项目管理-第8节
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5。3。1对范围界定的输入
1． 范围阐述。范围阐述在5。2。3。1中。
2． 制约因素。制约因素的阐述在5。1。3。3中。当一个项目按照合同执行时，由合同条
款定义的制约因素，在范围定义中通常是重要的考虑因素。
3． 假设条件。假设条件的阐述在5。1。3。4中。
4． 其他规划输出。程序的输出在其他章节。考虑到可能对当前项目范围界定的影响，应
该对其他规划的输出进行回顾。
5． 历史资料。在项目范围界定期间，应该考虑以前项目计划的有关历史资料。对于以前
的项目来说，资料中的有关错误或省略的东西应该有特殊的用途。
5。3。1为界定范围投入的工具和技术
1。 工作分析结构样板。一个工作分析结构（WBSs，在5。3。3。1中阐述了）从以前的项目
到新项目都能用，虽然每个项目是唯一的，但是，WBS经常能被〃重复使用〃，多数项目间在
某种程序上是具有相似性的。例如：从每个阶段看，许多项目中给出的组织形式都有相同或
相似的生命周期和因此而形成的相同或相似的工作细目要求。
许多应用领域都有标准或半标准的WBSs，它能当作样板用。例如：美国国防部，有界定
标准的WBSs为防御材料项目服务。图表5…2中展示出的样板是这些样板中的其中一个样板
的一部分。
2。 分解。分解意味着分割主要工作细目，使它们变成更小、更易操作的要素，至到工作
细目被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展。
分解包含着以下主要阶段：
（1）确认项目的主要要素。通常，项目的主要要素是这个项目的工作细目和项目管理。
然而，在一定时期内；这个主要要素总是根据项目的实际管理而定义的。例如：
项目生命周期的阶段可以当作第一层次的划分，把第一层次中的项目细目在第二阶段继
续进行划分。
组织管理政策在WBSs的每个分支中可能都不一样，用图表5…4来说明。
（2）决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充分的成本和期限估算。这里〃
充分的〃意味着能够改变项目运行过程工作细目的分解如果在很久的将来才能完成的话，
那么这种分解也就没了确定性。对于每一个要素，如果是充分、详细的论述，就有四个阶段，
否则，是三个阶段这意味着不同的要素有不同的分解层次。
这仅仅是WBS的图表说明形式。它不能代表任何专门项目的全部项目范围，也不意味着组
建一个WBS是项目这种形式的唯一方法。
（3）确认项目的组成要素。子项目的组成要素应该用有形的、可证实结果来描述，目的
是为了绩效易检测。当我们知道了主要构成要素后，这些因素就应该用项目工作怎样开度，
在实际中怎样完成形式来定义。有形的、可证实的结果既包括服务，也包括产品（比如：情
形报告能够用图形来描述；对于一个工业项目，组成要素可能包括几个独立单位及对它们的
综合）。
（4）核实分解的正确性：
为完成具体工作分解，划分更低层次的细目是否必要和充分？如果没必要，这个组成
要素就必须重新修正（增加项目、削减项目或修改项目）。
每个项目都要有明确的、完整的定义吗？如否果不是，这种描述需修正或扩充。
是否每个项目都要有适当的日程表、预算能分配给特殊的组织单位（如：部门、团队
或个人）？谁能担负起满意地完成这个项目的任务？如果没有，修正是必要的，为的
是提供一个充分的管理控制。
5。3。2从范围界定中的输出
1． 工作分析结构。一个工作分析结构是项目要素的一个子项目定位组，是对项目总范
围的组织和界定：如果这个工作不是WBS系统内的，那么，这就是项目范围以外的工作。作
为范围阐述，这个WBS通常是用来开发或巩固一个达成共识的项目范围。项目的划分每降低
一个层次阐述，就要增加一个项目要素的详细描述。在5。3。2。2中阐述了为开发一个WBS的
许多共同方法。一个WBS的正式代表形式是象图表5…2、5…3和5…4这种图表形式。当然，
WBS不应该与表述方法混淆起来。在图表中绘制一个非结构式的活动清单并没有做成一个
WBS。
这仅仅是WBS的图表形式。它不能代表任何专门项目的全部项目范围，也不意味着组建一
个WBS是项目这种形式的唯一方法。
在WBS中的每一个具体项目工作通常都指定唯一的代码，这些代码被看作是与会计代码相
同的。WBS的最低层次通常是指工作包。这些工作包可能在以后再分解，把它作为活动的定
义。在6．1中阐述。
具体工作要素的阐述通常收集在WBS这个字典中。一个典型的项目分析字典，既包括了对
工作包的阐述，也包括了对其他规划资料如进度表的日期、成本预算和员工分配等问题的阐
述。
WBS不应该与其他表示项目信息的〃分析结构〃混淆。在一些应用领域，通常会用到的其他
一些结构包括：
契约性的WBS（CWBS），它是用于界定销售者提供给购买者的产品报告级别的。通常
CWBS包括的内容要比WBS的少，它用于卖方管理买方的工作环境中。
组织分析结构（OBS），它是用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。
资源分析结构（RBS），每一个RBS都是与OBS不同的，通常用于给个人分配工作要
素的时候。
材料清单（BOM），它代表了一种级别概念，表示了制成（或装配）一个工业产品所需
的工具箱、零件和零部件。
项目分析结构（PBS），它与WBS是基本相同的。PBS更广泛地应用在因WBS不能妥善
表达BOM内容的领域中。
5。 4范围核定
范围核定是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为正式确定项目范围的过程。它
要求回顾生产工作和生产成果，以保证所有 项目都能准确地、满意地完成。如果这个项目已
提前终止，这个范围核实过程也应该证实并应以书面文件的形式把它的完成情况记录下来。
范围核实与前面讲的质量控制是不同的，范围核定是有关工作结果的验收问题，而质量控制
是有关工作结果正确性的问题。
5。4。1对范围核定的投入
1． 工作成果。工作成果项目阶段性的交付物已经完成或部分完成，已经发生的或将要
发生的成本是什么等它是项目施实的输出（在4。2中讨论）。
2． 生产文件。描述项目产品的生产文件，必须对项目的回顾有帮助作用。通过应用领域
用生产文件描述这些文件（计划、特征、技术性文件和图纸等）的变化情况。
5。4。2为范围核实投入的工具和技术
1。 检验。检验包括用象测量、测验和考试等这样一系列活动去判断承担的工作任务是否
符合计划的要求。检验有各种称呼：评价、产品评价、审查和走过场等；在应用领域，这些
不同的词有它自己的使用范围和特定的含义。
5。4。3范围核实的输出
1． 正式验收。验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品或某个阶段的文件，
他们必须为完成这项工作准备条件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是在一个
阶段末的时候。
5。5范围变化控制
范围变化控制是关于（a）影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发
展，（b）判断项目变化范围是否已经发生，（c）一旦范围变化已经发生，就要采取实际的
处理措施。范围变化控制必需与其他控制管理程序（时间控制、成本控制、质量控制及其他
控制在4。3中阐述）结合在一起用。
5。5。1对范围变化控制的输入
1．分析结构。WBS在5。3。3。1中进行了阐述，它确定了项目的范围基准线。
2。 执行报告。执行报告在10。3。3。1中阐述。执行质量报告是提供一个项目范围执行情
况，如中间产品已经完成或没有完成的资料。执行报告也能提醒项目团队公布未来可能发生
的情况。
3。 改变要求。改变要求可以采取很多形式口头的或书面的、直接的或间接的、从内部
或外部开始及法定的（合法的）批准的或任选的。改变的可能是要求扩大项目范围或缩小范
围。许多要求的改变都是这样一些情况导致的：
一个外在事件发生了（如：政府的法规发生了变化）。
产品范围的界定有错误或疏漏（比如：程控交换系统设计的失败，是因为它的覆盖面不
够大）。
项目范围的界定有错误或疏漏（比如：用材料清单代替了工作分析结构）
产值增加的变化（比如：通过采用先进的技术，改变项目的发展环境，可降低成本，当
环境还是原来的情况时，降低成本是不可能的）。
4．范围管理计划。范围管理计划在5。2。3。3中阐述。
5。5。2为范围变化控制准备的工具和技术
1。 范围变化控制系统。一个范围变化控制系统定义为这样一些程序，即通过它能改变项
目范围。它包括工作面、跟踪系统和权威部门允许变化所需的认可标准。范围变化控制系统
应该与综合管理中讲的全程变化控制系统（在4。3中论述）结合在一起用，尤其要与适合于
控制产品范围的系统结合在一起。当项目按照合同执行时，范围变化控制体系必须按所有相
关的合同规定执行。
2。 绩效测量。绩效测量技术在10。3。2中阐述，绩效测量技术能帮助人们评估所发生的
任何重大变化。如果变化发生后要求有纠正措施，那么，范围变化控制的一个重要部分是分
析导致变化的原因是什么，并做出对应的处理决定。
3。 附加规划。很少有项目能按合同的要求精确地运转。预期的范围变化可能要求对WBS
进行修改或对其他的任选方法进行分析。
5。2。3范围变化控制的输出
1． 范围变化。范围变化是对已被认可的WBS所确认的项目范围的任何修改。范围变化经
常要求对成本、时间、质量和其他项目目标进行判定。通过规划程序反s馈的范围变化情况，
技术信息和规划文件，要根据需要进行更新，并适当地通知参与者。
2． 纠正措施。纠正措施所做的事是把未来项目按照人们的预期，纳入项目计划所要求的
轨道进行运作。
3． 经验总结。我们应该把各种变化的原因，纠正行为选择的背后理由，以及从范围变化
控制中得出的其他形式的经验教训，当作文件记录下来，目的是把这些资料变成历史记录的
一部分，为项目执行组织执行这个项目和其他项目提供参考。
第6章 项目时间管理
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成项目所必须，表6…1为主要过程的一
个框架。
以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。根据实际情况，每一过程由专人
或数人或一组人加以完成。在项目各阶段，每个过程通常至少出现一次。
虽然上述过程是分开叙述具有明确的分界。实际上它们也许是重迭和相互影响的。过程间
相互影响在第3章详细讨论。
有些项目，特别是一些小项目，活动排序、活动时间估计和进度安排这些过程紧密相连可
视为一个过程。（例如，当这些过程可由一个人在较短时间内完成时）这里还是把这四个过
程作为不同过程，因为每一过程所用工具和方法是不同的。
当前，在项目管理领域里，活动（ACTIVIFIES）和作业（TASKS）的关系的用法并不统一。
在许多应用领域里，活动视由作业组成，这种用法最常见。
在其它，作业视由活动组成。
这里重要的不是使用词的名称，而是要做的工作是否被描述清楚以及被工作人员所理解。
图6…1项目时间管理框
6。1定义活动
定义活动是一过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了
WBS结构中的项目细目和子细目。通过定义活动这一过程可使项目标体现出来。
6。1。1定义活动过程的输入
1、 工作分层结构图。工作分层结构图是定义活动过程的主要输入（见节5。3。3。1关
于WBS的详尽讨论）。
2、 范围的叙述：在定义项目活动时
