微笑管理-第19节

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可能全面地列出各方案的优点和局限性。　
（4）　在确定方案时，应博采众长，简化和概括各种建议。　　
5、实施富有针对性的团队建设培训　　　
目前，我们在企业中的研究实践表明，交互作用分析　
（Transactional　Analysis）技术和团体心理辅导对于塑造团队心　
态颇具价值。交互作用分析技术能够有效促进成员认识自我，　
感悟他人，即提高人际理解能力。基于此，实效性和科学性兼　
备的团体心理辅导则直接致团队心态的建设，譬如，“盲人与拐　
棍”和“天使与主人”等活动，有助于塑造团队的互信感；“我　
心底的老照片”和“感恩的心”等活动则有助于塑造团队心态　
方面的功效，也越来越受到企业的重视。可见，为了塑造高绩　
效团队的心态，企业有必要实施富有针对性的团队建设培训。　　　
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微笑团队的“中点危机”管理　　　　　
由于目的和成员构成的不同，每个团队的发展模式都有所　
不同。但所有团队都会经历一个失去平衡的阶段。即由于突变　
或能量爆发，团队表面上的惯性被打破。另外，在每个团队生　
命周期的中心，都会爆发一些危机。我们叫它“中点危机”，这　
和我们平时的观察是一致的。在这一阶段，许多成员会惊谎失　
措，这里有一个通用的团队危机处理模式供大家参考：　　　
（1）　在组建初期，团队活动因各自任务的不同而不同。　
（2）　在第一阶段会召开一些会议来解决冲突、收集信息、处　
理问题。　
（3）　中点危机会议着重围绕团队的目标。不同的团队围绕目　
标、修改报告草案、制定项目提纲、处理冲突等方面召　
开会议。这一阶段很紧张，但正是在紧张之中能够寻找　
到方向。每个团队都会经历这样的过程。不同的团队在　
经历这个过程以后会出现不同的结局：解散、重建或重　
新定义自身。　
（4）　经历过蜕变之后，团队又会召开一系列的会议（第二阶　
段）：商讨完成任务的行动步骤。　
（5）　每个团队基本完成目标，召开最后的庆功会。　
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如果你能认清你的团队正在经历的阶段，你就能够帮助团　
队沿着轨道前进。在群体的发展成长过程中，成员情绪忽高忽　
低，又出现危机是正常的。但这并不是说你应该忽视发展过程　
中存在的问题。如果团队急着敷衍了事地去完成任务，或草草　
地交差；如果成员都想息事宁人，不愿意解决冲突；如果他们　
不把群体当一回事，那么这个团队以及团队的质量就会被严重　
破坏。　　　
如果团队了解到自己所焉得虎子的阶段并且善于分析所发　
生的事情，那么这种中点危机就可能成为一个转折点，利用得　
当则能够保证团队富有创造性地、高效率地实现目标。　　　
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把权力交给他们　　　　　
现在一些企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来　
越忙，往往是从早忙到晚，节假日也不休息；而员工的责任心　
好像越来越差，整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生　
后，主管们是否想过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许　
多下属该做的事情呢？主管不是千里马，而应是千里马的教练，　
应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。这就是如何进行有效　
授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。　　　
以前在绩效系统公司担任过顾问的瑞佛，写信告诉我这个　
实例：　　　
贾里纳是隆柏克联合学区的专案指导，他在读了哈维和路西写的《边　
走边聊》之后，觉得每份办公室用品的采购申请都要经过他签名批准，实　
在无聊。于是授权给属下自行签发。他说此举对他的属下几乎和多给两个　
礼拜的假一样——他们都很高兴有此权力。你知道吗？现在办公用品的支　
出费用比过去几年都要少。　　　
通过对主管的工作进行观察，我们可以发现，主管　　
80％的　
工作都是可以授权的，他只需要做事关企业命运和前途的　　
20％　
的工作即可。　　　
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尊重别人最好的方法，就是授权给别人发挥他的判断力。　
不过，记住，给他们这种权力的时候，也要容许他们出些差错。　
利用这些差错作为教育的机会，别让它变成打击员工的工具。　
他们第一次出错时你的处理方式，会决定他们是不是愿意再冒　
险接受授权的决定。　　　
需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你　
是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下入的话，　
那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是　
“授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成　
指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味　
着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责　
任。　　　
授权的秘诀有如下几种：　　　　　　
1、量其能，授其权　　　
根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权　
得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业　
可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力　
进行排序，实施梯次授权方式。　　　
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2、制约授权　　　
对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，　
交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监　
督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导　
者的身份，只需对部属进行详加指教即可。　　　　　　
3、弹性授权　　　
当部属有了一定工作经验后，但技能欠缺时，这时就可以　
采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性的工作，同　
时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员的角色，把下　
属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。　　　　　　
4、充分授权　　　
实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养　
的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，　
让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行　
了。　　　
授权的这四个阶段是从低到高，依次递进的。由于员工的　
能力、素质、态度的差异，有些人只能处于　　
2、3阶段，能达到　
充分授权的只是一小部分员工。　　　
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授权后还应注意以下几方面：　　　　　　
1、明确授权确定　　　
必须向授权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和　
限度，任务截止日期和验收标准，以及你期望的成果，目标要　
尽可能量化，切实可行。实践表明：在授权时，采取征询、启　
发、诱导等方式，让部属参与目标制定；至于完成任务的方式、　
方法、步骤，则由部属自行决定。这样做可极大调动员工的工　
作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权。　　　　　　
2、传授工作秘诀　　　
许多看似简单的工作里面有很多无形的壁垒和窍门，作为　
主管人员或许是早已驾轻就熟，但授权者必须苦苦摸索。主管　
在授权时就需要面授机宜，向部属讲述完成任务时常采用的方　
法、程度、重点及关键环节、工作细节提示以及此项工作的最　
终目的等等。　　　
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3、组织有效配合　　　
授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合，因此　
授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等到的权利。　
要弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员，　
这些条件哪些授权有者可自己创造，哪些由主管局书面协调。　
这时需要主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力　
配合。　　　
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当好下属的教练　　　　　
“主管不是千里马，而应是千里马的教练，应该给下属发展的空间，　
让其纵横驰骋。”　　　
“做一个教练”是微笑管理的又一要旨所在，它是一套技　
术，更多地激励员工，让员工自己发挥创意，找出解决之道，　
重点在人而不在事。同时，教练技术还是启动管理者的其他能　
力诸如学习能力、创新能力、沟通能力的工具，对于建立学习　
型组织和微笑团队管理有独特的作用。　　　
为此，一个出色的教练必须具备以下素质：　　　
（1）　要在对自己的能力和不足都有充分了解的基础上充满自　
信。　
（2）　待人友好，信赖员工并真诚地希望他们成功。　
（3）　甘做配角，不求荣耀。　
（4）　善于体察别人的想法。　
（5）　敏感，知道何时该插话，何时该安静地听。　
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（6）　耐心、富有幽默感。　
除了具备以上基本素质外，一个教练还必须通晓以下四项　
基本技能：传播、咨商、绩效评估、业绩辅导。　　　　
1、传授　　　
主管将做好一份工作所需的专业知识、技巧及方法通过有　
系统的整合、规划成有成效的训练模式；再通过缺席的配合及　
执行成效评估，毫无保留地传授给部属，使他们做好分内工作。　　　　
2、咨商　　　
部属学得专业知识及方法后，如何能排除人为、环境的困　
难，将专业技能应用于工作中呢？此时便进入员工辅导最重要　
的阶段——咨商。　　　
咨商是主管协助部属培养个人解决问题的能力。主管有好　
的咨商能力，可以在部属个人问题变成严重危机前先予以化解，　
预防人员的流失，并建立部属的忠诚度及企业的向心力。　　　
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3、绩效评估　　　
当部属因主管的咨商而建立高品质工作能力后，心理辅导　
的下一个阶段，便是运用绩效评估的方法及技艺，来认同部属　
克服瓶颈所做的突破性努力。所以绩效评估具有正面及长远的　
意义，它是激励部属不断奋发向上的最佳方法。　　　　　　
4、业绩辅导　　　
业绩辅导是“以人为本的”管理方式。它要求你通过建立　
良好关系和令人鼓舞的面对面的交流来密切和员工的关系。它　
要求你不停地转换角色，迫使你积极参与员工的工作。业绩辅　
导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧。　　　
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“零距离”管理　　　
“信息化”已成为当今最时髦的词儿了。互联网、笔记本　
电脑和无线通信工具的广泛运用，使得我们的管理者足不出户　
就可以了解下属的一举一动了，靠在办公室的椅背上就可以轻　
轻松松与属下互通信息。但是，任何先进的“摇控式”管理，　
都无法代替面对面的情感交流与沟通，也无法取代你对下属的　
微笑，许多国际知名大企业的高层管理人员都把“走出办公室”　
深入基层及和员工“零距离”接触作为考核管理人员的一种方　
式。　　　
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※※※※※※　　　　　
鲍勃·安德森，美国阿尔科公司总裁。他“转悠”成瘾，常常走出办　　　
公室一边“转悠”，一边检查下级管理人员是否也在“转悠”。当他“转悠”　　　
到某地，向某一个部门打电话时，恰好部门的负责人接了电话。他马上就　　　
来了气，当即表示对这位不下去“转悠”的负责人感到非常失望。　　　
麦克弗森，美国达纳公司的负责人。他曾因干过这样一件事而传为佳　　　
话：他手下有一名经理，在某部门呆了　　
6年还不能全部说出手下人员的姓　　　
名，麦克弗森一气之下干脆就解雇了那位经理。此事在公司引起了很大的　　　
震动。　　　
美国普罗克特甘布尔公司也十分推崇“转悠”管理，该公司一个制造　　　
厂的领导人曾这样回忆说：“我受到一次最来历的训斥，是我早期做管理　　　
工作时候，有一天上午，来自辛辛那提总部的一位上司‘转悠’到了我所　　　
在的部门，发现我正在办公室里坐着看报纸，当时我受到的就不仅仅是挨　　　
骂了。”　　　　　　
E。卡尔逊，美国联合航空公司总裁。他每年跟机巡视　　
20万英里，他　
说：“我喜欢人们认出我来，喜欢他们向我提出建议，喜欢他们为自己最　　　
好的主意而同我大声争辩。当我获得有用的信息时，我就到一线去开现场　　　
办公会，去召集有关负责人，向他们通报。”卡尔逊规定，该公司其他　　
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名高层管理者每年也都必须巡视　　
20万英里，他们　　
65％以上的工作时间都　　　
在现场。公司要求企业的上层管理者务必经常深入到普