跨国公司商战经典-第23节
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对于任何一家公司来说，市场行销战略的正确与否，决定着公司的命运。
西科姆中国公司之所以能在短短四年之中，取得长足进展，应该说，公司各
个部门所采取的市场营销策略是行之有效的。
在市场营销过程之中，企业或公司是市场营销的主体，而客户则为市场
营销的客体。市场营销的目标为：
1。寻求市场消费需求；
2。通过产品或服务，满足客户消费需求；
3。企业或公司从而获取利润。
作为市场营销的主要观念是：产品分为有形实物和无形服务两种。企业
或公司应该制订合理的价格政策，建立有效的营销渠道，尽力减少中间环节。
在营销过程中，可采用人员推销、商业广告和营业推广等方式，并正确运用
公共关系和市场力量，对市场环境进行详细分析，从而确定目标市场，并在
市场竞争中求得发展。
由于西科姆（中国）公司主要从事网络系统方面的业务，因此，公司行
销人员历来密切注视中国网络市场的形势与动态。
随着国际互联网络的迅猛发展，近几年来，中国网络市场在许多方面都
取得突破性进展，并使所有和计算机有关的领域呈现全面增长势头。
从1996年开始执行的中国 “九五计划”明确表明电子工业是国民经济的
支柱产业，年增长率应为20％，到 2000 年，全部产值将高达 840 亿美元。
除此之外，中国政府有关部门还制定三金工程、火炬计划、97 工程、168工
程、909 工程等重大计划，旨在推进中国信息产业的现代化。
1996 年，中国计算机产量已突破 200 万台大关，比去年同期增长 25。6
％；微机产量达45。9 万台，增长率为 97。9％；集成电路产量 2。8 亿块，增
长27。3％。
国外计算机厂商对中国计算机市场前景看好，据报道，康柏公司 1996
年第三季度在中国和亚太地区净收入为3。5亿美元，比前年上升43％。
据中国电子工业部统计， 1996 年前 11 个月中国电子工业产值达 360
亿美元，比 1995 年同期增长 22％。增长速度名列榜首的是程控交换机板和
个人电脑，上升幅度高达42％。外资企业产值增长率为34％。
在世界计算机制造厂商的激烈竞争中，中国市场业已受到人们的密切注
视。1996 年中国已超越韩国，成为仅次于日本的亚洲第二大 PC 微机市场，
售出PC机比1995年上升39％，为同期美国市场增长速度的两倍。
在中国数额高达33。4 亿美元的 PC 微机市场上，IBM 公司已超越康柏公
司，成为中国市场中最大的PC产品供应商， IBM公司市场占有额已从1995
年的5。7％增加到1996
1996 年 11 月，中国政府领导人在亚太经合组织各国首脑会议上，正式
在信息技术协定上签字，同意在 2000 年前取消所有信息技术产品的进口关
税。这一具有历史意义的协定实施之后，将从根本上改变中国信息技术产品
进口市场的局势。
今年全国计算机市场将进一步发展，市场需求量将会达到 170 万台左
右，销售额将高达250亿元人民币，比前一年增长50％。
中国计算机市场的发展趋势是：大型计算机系统销售量大幅度下降，客户机/服务器体系结构进一步流行； 传统计算机工作站市场将逐步为个人工作
站市场所取代； 64位技术逐渐淘汰32位技术；视窗NT系统将不断在低档
服务器和工作站市场流行：由于1996年联网硬件产品市场比1995年增加一
倍，尽管专业联网产品厂家仍占上风，但是系统厂家产品销售量将大幅度上
升；在网络系统集线器、交换器、路由器和网络接口卡等四种产品之中，交
换器增长速度位居第一。
据权威人士估计，在今后五年之中，亚太地区计算机需求量每年将增加
35％左右，而中国计算机年需求量的提高幅度将会高达50％左右。仅以个人
电脑为例，如按照目前586电脑平均价格计算，一台为人民币一万元，则 170
万台为170亿元人民币。这么大的数额，任谁也不会不动心。著每年再以50
％速度上升，则明年将要接近30亿美元。根据亚太地区经贸会的协议，公元
2000年以前，各国免征电脑等信息产品关税，全球电脑名牌产品必将云集中
国，竟相媲美。到那时，问苍茫大地，谁主沉浮？
一、微机本部销售秘诀
全球最大的芯片制造商英特尔公司1996年销售额为208亿美元， 利润高
达52亿美元。在英特尔奇迹的后面，有一条计算机界人士所津津乐道的”莫
尔定律”。1975 年，公司创始人莫尔先生预言：芯片速度每 18 个月就会翻
一番。在过去十年里，英特尔公司推出一代又一代个人电脑芯片，并以自己
的实践证明了莫尔定律的正确性。
“莫尔定律”所反映的是目前微机技术和商业活动的周期；也就是说，
每过18个月， 电脑制造商和软件开发商所开发出的新的功能和软件需要拥有
更为强大的微处理器的支持，而英特尔公司便推出新一代芯片来满足这种技
术需要和市场需求。
“莫尔定律”一方面展示出电脑世界令人目下暇接的神奇色彩，另一方
面也表明一个极为冷酷的现实，即每过18个月，一代产品将被无情淘汰。
对于这一定律令人不寒而栗的玄妙含义，在偌大个北京，或许很少有人
会比洪卫东先生体会得更为深刻。
1990年洪卫东毕业于清华大学自动化系， 1994年年底进入西科姆中国
公司，现任西科姆微机事业本部部长。他思路清晰，了解莫尔定律，但似乎
更为熟悉在莫尔定律无情法则搅动下变幻莫测的中国电脑市场，他老是赶在
电脑产品更新换代之前，像一名神奇的魔术师那样，把手中的产品推销出去。
他的行销能力和组织管理才能使人难忘。对于这位刚至而立之年的年轻人来
说，每年从事价值几亿元的电脑产品交易，应该是呕心沥血，精疲力尽的，
但是，他却玩得异常潇洒。我们和他交谈结束时，问他：”赶在莫尔老人预
言的前面，每年将资金调动六圈，想必很累！”他略带天真地回答道：“不
累，真的不累。如果资金更多一些，生意还可以做得更大一些。”其实他已
非常成熟，甚至可以说是饱经风霜，然而，他依然有童心未泯的一面。饶有
兴味的是，我们接触过一些做大买卖的生意人，往往都有纯真、孩子气的一
面，尽管更多的是冷静、精明的一面。
在西科姆（中国）公司里，微机事业部与系统集成部经营方式各有不同。
微机事业部重点是进行现成电脑产品的销售，诸如作为IBM公司产品的中国
代理，将现有产品推向市场，建立销售网络，通过自己的销售渠道，将产品
送到客户手里。在很短的一段时期里，洪卫东就成功地建立了产品进货（总代理）—销售网络（下级代理）—客户的系统循环流程。
IBM 公司在中国市场采取大型代理制，本身不面对最终客户。在香港向
中国代理交货，运作规范，但并不对中国市场承担风险。IBM 公司为何不采
取销售给最终用户的方式？就是为了避免风险，减少麻烦，消除纠纷。
一些国际著名的计算机厂家在中国市场上，均以代理制为主。惠普公司、
康柏公司、 AST公司等大型公司进军中国市场之后，在中国经济转型时期，
建立了范围广泛的代理商经销体制。但是，随着近年来中国电脑市场的急剧
变化，这一代理机制现在已经面临转轨改制或淘汰重建的问题。
IBM 公司历来走大型化销售道路，依靠大批量的代理商以及系统集成应
用公司，使产品“以大带小”，“以多带少”，通过建立与中国有关机构行
业主管良好的业务关系，进一步完善代理机制，并力求保证代理商的营销质
量，提出“介入外层代理的经营管理”的销售口号。
IBM 公司的聪明之处在于：不是将在中国的代理机制看作是运作一时的
权宜之计，而是力图摸索出一套在中国市场和代理商家保持良好互惠关系的
经验，并逐步建立一套科学、系统、稳定运转的代理体制，从 30家全国总代
理一直到各地二级代理，从地区批发经销商和系统集成商，乃至面向最终用
户的“外层代理”一零售商，不断进行人员增训，力求提高经营水准，管理
水平。尽管在商言商，有钱大家赚，但是，首先强调的是公司形象、服务效
果和产品质量，在此基础上，才考虑利润和利益。
目前， IBM公司在中国的数十家代理商里，就销售额而言，西科姆中国
公司位列前四名。
PC 微机部成立于 1995 年年初，当时的状况为“内忧外患”。原来的销
售部门大量积压问题急待解决：销售陷入低谷，出现严重亏损；库房管理混
乱，上百台机器损坏或附件丢失；已有的代理商销售能力参差不齐，有些代
理资信欠佳……而公司外部，市场竞争激烈。这种竞争不仅存在于IBM与康
柏、 苹果等名牌电脑之间， 还存在于IBM日趋壮大的代理商家之间，仅IBM PC
机总代理就达20多家，其中，尚未包括其他级别的代理，显然，竞争已到白
热化地步。
内忧不除，必成隐患。在洪卫东主持下， PC微机部立即采取以下措施，
进行内部整顿。
1。迅速修复库房内破损机器，并以优惠让利等方式将库存全部处理；同
时，重新修订库房管理制度，严格出入库手续，责任到人；
2。重新确认代理资格，对于不称职的代理坚决淘汰，并制订考核制度，
对于不能完成销售额的代理，随时取消资格。在重新确认的23家代理中，原
有代理不足10％；
3。加强对销售人员的培训。在邀请老销售介绍经验之外，对于IBM公司
所举办的各种有关销售和产品知识的讲座，要求销售人员参加；
4。强化内部管理，明确岗位责任。上至部长、行政管理人员，下至业务
代表、贮运部人员，都明确划分职责和权根，并以书面形式加以落实，使经
济利益与工作成果密切挂钩，从而大大调动销售人员的积极性。
在理顺内部机制的基础上，对外销售工作开始步入正轨。 PC微机部采
取两种销售方式：一是代理销售，二是直接销售。对于代理商，他们的做法
是：扶持、配合并加管理，充分挖掘代理商家的销售潜力，在市场开拓、技
术支持及货源调配等方面成为代理的坚强后盾， 使代理商的销售额占PC部销售总额60％。与此同时，他们已清醒地认识到，单纯依靠代理是远远不够的，
要打出西科姆的名气，在PC市场开辟自己的一片天地，必须主动出击。
对于一位高级营销主管来说，首先需要具备信誉，只有拥有信誉，银行
才会贷款，别人才会放心地采用赊销制度。其次，主管必须依靠市场经验与
营销感觉，建立市场，控制市场，从而操作市场。
市场竞争异常残酷，每笔订单的获得，都要付出十倍的努力，二十倍的
耐心。特别是大订单，往往有好几家公司，甚至十几家公司竞争，难怪销售
人员称之为“打单”。在这种情况下，拚的是公司形象，技术实力，服务质
量和销售人员的韧性。有时，这种销售就象一场马拉松比赛，漫长而又激烈。
比如当代商城的订单，前后追踪了好几个月才“打”下来。
目前， PC微机的销售领域已不是暴利产品领域， 1994年以来， PC
微机已成薄利产品，利润一般在 10％以下。而系统集成领域利润一般在 20
％至30％左右。此外，系统集成领域可以忽略产品市场欠款的问题，一般不
存在客户不交货款的情况，这是因为系统集成客户通常都是国家大型公司，
资金实力雄厚，无须赖帐，而且，即使文款日期推迟两个月，由于利润较高，
影响不大。但是，对于PC微机部门来说，利润本来就低，一旦回款推迟两个
月，压力就会很大。
作为一家贸易性的经销企业，看重的是利润，还有就是公司形象，在保
持公司形象的同时，必须强调利润。由于目前国内市场上所存在的三角债现
象，如果下级代理收到贷款，却不上交，总代理公司就会产生问题。在这种
情况下，行销部门人士就越发需要技巧性和市场感觉。
如果采用一手交钱，一手交货的方式，固然保险，但是，下级代理公司
往往缺乏流动资金，需要总代理首先提供产品，卖出以后再予付款。采用赊
销方式，风险较大，一旦货款收不回来，则货钱两空。即使事先签有协议，
但要诉诸法律，麻烦甚多。
对于西科姆（中国）公司来说，若不采用赊销方式，必将失去市场占有
额。生意要想做大，就必须面临风险。从公司角度而言，当然是要减少风险。
在这种情况下，主管人员必
