项目管理-第17节

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关风险的输出项都要反馈到其它知识领域中相应的过程里。　　　　
3。预防性计划　预防性计划是一种在识别的风险事件发生时将采取的事先拟定好的行动步　
骤。它是风险管理方案的一部分，但有时也被做为整个项目管理方案的其它部分的组成。（比　
如做为区域管理方案或优质管理方案的一部分）。　　　　
　
4。储备　储备是为了减缓成本风险和（或）日程风险而在项目方案中提出的预先准备。这　
个词往往在前边要使用一个修饰语（如管理储备，防预性储备，日程储备）以提供细节以便　
阐明需要缓解的是哪类风险。这个加了定语的词组的特定含义往往跟据应用领域不同而不同。　
除此之外，储备的应用，以及储备应包含什么也是一个特殊的应用领域。　　　　
5。契约　契约应囊括诸如保险、服务和其它条款用以避免和缓解危胁。合同术语与条款在　
降低风险系数上具有非常重大的意义和影响。　　　　
11。4风险对策实施控制　　　　
风险对策实施控制包括实施风险管理方案以便在项目过程中对风险事件做出回应。当变故　
发生时，需要重复进行风险识别，风险量化以及风险对策研究一整套基本措施。就算最彻底　
和最复杂的分析也不可能准确识别所有风险以及其发生概率，理解这一点是很重要的，因此　
控制和重复是必要的。　　　　
11。4。1对风险对策控制的输入项　　　　
1。风险管理方案。见章节11。3。3。1　　　　
2。实际风险事件。有些已识别了的风险事件会发生，有些则不会。发生了的风险事件是实　
际风险事件或说是风险的起源，而项目管理人员应总结已发生的风险事件以便进行进一步的　
对策研究。　　　　
3。附加风险识别。当项目进程受到评价和总结时（在章节10。3中有讨论），事先未被识　
别的潜在风险事件或风险的起源将会浮出水面。　　　　　　　　　
11。4。2风险对策实施控制的工具和方法　　　　
1。工作区：对消极的风险事件而言，工作区是一种不列入方案的对策。所谓不列入方案是　
指在感觉上它并未定义在风险事件发生前。　　　　
2。附加风险策略研究。如果风险事件未被预料到，或后果远大于预料，那么计划的风险策　
略将会不充分，这时就有必要再次重复进行风险对策研究甚至风险管理程序。　　　　
11。4。3风险对策实施控制输出项　　　　
1。校正行为：校正行为首先包括实施已计划的风险对策（比如实施预防性计划或工作区计　
划）。　　　　
　
2。实时调整风险管理计划。一个预料之中的风险事件发生或没发生，对实际风险事件后果　
的评估，对风险系数和风险机率的评估，以及风险管理方案的其它方面，都应进行实时的更　
新调整。　　　　
　
第12章　项目采购管理　　　　　　　　　
项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程（process）。为了简便起见，　
货物和服务统称为〃产品〃。图12…1描述了解下几个主要过程的纲要。　　　　
这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、　
多人或团体来完成。虽然在这里列举的过程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上　
他们是互相交织、互相作用的。过程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。　　　　
在卖方和买方的关系中，项目采购管理是以买主的角度讨论的。卖方和买方关系可能存在　
于一个项目的很多阶段，在不同的阶段卖方可能被称之为合同方，卖方和供应方。　　　　
在以下情况下卖方通常用一个项目来管理他们的工作：　　　　
　买方成为一个客户因而是卖方的主要项目涉及人（stakeholder）；　　　　
　卖方的项目管理小组必须注意项目管理的所有过程，并不仅仅局限于采购这一范围；　　　　
　合同的条款与条件成为许多卖方流程的关键输入。实际上合同就可能包括了这样的输入　
（例如主要的工作项目交付物（deliverables），主要的里程碑事件（milestones），　
成本目标）或者将限制项目小组的选择（例如，在设计项目时往往需要买方批准人员配　
备）。　　　　
　本章假定对执行组织（performing　organization）来说，卖方是个外部因素。然而大　
多数讨论也适用于执行组织其他单位的正式协定（formal　agreement），当涉及非正　
式协定（informal　agreement）时，在项目人力资源管理（第9章）和沟通管理（第　
十章）也都可能适用。　　　　
12。1采购计划（procurement　planning）　　　　
采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程，包括　
是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少什么时候采购等过程。　　　　
当项目需要执行组织之外的商品和劳务时，对每一产品和劳务都将执行一次询价计划流　
程。签订合同和采购时，项目管理小组将寻求专家们的支持。　　　　
当项目不需从外界获取产品和服务时，询价计划流程就不必要执行。这种情形一般出现在　
研究开发项目，因为执行组织不愿同别人分享项目技术；或者发现和管理外部资源所花的成　
本可能超过潜在收入的许多小规模室内项目（in…house　project）。　　　　
采购管理也包括潜在子合同因素（consideration　of　potential　subcontract），特别　
是买方希望对子合同签订决策施加影响的时候。　　　　
　　　　　　
12。1。1采购计划的输入（inputs　to　procurement　planning）　　　　
1。　输出包括基本成本（preliminary　cost）和进度估计（schedule　estimates），质量　
管理计划（quality　management　plans），现金流量计划（cash　flow　projections），工　
作分层结构（the　work　breakdown　structure），确认的风险（identified　risks）和计划　
人员配置（planed　staffing）。　　　　
2。　制约因素（constraints）。制约因素是限制买方选择的因素，大多数项目最通常的　
制约因素手头的资假设因素（assumptions）。假设因素是被认为是真实的确定的因素。　　　　　　　　　
　　　　　　
　
12。1。2采购计划的工具和方法（tools　and　techniques　for　procurement　planning）　　　　
1。　自制和外购分析（make…or…buy　analysis）。此法可用来分析某种产品由执行组织生　
产是否成本更低，这是很普通的管理工具。自制或是外购分析都包括间接成本和直接成本。　
例如，在外购分析时，应包括采购产品的成本和管理购买过程的间接费用。自制和外购分析　
必须反映执行组织的观点和项目的直接需求。例如，采购一项资本性支出项目（capital　item）　
（从建筑吊车到个人电脑的任何项目）与租赁此一项目相比较，在成本上一般是不合算的，　
然而如执行组织对某一项目有持续需求，那么结入项目的购货成本可能比租赁来的低。　　　　
2。　专家意见（expert　judgement）。在采购计划的工具和方法中，往往需要专家意见来　
评估管理输入。这种专家意见可由具有专门知识，来自于多种渠道的团体和个人提供。包括：　　　　
　执行组织中的其他单位　　
顾问　　
专业技术团体（professional　and　technical　associations）　　
实业集团（industry　groups）　　　　
3。　合同类型选择（contract　type　selection）不同类型的采购应采用适合其特点的合　
同。合同一般分成三大类：　　　　
　固定价格合同（fixed　price　or　lump　sum　contracts）。这类合同对一个明确定义的　
产品采用一个固定总价格，如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险买方　
可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。固定价格合同也包括　
对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励。　　　　
　成本补偿合同（cost　reimbursement　contracts）。这类合同包括支付给卖方实际成本　
（actual　cost）。成本分为直接成本和间接成本。直接成本指工程项目单独花费的成　
本（例如，全职员工的薪水）。间接成本指由执行组织计划归项目的管理费用（例如，　
公司董事的薪水）。间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。成本补偿合同也常常　
包括对达到或超过既定的项目目标（例如进度目标等）的奖励。　　　　
　单价合同（unit　price　contracts）卖方按预先设定的单价支付一定金额（例如，1　
小时70美元的专业劳务或者一立方码土石方1。08美元），合同的总金额是完成项目的　
工作量的函数。　　　　
12。1。3　采购计划的输出（outputs　from　procurement　planning）　　　　
1。　采购管理计划（procurement　management　plan）。采购管理计划应规定剩余的采购　
过程将怎样被管理。例如：　　　　
　采用什么类型的合同？　　
如果采用独立估计（independent　estimates）作为评估标准，由谁准备？什么时候准　
备？　　
如果需要标准采购单证（standardized　procurement　documents），在哪里可找到？　　
怎样管理多家供应商？　　
采购如何同项目的其他部分协调，例如进度和执行报告？　　　　
一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或框架性的，具体采用什么形式要根　
据项目的需要。采购管理计划在整个项目计划（见4。1项目计划规划）中是一个辅助因素。　　　　
　
2。　工作明细表（statement　of　work）。工作明细表足够详细地规定了采购项目，以便　
未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。〃足够详细〃（sufficient　detail）会因项　
目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。　　　　
某些不同的领域认可不同类型的工作明细表。例如，在一些政府的辖区（government　　
jurisdictions），工作明细表是明确指定产品和劳务的采购项目，而必须品明细表　
（statement　of　requirements）是指作为问题需解决的采购项目。　　　　
在采购流程中，工作明细表可能需要修订，例如一个潜在的卖主可能建议一个更有效的解　
决方案或者成本更低的产品。每一个采购项目都需要一个独立的工作明细表，然而多项产品　
和劳务可能用一个工作明细表集成一个采购项目。　　　　
工作明细表应尽可能的清楚、完整和简洁。它应包括任何所必须的附带劳务描述，例如执　
行报告或前项目（post…project）对采购项目（procured　item）的操作支持（operational　　
support），在一些应用领域需具备工作明细表的特定的内容和格式。　　　　
12。2　询价计划（solicitation　planning）　　　　
　询价计划包括准备询价中所需的单证文件（documents）　　　　　　　　　
12。2。1　询价计划输入（input　to　solicitation　planning）　　　　
1。　采购管理计划。采购管理计划在12。1。3。1部分讨论　　　　
2。　工作明细表（在12。1。3。2讨论）　　　　
3　其他计划输出。其他计划输出（参见12。1。1。5），当它们被考虑为采购计划的一部分　
时，它们有可能被修改，当它们被认为是询价的一部分时，也可能再被修改。特别指出，询　
价计划应与项目进度十分协调。　　　　
12。2。2　询价计划的工具和方法（tools　and　techniques　for　solicitation　planning）　　　　
1．　标准表格（standard　forms）。标准表格可包括标准合同（standard　contracts）、　
标准采购项目说明（standard　descriptions　of　procurement　items）、全部或部分标准投　
标文件（standardized　versions　of　all　or　part　of　the　needed　bid　documents）（见　
12。2。3。1）。进行大量采购的组织应使大部分单证文件标准化。　　　　
2．　专家意见。专家意见在12。1。2。2部分讨论。　　　　
12。2。3　询价计划的输出（outputs　from　solicitation　planning）　　　　
1．　采购单证文件（procurement　documents）。采购单证文件被用来引诱潜在的卖方提　
出建议（proposals）。术语〃标书〃（bid）和〃报价单〃（quotation）一般用在渠道选择采　　　
　
用价格导向（price…driven）时候（如商业采购）。至于术语〃意见〃（proposal）一般用在　
技术或方法（technical　skill　or　approach）等非资金因素（non…financial　consideration）　
最重要的时候（如购买专业服务）。然而这些术语经常在使用中互换，因而不要想当然的认　
为术语按其暗含的意思使用。不同采购单证文件的通用名称包括：投标邀请函（invitation　　
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