给企业主管101条忠告-第7节

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　　3．以真心打动别人

　　在大多数情况下，在进行说服的时侯，在很大程度上，可以说是对对方情感的征服。只有善于运用情感技巧，动之以情，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，就必须跨越这样一座桥，才能攻破对方的心理壁垒。因此，劝说别人时，你应该做到排心置腹，动之以情，讲明利害关系，使对方觉得你们是在公正地交换各自的看法，而不是抱有任何个人的目的，更没有丝毫不良的企图。你要让对方感觉到你是在真心实意地帮助他，为他的切身利益着想。

　　4．忍一时风平浪静

　　当别人与自己的意见或看法相左时，千万不要不顾一切地据理力争，因为这样做往往会同时激起对方的逆反情绪，使争论逐渐偏离谈话的初衷，而转向对个人的攻击。因此，在出现类似的情况时，高明的方法应该是克己忍让，以柔克刚，用事实来“表白”自己。一旦你采用了这样的做法，必然也会平息对方可能出现的暴躁情绪，在无形中达到了规劝与说服的目的。这种忍让的气度和“四两拨千斤”的说服技巧常常能赢得别人的好感与尊敬。

　　5．共同意识的作用

　　朋友之间或多或少都会存在某些“共同意识”，因此，在谈话过程中出现矛盾的时候，你应该敏锐地把握这种共同意识，以便求同存异，缩短与对方的心理差距，进而达到说服的目的。其实说服本身就是要设法缩短和别人之间的心理距离，而共同意识的提出往往会增加双方的亲密感，最终达到接近对方内心的目的。

　　6．说服时的语言艺术

　　在说服别人的时候，如果你总是板着脸、皱着眉，那么，这副样子很容易引起对方的反感与抵触情绪，使说服陷入僵局。因此，在注意到这一点时，你可以适当点缀些俏皮话、笑话、歇后语，在说服的过程中，使对话的气氛变得轻松些，这样往往会取得良好的效果。

　　7．自责的作用

　　在工作中也许会经常出现这样的情况：你要将某一项艰巨的工作或任务交付同事或下属时，明知可能不为对方接受，甚至还会引起他的不满，但此事又太重要，实在非他莫属。要说服他十分困难。在面对这样的情形时，怎么办？我们的方法是你不妨在进入主题之前先说一句：“现在我要向你交待一项工作，虽然明知你会感到不愉快！”这样的表达使对方听了以后，便不好意思拒绝或不满了，这就是自责的作用。在平时的生活中这也是说服的最好技巧，没有人会对一个已经做过自我检讨的人再横加指责，而你的这种“自责”也是谦虚的一种表现。

　　8．顾全别人的面子

　　每个人都会因为面子而与别人发生过或多或少的冲突，这是因为每个人都很在乎它。因此，在说服别人的时候，你也要尽量考虑到保全对方的颜面，只有这样，说服才有可能获得成功。就像在职场中，你想要改变同事已公开宣布的立场，首先要做的就是尽量顾全他的面子，使对方不至于背上出尔反尔的包袱。假定你与同事在一开始没有掌握全部事实的情况下产生了分歧，为了说服他，你可以这样说：“当然，我完全理解你为什么会这样设想，因为你那时不知道那回事。”或者说：“最初，我也是这样想的，但后来当我了解到全部情况后，我就知道自己错了。”这样的表达可以把对方从自我矛盾中解放出来，使他体面地收回先前的立场，你们之间的关系却不会受到任何的负面影响。

　　上述的这些说服别人的技巧每天都会在不同的时间、不同的地点上演，有些人因为掌握了其中的精髓而使自己的人脉网络得到了应有的保护和拓展，而另一些人则因为某个细节处理不当而失去了潜在的人脉资源。你最终会成为哪一种人呢？　


17．协调团队间的矛盾
　　公司中会有许多个像你的部门一样的工作集体，就像办公室的争执一样，公司内部各群体之间的竞争或合作必定会产生许许多多的矛盾，导致你的团体和另一个团体之间产生抵触情绪，甚至有可能相互仇恨。同样的，就像部门内部的矛盾必定会影响员工的工作情绪和降低工作效率一样，部门之间的矛盾也会使公司业绩大大滑坡。作为一名高级员工，不仅仅是公司部门内部的一名领袖，更是公司领导阶层内部不可缺少的一名成员，你有维护部门利益的权力，更有保证公司效益的职责。所以，化解团体间的矛盾，是你和所有和你一样的员工应该为公司尽到的一份义务。

　　当你发现你的大部分员工对某个工作团体产生厌恶情绪的时候，你最好毫不松懈地作一些调查工作。这其中包括证实这类厌恶情绪的存在，并且在员工中有一定的普及面，而且这种情绪可证实是针对某个集体，而非个人。员工最好还应该弄清楚，这种情绪产生的时间，以及产生这类情绪的直接导火索和以往所有可能牵涉进来的一系列事件。当你掌握了第一手的资料之后，不妨找你的同事另一个团体的员工谈一谈这个问题。

　　可能的话，看看另一个团体是否也对你们怀恨在心，这就要有劳另一个团体的高级员工了。所以在这类事件上你和他的态度就显得十分重要。需要说明的是，如果你和他的任何一个人仍抱着狭隘的“局部主义”观念，完完全全从自己部门利益出发考虑整个事件，那么矛盾绝对不会有解决的一天。在这个时候你们首先应该各自确立起自己解决问题的态度，矛盾已然产生，“化干戈为玉帛”才是上上之选。所以，在你们的谈话中，应先达成一致，甚至可以保持意见上的异议而实现态度上的一致。只有这样，双方的员工才不会进一步地激化矛盾，因为二位“首领”都已做出了缓和、忍让、谈判的友好信号，让员工们意识到解决矛盾的重要性。

　　准备工作一旦就绪，不妨由你们两位挑头开一个大会，邀请双方的各级代表参加，开诚布公的谈一谈问题。这肯定不会是一件开心的事，如果公司里有专门处理这一类事情的当事机构，那么请他们出面是理所当然的。而且这种选择也是再好不过的。如果没有这类机构，那么由你们共同推举一两名仲裁者，由他们坐在两队员工中间，了解情况。会议上争执是不可避免的，但只要言语不要过于激烈，让双方代表互相诉说一下内心所想也未尝不可。但适可而止的时候，如果他们一时仍克制不住怒火，那么你可以用一些主持的技巧，把与会者的注意力转移到事情、矛盾的本身上来，而不是不停的泄愤。你可以用提问的方式将话题吸引过来，如：“既然你们对我们的做法这么不满，那么可不可以请你们详细地谈一下你们所见到的实际情况。”或者是“他们说的对吗，你们当时真的是这样吗？”这样的引导，至少有助于双方代表对于事情的经过给予更多的重视。

　　最后，促成双方代表对问题达成一致的看法这就要看你和另一位高级员工以及中立的协调人的态度了。你的目标应该是让两个愿意合作的团体一起走出会议室。双方可能会达成完全的和解，彼此产生好感，如果这些目标都很遗憾的未能达到，那么至少在这几十分钟的谈判中，双方会对事件的真实情况做进一步的了解，也许在知道了一些事先不被了解的背景之后，双方会对矛盾的直接导火索有一个更深刻全面的认识。然后，打开以前拿到的“第一手材料”把几个核心的问题挑出来，在双方代表面前宣读，并且分别让他们阐述各自不同的看法，并从中进行有针对性的调解，你可以说“我们的意思从根本上来说是一样的”或“你的这一部分观点我完全同意”之类的话。“求同存异”将双方的话题逐渐拉拢，并且将矛盾的焦点愈加细致化、具体化。这样更有利于矛盾的解决。将已经达成一致的问题从材料上删去，对仍无法达成一致的问题允许双方保存意见，以备日后商榷。　


18．多点爱心与帮助
　　任何主管都会发现，他的下属中总是有那么一些人，尽管工作态度很认真，能吃苦，听指挥，但工作总是干得不如别人好，有些力不从心。其中有些人常常变得精神颓废，没有干劲，自暴自弃，见人不敢抬头。对于这些人，如果放弃不管，无论是对事业还是对他们个人，都是极大的损失。一般的主管，往往只垂青于那些才华横溢、有突出成就的人，经常表扬他们，提拔他们，而很少注意那些能力低、成绩差的人。这样的主管，实际上还是不懂得怎样调动人、培养人。因为在一个单位里，才华出众的毕竟只是少数，而才能平庸和低下的则是多数。如果扔下这些人不管，整个职工和干部队伍素质就上不去，工作也不可能真正搞好。

　　那么，怎样帮助那些能力低的人呢？

　　1．帮助他们消除自卑感

　　人一自卑，即使有能力也很难发挥出来。其实，除了少数“尖子”以外，其余一般人的能力相差并不悬殊。如果能使他们增强信心，消除压抑能力的自卑感，他们甚至可以取得与“尖子”一样的成果。这同体育比赛差不多，如果见对方占了优势，便心慌气馁，势必打不出水平，越比越输；如果能增强信心，重整旗鼓，发挥全部力量努力拼搏，则不但可以扭转败局，而且可以压倒对方，转败为胜。所以主管要亲近这种人，同他们交谈，列举他们的优点和成绩，证明他们并不比别人能力差多少，也一样可以干得漂亮些，使他恢复与人等同的思想意识，从而激起他们的上进心和自信心。

　　2．要加强指导

　　对这部分人，需要比领导别人多花一点精力。给别人布置工作，交代清楚就可以了，给这些人布置工作，要更明确、具体一些，不仅交任务，而且要交途径、交方法。在其完成任务的过程中，主管要加强指导，帮助他们克服困难，排除障碍，使之不断丰富经验，满怀信心地发挥自己的才干。但需要指出的是，主管不能手把手地教他们一辈子，必须在提高他们自身能力上下工夫。也就是说对能力低的人帮助，最好的办法不是“喂”他们，而是要想办法使他们会多动脑筋“自己飞起来”。

　　3．不要伤他们的自尊心

　　社会上各种人历来都有重体面的传统，认为“有伤脸面”和“无脸抬头见人”是最大的耻辱。所以，绝大部分人都“宁愿身受苦，不愿脸受热”，特别是那些能力低、有自卑感的人，自尊心更强。因此，主管在做工作时，不要损伤他们的自尊心。譬如，在分配工作时，不但要考虑如何使他们完成任务，而且要采取能使他脸上有光的奖励办法。需要批评时，也不要伤害人家的感情和人格，把人羞辱得无地自容，那样容易使他产生敌对心理，或从此自暴自弃，破罐破摔。正如美国成人教育专家戴尔·卡耐基所说：“我们常常无情地剥掉了别人的面子。伤害了别人的自尊心，抹杀了别人的感情，却又自以为是。我们在他人面前呵斥一个小孩或下属，找差错，挑毛病，甚至进行粗暴的威胁，却很少去考虑人家的自尊心。其实，只要冷静地思考一两分钟，说一两句体谅的话，对别人的态度宽大一些，就可以减少对别人的伤害。事情的结果也就大不一样了。”

　　4．让他们先出成绩

　　办法是找一些相对比较容易的工作让他干，完成得好，出了成绩，哪怕是小小的成绩，立即表扬鼓励，让他们从自己的成功中，看到希望，增强信心。凡是做过父母的人，都有这样的体会：孩子初学走路时，是那样的笨拙可笑，摇摇晃晃，刚迈一小步就摔倒，可是父母却为他迈出的那一小步而欣喜异常，赞不绝口地说：“太好了，走得太好了！”他们还蹲下来，张开双臂哄着孩子：“快来，宝贝，再试试！”在他们一次次地喝彩和鼓励下，孩子终于学会了自己走路。对待能力低的下属，也要采取这样的办法，随着其能力不断提高，要求也要随之提高。这样过不了多久，人才就培养出来了。

　　5．为之创造重整旗鼓的环境

　　有的人因为前一个时期没有干好，周围的人对他难免有看法，而且难以迅速扭转。有的人是因为工作岗位有碍于发挥他的专长，久久出不了成绩。对于这样的职工，可以考虑给他调换一下工作，把他放到一个新的环境和岗位上，便于他重打鼓，另开张。事实证明，这也是一个有效的办法。

　　6．必要时给点压力

　　“人没压力轻飘飘，井没压力不喷油。”在有些情况下，对下属给点压力是必要的、有益的。田径运动员在激烈竞争的压力下很可能比平时发挥得更好，演员