沃尔玛的物流运作-第19节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
前“膨胀”，过后又销声匿迹，而玩具反斗城公司只能一年到头卖玩具。（沃尔玛的业务范围之广，还能使它把任何门类的商品──汽油、软饮料，什么都行──赔钱销售，以招徕大批顾客。）其速度可能是最令人生威的。沃尔玛的商品不等公司付完款，其中的 70％就已经被人买走，周转速度之快可见一斑。速度，说明了为何它让从中国开出的货轮一艘穿过苏伊士运河，一艘横跨大西洋，从而使同时抵达美国东西两个海岸的货物恰好各为 50％──这样做从短期来看成本很高，从长期来看速度要快得多。尽管沃尔玛一家分销中心的内部布置令人联想到电影《夺宝奇兵》（Raiders of the Lost Ark）中的最后一个场景──由卫生纸堆成的 42英尺高的走廊一眼望不到头；其实，有许多商品根本就没有运进仓库，而是从车上卸下来后，直接通过 24英里长的传送带装上了出货卡车。这给竞争对手们只留下了两个选择（其中不包括投诚，因为本顿维尔不搞并购）。选择一：按照沃尔玛的规则做游戏。这样做风险很大。凯马特在 20世纪 90年代的经验证明，这样玩形同自杀。而另一方面，早就深谙打折技巧的公司──如 Costco、Family Dollar、Publix百货连锁店等──却能在同沃尔玛这个最高速轮滑场的抗衡中发展起来。因此，第一条选择应该附上一则警告，就像滑道旁的黑色菱形指示牌上所写的那样：非高手莫入。选择二：不按照沃尔玛的规则做游戏。这通常是一个更好的选择。食品杂货店的顾客定期去逛 H…E…B公司，这家德克萨斯连锁食杂公司在一些“目标产品”方面令沃尔玛自叹弗如；比如，H…E…B公司的冷库里大量储藏著当地人爱吃的一种用波蒂特出产的草莓制作的冰淇淋。难怪沃尔玛已经在考虑走类似的路子，它正在根据手中的大量数据中搜集情况，以便使每家分店都能迎合当地人的口味。人人都在思考的问题是，沃尔玛的支配地位还能获得多大程度提高？现在，每周都会有 7；000多万人在它的货架间穿行、购物。公司的货车司机们都接受过培训，知道如何躲避那些想与沃尔玛的货车碰撞、从而得到一笔数目可观的赔款的驾车者。美国造币厂在 2000年选择沃尔玛，而不是银行，来推出它的萨卡加维亚（一位传奇式印第安妇女──译注）纪念金币。“目标”（Target）连锁超市公司在 2001年 9月 12日居然无法找到美国国旗，因为有人在头一天就动手买下所能买到的每一面国旗。猜猜是谁干的？看来，搞霸权者无出其右。？
你只要有小学五年级水平，稍稍计算一下就会得出惊人的得数：如果沃尔玛能保持 15％的年增长率，它的规模在五年后就会增长一倍。首席执行官李斯科特问道：“我们能扩大一倍吗？”“没问题。扩大两倍呢？我认为有可？
这是一派胡言？也许不是。沃尔玛的超级购物中心（食品杂货加普通商品）大约一半设在南方 11个州，因而在加州和东北部还有大量的扩张空间。而且，本顿维尔也越来越懂得如何别出心裁地克服当地政治和房地产方面的障碍。今年一月，它在洛杉矶附近的鲍德温希尔开了一家超级购物中心，那是一幢三层建筑，装有可供购物车上下的滚梯。总之，今年沃尔玛平均大概每天要开一家新店。除了向外扩张之外，它还在填补空档。斯科特说：“我们发现，某一地区的人口不必像我们原先认为的那么多，便可以支撑一家超级购物中心。所以，你可以大约每隔四英里就开一家店──比如在阿肯色州的罗杰斯和费耶特维尔各开一家。在达拉斯、休斯顿和亚特兰大也一样。”在这划分成四英里的地块里，沃尔玛正在开建新超市，或者叫“小型超市”：把它们巧妙地设计成食品－药品联营店，外加自动付款台、信用制咖啡和点心自助点、驾车购物药房和半小时相片冲印等便利服务项目（最后一种服务是根据一项调查结果设立的，该调查发现 50％女性顾客的手袋里装有未冲洗的胶卷）。在阿肯色州，沃尔玛甚至还试图单独开药房。如果你不小心走进拥有 4；600万收费会员的萨姆俱乐部，或是登录以“轻松进入更多的沃尔玛店”为使命的 walmart，你会感到纳闷：在走向“市场饱和”的路上，本顿维尔还有什么经营模式不会去考虑的呢？斯科特说，有的，“你不会看到沃尔玛开的赌常”？
这就给我们提出了最后一个问题：有谁来判定沃尔玛是否权势过大？政府不会勒令发展到这么大规模的公司分拆吗？在这个案例中，简短的回答是“不太可能”。反托拉斯法的目的是保护消费者，而不是竞争者。（至少在美国是如此，但在德国则不一样，一位德国法官去年就曾下令当地的沃尔玛店提高售价。）垄断商人会抬高价格，而沃尔玛却在降低价格──在有些情况下，它这样做比反托拉斯检察官的措施还要具有反托拉斯的效果。不过，沃尔玛也越来越认识到自身的规模问题。西尔斯和伍尔沃斯（Woolworth）公司靠建造世界上最高的摩天大楼来显示其实力，沃尔玛却在努力既使自己无处不在又让人们熟视无睹──它只想成为你身边的友好的超级邻居。这也许并不是刻意而为，而是出于文化方面的原因。萨姆沃尔顿用服务与民主的语言建立起一个得到消费者热烈拥护的王国──他说，消费者“表示拥护与否的方式是走人或是留下”。如今，该公司仍然这样看待自己──而且似乎对别人全都不这样看而感到迷惑不解。别忘了，这家美国最受赞赏的公司同时也是受抨击最多的公司之一，新闻界最近频频报导了一些集体诉讼案，指控沃尔玛强迫店员无偿加班。斯科特说：“过去，我们是因为有雄心大志而受到责备，如今却要为与众不同而受到责备”？
这不仅令人多少联想起当年一个新成立的共和国，它后来变成了超级大国，并且吃惊地发现，世界上许多国家都把它视作帝国主义恶霸。无论是受人赞赏还是遭人憎恨，被人效仿还是为人诟病，令人钦羡还是让人惧怕：沃尔玛如今正要一统天下。
沃尔玛在北京设立的首家会员店预计明年四月开张sina 2003年08月20日 13：30：46桂龙新闻网中新社北京十月十九日电（记者于晶波）世界零售业巨头沃尔玛在京设立的首家会员店预计于明年四月开张营业。目前，这家坐落在北京石景山区的洋超市建设工作进展顺利，主体建筑均已完工。
？？？？记者新近从“北京石景山区经济和社会发展主题推介展示会”上获悉，这家沃尔玛会员店建筑面积为三万七千多平方米，紧邻北京五环路，可以辐射区内三十万人口。它的建筑风格完全按照沃尔玛山姆会员店的模式，为单体单层建筑结构，由超市、仓储设施及配套附属设施组成。
？？？？据石景山区经贸委有关人士介绍，沃尔玛店投资总额为二亿元人民币，经营内容以日用品及食品为主。由于该店将采取全球采购的供货方式，因此消费者可在店内购买到诸多进口产品。
？？？？这位人士还透露说，未来几年内，沃尔玛还将在京设立三家分店。加上北京原有的家乐福、普尔斯马特等几家洋超市，土洋超市在京的激烈争锋已不可避免。
WWRE联盟抗衡美国沃尔玛
2003/07/29
【日经BP社报道】成员包括全球著名零售商和厂商等的电子交易市嘲WWRE（全球零售交易联盟）”的实力正在逐步增强。
尼哈特·亚康表示：
“关键是管理层的承
诺和专职部门的设置”
日本关西地区的中型连锁超市——泉屋（Izumiya）今年5月加入该联盟，至此该联盟成员企业总计已达64家。泉屋是继日本永旺（AEON）和西武百货之后的第三家日本零售企业。WWRE亚太地区总裁尼哈特·亚康（音）透露说：“预计本年度内还将有其他7家公司加盟”。
WWRE的功能主要有两个：一是包括反向拍卖（name…your…price auction，即‘报价拍卖’）方式在内的电子采购，另一个是包括CPFR（需要预测和在库补给的协作事业）在内的SCM（供应链管理）。
泉屋将于今年7月开始，通过WWRE进行商品和器材的采购供应。将以水产品、服装产品和商店器材三个领域为对象，预计第一年度可总计削减成本约2亿日元（约合人民币0。135亿元）。
吴越同舟、共降成本
WWRE是为了抗衡全球最大零售商——美国沃尔玛，而由全球著名零售商参加的电子交易市常64家企业的总销售额超过9000亿美元，远远超过沃尔玛的2445亿美元（2002年全年）。
尽管成员企业要根据自身的销售额支付相应的年会费，但尼哈特介绍说：“平均回报可达年会费的7～8倍”。
三年来已总计削减成本约9亿美元。如果是反向拍卖方式的采购，“一家公司单独实施时平均为13％，数家公司联合实施的话，平均能够削减20％左右的成本”（总经理服部太郎）。
WWRE阵营将同心协力削减成本，以此挑战拥有强大价格竞争力的沃尔玛。然而该联盟也表现出了自身的一些弱点。
首先，在各成员企业相互竞争的“吴越同舟”（吴人和越人原本不和，但在共乘的船只遇到风浪时却能够同舟共济）状态下，难以采购到中意的商品。因为如果自己进购的商品与其他公司相同，就将无法突出自身的特点。实际上，过去共同采购的对象主要限于复印纸之类的间接材料。
SCM相关功能自去年中期开始进入正式使用阶段，但存在“必须要用一年半到两年的时间才能见到效益”（尼哈特）的课题。
而沃尔玛通过使用被称为“Retail
Link”的信息系统，长期以来已经与制造商一起在削减库存和成本方面取得成功。因此MMRE要想赶超沃尔玛尚需时日。（记者：相马隆宏）服务名称主要成员企业成立日期WWRE（全球零售交易联盟）永旺、西武百货、泉屋、荷兰Royal Ahold NV、美国Target、英国泰斯克（Tesco）等64家公司 2000年3月GNX（全球网络交易平台）大荣、法国家乐福、美国克罗格（Kroger）、德国Metro、英国J。SAINSBURY、美国Sears Roebuck等33家公司 2000年2月万达将沃尔玛中国化house。sina 2003年08月15日10：55北京晨报其二，由于大连万达商业地产全部选在城市中的黄金地段，这在一定程度上实现了沃尔玛商业模式的中国化改造，改变了其只在郊区开办大型购物中心的习惯。
其三，大连万达进入商业地产的时机非常好，眼下内地百货业正受到西方大型超市、折扣店的冲击，市场需要新型业态的进入。
其四，把中小商业和沃尔玛这样的大型商业进行整合。国内商业投资者和店主正好可以与它形成互补，共有一个商业圈。
严格来讲，万达商业地产模式并不是不可复制的，但眼下万达的确棋先一招。在一些中心城市占有大量商业地产储备的同时，万达商业广场已经具备相当的品牌效应。“这种情形下，竞争者跟进有相当的难度。”晨报记者张晓莉旁敲侧击沃尔玛冤不冤finance。sina 2003年07月25日 08：00经济日报因为会员规则受到质疑，沃尔玛大声喊冤：我是跨国公司，在全球到处都是这样干的，而且干得不错。
沃尔玛山姆会员制是只对会员服务的营销方式，消费者必须事先缴纳一定的会员年费成为会员之后，才能在会员店购买商品，并且这是一种一次性大批量购买的方式。沃尔玛怎么也没有料到，这种西方流行的营销方式在中国会一波三折。
其实这并不奇怪。
首先，中国人做生意讲究开门迎客。
沃尔玛却要预交会费，显然是先在自己与消费者之间立起了一个门坎，生意尚未做成，就先伤了消费者的感情。20世纪90年代，零售会员制的开山鼻祖普尔斯马特在北京就曾经推行过这种营销方式，经过数年的努力终因无法吸引到足够多的会员而取消。沃尔玛明显没有吸劝前人”的教训。其实沃尔玛在进军南美洲时也遇到了类似问题，它在美国大获全胜的市场策略在巴西、阿根廷等国并不奏效，最终不得不采取一些免收会费的措施来吸引顾客。
其次，中国人过生活讲究精打细算。
沃尔玛这种一次大批量采购的方式在北美极为风行，但中国的
