来新股东的风格以及企业烙印，格林柯尔的到来，会不会带来经营方向、竞争战略、政策方面的改变呢？
对此，格林柯尔代表刘从梦作出了明确表示：
科龙电器在股权变更后，格林柯尔不会对科龙的经营方式和管理方式做大的调整，将会保持现有基本管理层和职工队伍的稳定，保持现有的营销政策和售后服务政策的连续性，保持现有生产和技术研发体系一如既往地运作。在“三个保持”的基础上，与其他股东一起保持科龙的强大。而公司选择在销售淡季进行股权转让，就是希望股权更迭不会给公司运营带来不利影响。另外，格林柯尔将把制冷剂核心技术和全球营销网络的优势带进科龙，打造出一个高科技的家电企业。刘从梦还强调，格林柯尔和科龙的结合是一个“完美的结合”，格林柯尔作为高科技制冷型企业，生产上游的产品，科龙生产终端产品，两者结合，就可以构建出一条完整的产业链。
验证：
格林柯尔入主后，生产和技术研发都不同程度的得到了加强，为日后冰箱的“分立多循环”专利技术、空调“双效王”能效比提高到7。0打下了坚实的根基。而员工队伍稳定方面，坚持在运动中瘦身，通过龙霸行动和黄埔军校计划相结合，将跟不上趟的员工淘汰出科龙的行列。通过大量招收研究生和应届本科生，洗“癌”营销，使科龙的营销队伍的执行力再上一个台阶。
科龙的经营方向不但没有变，而且顾氏认为科龙的战略应该是集中力量，做强、做大主营业务——冰箱、空调，对以前的智能家居、GPS卫星定位系统重新进行了评估，注销了以前科龙成立的“北京恒升新创公司”、“北京时空公司”、“北京天地公司”，专心经营好冰箱、空调的生产、销售。
但是，资本的意志一再控制了顾雏军的思想，他的目标就不仅仅是掌控科龙，而是力图以科龙为旗舰，做成世界主流家电制造商。控股美菱，并购吉诺尔、上菱、阿里斯顿等行为，都使顾雏军风头一时无两、科龙人士气大增，也令人为之耳目一新。但为了资金保值，急急进入亚星客车、襄阳轴承，又为了整合汽车链，鲸吞英国公司。顾雏军敏锐的市场嗅觉一再引起行业震惊的同时，也正是他这种狂热的见机会就进入的资本嗅觉，最终将科龙拖入了万丈深渊。从这个角度来说，格林柯尔和科龙的结合实
