项目管理-第14节
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的要求，见9。1。1。2部分。
2． 人员组成说明，当项目管理小组能够影响或指导人员分配时，它必须考虑可能利用的
人员的素质。主要以考虑以下几点：
工作经验那些个人或团队以前从事过类似的或相关的工作吗？他们做得出色吗？
个人兴趣那些个人或团体对从事这个项目感兴趣吗？
个性那些个人或团体对于以团队合作的方式工作是否感兴趣？
人员利用能否在必要的时间内得到项目最需要的个人或团体？
3． 吸收经验。参与项目的一个或多个组织可能拥有有关的策略，方法或指导人员分配的
程序。当这些经验存在时，它们就成为人员组织程序的制约因素。
9。2。2人员组织手段和技巧
1． 协商。人员分配在多数项目中必须通过协商进行。例如，项目管理小组可能需要与以
下人员协商：
负有相应职责的部门经理，目的是保证在必要的时间限度内为项目组织到具有适当技
能的工作 人员。
执行组织中的其他项目管理小组，目的是适当分配难得或特殊的人力资源。
管理小组的影响技巧（见2。9。5部分，组织中的影响）在人员分配协商中扮演着十分重
要的角色，如同组织工作中的政治手段的重要性一样。例如，对一个部门经理的奖励可以是
基于他对人员的使用情况。这会对经理形成一种激励，促使他们去使用那些有专长的人员，
虽然他们不一定胜任项目的所有工作。
2． 预先分配。在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。这些情况常常是：（1）
该项目是完成一项提议的结果，而使用特定的人员是该项提议允诺的一部分，（2）该项目是
一个内部服务项目，且人员的分配已在项目安排表中有规定。
3． 临时雇用。项目采购管理（见第12章）可用于开展项目工作而取得特定个人或团
队的服务。当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要临时雇用人员（例如，
这是有意识地决定不雇用这些人员作为正式职工，或让所有具备合适技能的人员先去从事其
他项目，或其他类似情况的必然结果）。
9。2。3人员组织的输出
1． 项目人员分配。当适当的人选被信任地分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就
完成了。依据项目的需要，项目人员可能被分配全职工作，兼职工作或其他各种类型的工作。
2． 项目小组名单。项目小组名单罗列了所有的项目小组成员和其他关键的项目相关人员。
这个名单可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，皆依项目的需要而定。
9。3团队发展
团队发展包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其
职责的能力。个人能力的提高（管理上的和技术上的）是提高团队能力的必要基础。团队的
发展是项目达标能力的关键。
当小组成员个人对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的发展常常是复杂的（见
2。2。3部分关于组织结构模型的讨论）。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要
的成功因素，而且通常是项目经理的责任。
尽管团队发展在第三章是作为执行程序之一的，它仍贯穿于项目全过程。
9。3。1对团队发展的投入
1． 项目人员配置。项目人员配置在9。2。3。1部分已有阐述。人员安排中包含了对可用
于组建项目团队的个人能力和小组能力的界定。
2． 项目规划。项目规划见4。1。3。1部分。项目规划阐明了项目小组工作的技术内容。
3． 人员配置管理计划。见9。1。3。2部分。
4． 绩效报告。绩效报告（见10。3。3。1部分）为项目小组提供了关于项目计划执行情况
的反馈。
5． 外界反馈。项目小组必须定期对照项目外部人员对项目绩效的期望进行自我检测。
9。3。2团队发展的手段和技巧
1． 团队建设活动。团队建设活动包括专门采取的管理活动和个人行动，且首要目的是提
高团队绩效。许多行动，诸如在规划过程中参加无管理层小组，或为平息和处理人际冲突制
定基本规则等，其间接结果都是可以提高团队绩效。团队建设可以有多种形式：从常规情形
下复查会议中五分钟的议事日程，到为了增进关键性的项目相关人员之间的人际关系而设计
的广泛的，地点不固定的，专业的促进关系体验。
在团队建设方面有大量的书面文件资料规定。项目管理小组应从总体上熟悉各种队伍建设
活动。
2。 总体管理技巧。总体管理技巧（见2。4部分）对团队发展有特殊的重要性。
3。 奖励和表彰体系。奖励和表彰体系是正式的管理措施，为了鼓励和促进符合项目需要
的行为。 为了达到效果，这种体系必须在绩效和奖励之间建立一种清晰、明确和易于接受的
联系。例如，一个因达到项目成本目标而受奖励的项目经理应当具有相当的控制人员过度配
置和聘用的决策水平。
由于执行组织的奖励和表彰体系可能并不适用于具体项目，各项目必须拥有自己的奖励和
表彰体系。例如，为了达到积极有效的进度目标而加班工作的意愿应当得到奖励或表彰，但
因为计划不当而需要加班工作就不应得到奖励。
奖励和表彰体系还必须考虑文化差异。例如，在一个崇尚个人主义的文化背景中，建立一
个适当的集体奖励体系可能会十分困难。
4。 人员安排。人员包括将大多数积极工作的项目小组中的所有（或几乎所有）成员安排
在同一个工作场所，以提高他们作为一个团队执行项目的能力。人员安排广泛应用于较大型
的项目中，在较小型的项目中也很有效。（例如在一个〃作战室〃中，团队随着项目工作的进
展集中工作或解散）。
5。 人员培训。人员培训包括为了提高项目小组的技能知识和能力水平而设计的各种活动。
有些作者将培训，教育和理解加以区分，但是三者之间的差别既不明显也未得到广泛认可。
培训可以是正式的（例如：课堂培训，以电脑为基础的培训）或非正式的（例如：来自其他
小组成员的反馈）。关于如何提供成人培训有大量书面资料。
如果项目小组成员缺乏必要的管理和技术方面的技能，则必须将提高此类技能作为项目的
一部分，或者采取一定步骤将人员重新进行适当分配。直接或间接的培训费用通常由执行组
织支付。
9。3。3团队发展的输出
1． 绩效提高。团队发展的首要成果就是项目绩效的提高。这种提高可能来自许多资源，
并能对项目绩效的许多方面产生影响。例如：
个人技能的提高，可以使专业人员更高效地完成所分配的活动。
团队行为的改善（如：平息和处理冲突）可以让项目小组成员将更多的精力投入技术
工作。
个人技能或团队能力的提高可以对确定和开发完成项目工作的更好方法起到促进作
用。
2．对绩效评定的输入。项目人员通常应当向有明显的相互关系的项目组成人员的绩效评
定提供输入。
第10章 沟通管理
项目沟通管理（project munication management）包括为了确保项目信息及时适当
的产生（generation）、收集（collection）、传播（dissemination）、保存（storage）
和最终配置（ultimate disposition）所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素
人（people）、想法（ideas）和信息（information）之间提供了一个关键连接。涉及项目
的任何人都应准备以项目〃语言〃（the project language）发送和接收信息并且必须理解他
们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。
图10…1描述了以下几个主要过程的纲要：
这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每个流程可以由个人、
多人或团体来完成。在每个项目阶段每个过程至少发生一次。虽然在这里列举的流程是分立
的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们互相交织、互相作用在一起。流程的相互作用
在第3章项目管理过程详细地阐述。
沟通的通用管理技术技巧（见2。4。2部分）跟项目沟通管理有关（但并不等同）。沟通
是一个更宽广的课题，包括一些重要的知识体系，它特别适用于项目的唯一知识体系。并不
局限适用于项目的重要知识体系。例如：
发送者…接收者模型（sender…receiver models）反馈环，沟通阻碍等。
媒体选择（choice of media）什么时候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通。什
么时候使用非正式的备忘录和什么时候使用正式的报告。
书写文体（writing style）主动语态和被动语态，句子结构，词汇选择等。
陈述技巧（presentation techniques）肢体语言（body language），视觉辅助工
具的设计（design of visual ads）等。
会议管理技巧（meeting management techniques）准备议程表，处理冲突。
10。1沟通计划（munication planning）
沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎
么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及
人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。
对于大多数项目，沟通计划的大部分工作作为项目前期阶段的一部分来完成。然而本过
程的结果在项目进行中应时常被复查和修订（如有需要）以确保持续的应用性。沟通计划常
常与组织计划（参见9。1）紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通要求有重大影
响。
10。1。1沟通计划输入（inputs to munication planning）
1。 沟通要求。沟通要求是项目涉及人信息需求（information requirements）的总和。
需求结合信息类型和格式定义。信息的类型和格式在信息的数值分析中必须的。项目资源只
有通过信息个沟通才能获得扩展，信息使项目成功，缺乏沟通会导致失败。项目的资源应当
花费并且仅能花费在沟通信息上。决定项目沟通通常所需要信息有：
项目组织和项目涉及人责任关系；
涉及项目的纪律，行政部门、专业；
项目所需人员的推算以及应分配的位置；
外部信息需求（例如，同媒体的沟通）。
2。 沟通技巧。在项目的基本单位之间来回传递信息，所能使用的技术和方法可能差异很
大：从简短的谈话到长期的会议；从简单的书面文件到即时查询的在线的进度表和数据库。
可能影响项目沟通的技术因素有：
信息需求的即时性项目的成功是取决于即时通知频繁更新的信息，还是通过定期发
行的报告已足够？
技术的有效性（the availability of technology）已到位的系统运行良好吗？还
是系统要作一些变动？
预期的项目人员配置计划中的沟通系统是否同项目参与方的经验和知识相兼容？还
是需要大量的培训和学习？
项目工期的长短（the length of project）现有技术在项目结束前是否已经变化以
至于必须采用更新的技术？
制约因素。制约因素是限制项目管理小组作出选择的因素。例如，如果需要大量地采
购项目资源，那么处理合同的信息就需要更多考虑。当项目按照合同执行时，特定的
合同条款也会影响沟通计划。
假设因素。对计划中的目的来说，假设因素是被认为真实的确定的因素。假设通常包
含一定程度的风险。他们可在本处确定，或者他们也可是风险识别过程的输出（见11。1
部分）。
10。1。2沟通计划的工具和方法（tools and techniques for munication planning）
1。 项目涉及人分析（stakeholder analysis）。为了对项目涉及人的信息需求和信息
资源形成一种系统的和符合逻辑的观点以满足需求，应对多种多样项目涉及人的信息需求加
以分析。（关于项目涉及人见2。2和5。1部分）；此种分析应考虑那些适合于项目且能提供
所需要信息的方法和技术。应注意避免在不需要的信息和不适合的技术上浪费资源。
