微笑管理-第20节

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名高层管理者每年也都必须巡视　　
20万英里，他们　　
65％以上的工作时间都　　　
在现场。公司要求企业的上层管理者务必经常深入到普通职员中，了解情　　　
况，掌握信息。　　　
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康迪，波音公司总裁。波音公司在　　
1994年以前曾遇到一些困难，康　　　
迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着　　　
大火坑讲述有关波音的故事。康迪请经理们把不好的故事写下来扔到火里　　　
烧掉，以此埋藏波音史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，用　　　
来鼓舞士气。在他的示范下，企业高层管理得常常和员工一块儿讲故事，　　　
并成了一条不成文的规定。　　　　　　
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爱抚管理　　　　　
爱抚管理是最近才流行的一个新名词，它关注雇员的安全　
和健康。爱抚管理意味着将企业管理的范围从企业内部拓展到　
雇员的社会活动区域，将企业管理的关注点从雇员工作内容、　
工作方式和工作效果转向雇员的思想和心理。爱抚管理的出现，　
对当代企业管理的发展产生了重大的影响。　　　
从企业人力资源管理的高度来看，爱抚管理的内容要包括　
以下几个方面：①价值观管理；②安全管理；③累积创伤失调　
（Cumulative　trama　disorders）管理；④工作场所暴力管理；　　　
⑤健康和卫生管理；⑥紧张情绪管理；⑦酒精滥用管理；⑧药　
品滥用管理；⑨其他不良嗜好管理。　　
为了有效地实施爱抚管理，企业可采取如下措施：　　　　
1、实施员工援助方案　　　　
（employee　assistance　program；EAP）　　　
员工援助方案是许多公司用来处理众多问题的综合方法，　
这些问题包括婚姻或家庭困难、工作表现问题、紧张情绪、情　
感或精神健康问题。EAP的目的是对有精神困扰的员工及有身　
体疾病的员工给予同样照顾和帮助。目前，美国　1/3的公司提　
供　EAP顾问。在《财富》杂志刊出的　500家大公司中，有　75％　
的公司提供　EAP服务。　　　
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2、强化伦理管理　　　
将伦理融入到企业的日常管理之中，具体措施有：　　　
（1）制定伦理守则。在　20世纪　90年代中期，在《财富》　
杂志排名前　500家的企业中，有　90％以上的企业通过成文的伦　
理守则来规范企业员工的行为。　
（2）设置专门机构。在　20世纪　90年代中期，美国约有　　
3/5的大企业设有专业设有专门的企业伦理机构。欧洲的大型　
企业也有约半数的企业设有同样的机构，负责有关企业伦理的　
工作。　
（3）设置伦理主管。在美国制造业和服务业的前　1000家　
企业中，有　20％的企业聘用伦理主管，他们的主要职责是训练　
员工遵守正确的行为准则，并处理由员工对可能发生的不正当　
行为提出的质疑。　　
3、将保健制度纳入企业组织制度之中　　　
保健制度作为企业的专门制度，主要体现两方面的内容：　　　
①制定“增进健康计划”；②建立健康保障制度。企业中应设立　
专门机构，设置专职负责健康培训的人员提供必要的物质条件。　
越来越多的企业意识到，投资兴建健身设施，由于促进了员工　
健康，企业从中获得的好处远远大于投资。　　
4、采取措施，改变职工不良的生活习惯　　　
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不良的生活习惯随时会影响人们的健康，甚至会夺去生命。　
因此，企业应采取一些措施，纠正员工不良的生活习惯，增强　
公共健康意识。典型的措施是禁烟，由于吸烟者过多地生病或　
早逝，企业需要支付大量的费用。而且，吸烟者迟到及旷工率　
高，降低了生产率，又容易引起火灾和其他事故。此外，酗酒、　
吸毒和滥用药物也是西方企业员工面临的严重的健康问题。一　
些专家估计，工业中　　
50％的“问题雇员”实际上是酗酒者。仅　
在美国，滥用药物者给雇主造成的生产损失就达　　
30亿美元之　
多，并导致了　　
40％的工业死亡事故。　　　　　　
5、增加健康咨询活动，提供各种健康服务　　　
由于长期忙于工作和受职业的限制，大多数员工对健康知　
识比较缺乏。为了解决这一问题，公司应提供健康咨询服务。　
比如为职工减轻体重开设咨询训练班、提供控制饮食的营养菜　
单、开办营养讲座。还可以实施早期眼病检查及高血压、牙科　
检查，举办健康饮食讲座，聘请专家传授滑雪、健康操、防身　
术等方面的知识。　　　　　　
6、重视对人类工程学的应用　　　
人类工程学是关于人与工作的环境如何相互作用的科学。　
合理运用人类工程学原理能提高生产率并防止出现健康障碍及　
某些与工作有关的紧张情绪。例如，计算机显示器的摆放高度、　
照明的强度、座椅的高度等，均与员工的心理活动及生产率紧　
密相关。　　　
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微笑引爆员工潜力　　　　　　　
管理学家斯特尔提出了员工潜力中的五大兴奋点：有趣及　
重要的工作；让资讯沟通及回馈渠道畅通无阻；参与决策及归　
属感；独立自主及有弹性，增加学习、成长及负责的机会。这　
和我们的微笑式管理所要进行的工作是一致的，可以说，激发　
员工的潜力，让每个人的才能都淋漓尽致而且心甘情愿地贡献　
出来，为组织的目标服务，这是微笑管理的最高境界。为此，　
你需要做到以下几点：　　　　　　
1、帮助员工不断发展　　　
大多数人都希望自己能将工作做理更好，使自己更具能力。　
但是当他们感到这种较高的希望是别人强加给自己的话，可能　
他们产生不是动力而是抵触情绪。管理者应帮助他们建立超越　
自己从事的工作所需要的个人工作目标而达到这一目的。更进　
一步，如果管理者能说明员工们的工作对组织是何等重要和他　
们的所作所为如何影响其他人的工作，那么，就有可能激励员　
工们自己找到提高效率的办法。可是有的管理者会说：我已经　
这样做了，可是员工们总是凑合着完成目标，不肯做更高的追　
求。那该怎么办呢？其实，管理者应该在另外的方面找原因，　
也许他们缺乏相应的激励，也许他们怕引起同事的讥笑（被讽　　　
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刺为拍领导的马屁），也许他们认为做得再好也没有人在意……　
记住：管理者应将自己的精力放在帮助员工们解决障碍上，而　
不是片面地放在实现自已制定的目标上。　　　　　　
2、建立明确的工作标准　　　
很多管理者已经习惯了随时向任何员工发号施令，可是很　
多指令是模糊不清甚至自相矛盾的，因为管理者很可能自己都　
没有弄明白真实的状况，这样很容易造成工作的困扰和效率的　
下降。在很多情形下，管理者实际上没必要显得比员工们更聪　
明，相反，应该邀请员工就这一问题进行讨论，花些时间倾听　
员工的心声，鼓励每名员工根据比较现实的标准来建立自己衡　
量工作业绩的参数。这样做至少有三个好处：　　　
（1）参与制定工作标准的员工会在讨论时将阻碍他们努力　
工作的障碍摆出来，使管理者有机会在这些问题和障碍真正出　
现以前将它们解决掉。　
（2）参与制定工作标准的员工对于工作标准制定前后的状　
况有了更为深入的了解，因此，管理者无须费事向他们解释太　
多，即可取得很大的认同度。　
（3）标准是员工们自己参与制定的，因此他们更愿意接受　
这些标准，并在工作中尽自己全部所能、甚至激发出更大的潜　
能来实现标准要求。　
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3、帮助员工达到更高的工作标准要求　　　
前面我们已经谈到管理者应该倾听员工们的意见，和员工　
一起建立工作标准，接下来，管理者应该通过让员工们介入和　
参与提高工作水平的过程。在这一过程中，他们将就如何满足　
高标准工作提供重要信息，这些信息也许恰好就是管理者漏掉　
或未加注意的。现实生活中很多管理者也在强调员工介入，但　
实际上只有一定程度上强迫他们接受自己的想法罢了。管理者　
应该记住，随时对于如何提高员工们的工作水平征求他们自己　
的意见和建议，即使是管理者“有话要说”，也应该给员工足够　
的时间去仔细思考。只有员工们自觉自愿地投入努力和精力，　
才是真正意义上的“介入”，他们才会做得更加出色，以达到更　
高的工作要求。　　　　　　
4、公正、透明的激励手段　　　
请记住下面三个原则：　　　　　　
——钱不是惟一的。　　　　　　
——即时遵守承诺。　　　　　　
——成功可以孕育更大的成功。　　　
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如果员工达到一定的工作标准，一定要马上兑现事先约定　
的承诺，这样有助于让员工将报酬和行为联系起来。钱是报酬　
的一部分，但钱并不是报酬的全部。管理者也不应该将员工的　
报酬与钱划上等号，否则可能带来很多负面影响。在很多情形　
下，以下的这些行为一样可以起到极好的激励效果：　　　
（1）　亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致　
谢或书面致谢。　
（2）　对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。　
（3）　积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点　
子和积极的主动性。　
（4）　让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市　
场竞争策略以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演　
的角色。　
（5）　让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决策。　
（6）　肯定、奖励及职务升迁等，都应以个人工作表现及工作　
环境为基础。　
（7）　提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目　
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标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员　
工的伙伴关系。　　　
（8）　庆祝成功　——无论是公司、部门或个人的表现，都应挪　
些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。‘　
如果采用上述的赞美而非纯粹的奖金来激励员工，需符合　
“即时”的原则。例如管理者可在每天结束前，花短短几分钟　
写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式　
看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝怀咖啡；　
公开表扬、私下指责等，只要管理者多花一些心力，员工就能　
受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升，而公司却无须为此付　
出昂贵的成本。　　　
今天的管理者必须像一位教练、同事与顾问，管理者须能　
创造一个支持性的微笑的工作环境，间接地运用自身的影响力　
来达到企业的目标。请记住：你是有影响力的，无论何时何地，　
你的微笑都会直接或间接地传递给你的员工，影响他们工作能　
力的发挥。如果你善于运用有效地引爆出员工们的潜力的话，　
对于企业的员工和整个公司，都将是一件非常有意义的事情。　　　
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成功的经验：马狮集团、IBM、惠普　　　　　　
1、马狮集团：关心员工的一切问题　　　
马狮（　　
Marks&Spencer）是英国最大且盈利能力最高的百货　
零售集团。而且它的出名更在于它已成为西方管理学界公认的　
卓越管理典范。　　　
“致力发展与员工的良好人际关系并非仅是赋予优厚的薪　
酬而已。经理人员必须了解员工的困难并做出反应。高管理层　
应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。”曾任马　
狮集团董事长的依时雷·薛福勋爵这样说道。　　　
马狮以福利高而著称，为推行种种福利措施所花费的代价　
往往使试图模仿它的其他企业望而生畏。除具有良好的员工分　
红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外，又　
有许多显然是为员工考虑的福利措施。其中包括很多从员工的　
角度于细微之处的考虑。　　　
这样，福利并不单单是福利，它表现出企业对于员工的关　
心。正如各门市部门管理人员都得到的指示：“如果你在处理员　
工问题有可能犯错时，那么宁可过于慷慨而不是相反。”　　　
这就是马狮管理的准则：尊重所有员工；关心员工的一切　
问题；全面和坦诚地做双向沟通；对努力和贡献做出赞赏和鼓　
励；不断地训练和发展。　　　
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在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到了公