沃尔玛的物流运作-第16节

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　　　　虽然专家们预言，入世后中国的东部地区将成为中外零售商竞争的焦点，而西部中国由于基础设施薄弱，外资零售企业在这些地方还没学会使运营成本减少，因此短期内不会大批进入，暂时会“风平浪静”。但现实中的变化日新月异，跨国零售企业不但没有放弃西部，反而发起了一轮又一轮的“西进运动”。在零售行业越来越向规模要效益的今天，全面布局中国不仅仅是沃尔玛，也是家乐福、普尔斯马特等跨国零售企业共同的策略。？
　　　　市场空间还有多大？？
　　　　沃尔玛的到来正像一个前奏，它已经引起了北京市场现有零售企业的高度关注。与山姆会员店相隔一个街区便是普尔斯马特旗下的诺马特购物中心，两家的竞争关系引人关注。作为北京第一家会员店的拥有者，普尔斯马特认为会员店在北京仍然大有可为。据普尔斯马特市场部负责人透露，“目前我们在北京的会员人数主卡已经达到了10万，如果加上副卡，普尔斯马特的会员已经有20万左右。作为一个国际大城市，北京市场的顾客成份越来越复杂，顾客的要求也越来越高。因此各种业态都有其生存的空间，会员店和大卖场各有各的顾客，不存在谁抢了谁市场的问题。北京的零售市场远未饱和，这可能也是众多国际零售企业纷纷进驻的原因之一。”？
　　　　谈到与沃尔玛毗邻而居，这位负责人认为，商业中心向郊区扩展现在在国外已经非常普遍，从北京的发展情况看也是一样。低廉的低价和有一定购买力的固定居民使沃尔玛选择了石景山，而诺马特、东方家园也纷纷落户石景山，这已经很清楚的显示了北京远离城市中心地区的商业潜力。普尔斯马特认为，会员店引领的是一种更为先进的销售和消费模式，目标客户群是收入和文化层次均达到一定水准的人士，是占消费者20％比重的高端人群。从会员店在中国一路走来的历程看，这种先进的售卖和消费模式因其体现服务价值的最大化，已经培养起一定数量的忠实消费者，引导了相当数量人群的消费习惯和消费观念。但与此同时，普尔斯马特也意识到，具有较高消费能力的中国城市是有限的，在中国无限制地开会员店势必超出消费者的承受能力，“所以我们才引入了普尔斯马特的超市业态—诺马特购物中心。事实证明，会员店和购物中心现在都取得了很大的发展，这两种业态完全可以并存。”？
　　　　除了业态的引入，如何在中国本土化求生也是沃尔玛等国际零售企业的重要课题。不久前，在中国发展迅速的家乐福由于与供应商的“进场费”纠纷广受质疑，对此沃尔玛中国副总裁李成杰特别指出：“沃尔玛不收取任何形式的进场费，我们和供应商始终是合作伙伴的关系，沃尔玛需要本地供应商的支持。我们的信息需要和供应商分享，他们可以通过中国平台了解商品实时销售情况，可以详细到每种商品每天的销量、销售对象。”本土零售企业物美则表示，自己与沃尔玛不存在明显的竞争关系。“我们和沃尔玛的定位不同，它是会员店，我们则没有那么高的门槛。因此虽然大家经营范围和内容大同小异，但物美不认为沃尔玛会对我们构成威胁。当然沃尔玛的经验和信息化特点是值得包括物美在内的所有中国零售企业学习的。”？
　　　　商业巨人们的中国身影？
　　　　无论是沃尔玛、家乐福、宜家还是戴尔，当这些商业巨人走上中国市场的舞台，他们的身形在中国社会、商业、文化的多彩灯光照射下所投下的身影总与原形不那么相象，他们改变着中国市场，同时也被中国市场所改变，甚至是被同化。也许他们一定要对环境作出反应，但改变什么却是一个需要谨慎抉择的问题？
　　　　7月初，沃尔玛位于北京石景山地区的店面开业，华尔街日报登出了一篇题为《沃尔玛在中国大赌博》的评论。“沃尔玛在中国固执地坚持其在美国的公司文化，这可能将会成为沃尔玛快速增长的障碍。比如，沃尔玛不许同供应商吃饭，这是它的全球政策，但是在中国就不寻常，因为吃饭是中国商业机器的润滑剂”。除此之外，华尔街日报对沃尔玛在中国所采取的会员制、在北京的店面位置、沃尔玛在中国所采用的全球采购系统等具有鲜明沃尔玛特色的做法都提出了质疑，这些并非没有道理。从实际经营状况而言，沃尔玛在店面经营能力上并没有显示出多大的优势，许多业内专家认为，就单个店面的经营能力上看，家乐福其实胜过沃尔玛。？
　　　　商业巨人们的灵活性？
　　　　在本土化过程中，比零售巨人沃尔玛小了一号的家乐福似乎具有更大的灵活性，比如，家乐福虽然是外资企业，但是却最先在超市里挂上中国式的对联、宫灯，引得中资企业纷纷效仿。在政府关系层面上家乐福更是毫不含糊，加入WTO沃尔玛的品类管理2001…3…21销售额上升32。5％，库存下降46％，周转速度提高11％。一个企业在有限范围内的品类管理实验使人们意识到，是到推广品类管理的时候了。
　　　　上述结果来自于沃尔玛与宝洁的一次合作，该项合作是采用针对店铺的品类管理来优化商店的品种组合，这个项目包括对15个店铺的实验和25个店铺的监控，其中参加实验的店铺使用了针对不同店铺的品类管理数据，监控的25个店铺其品种组合则是统一的。
　　　　？
　　　　沃尔玛公司负责产品系统策略的经理说，与供应商分享每个店铺不同的信息，同时维持一个简明的标准。设立一个清晰的目标，这是沃尔玛处理与供应商关系的关键所在。
　　　　？
　　　　通过自己的零售链系统，沃尔玛与全球6OOO多个供应商实现了信息的交流，包括POS数据、库存信息、按品种和季节形成的仓储资料、调价数据和供应商报告。“今天，问题的关键不再是谁拥有数据，而是共同参与。”该经理称，“零售链掌握着销售和运输情况，告诉我们店铺的运转情况。”
　　　　？
　　　　“技术使你有能力去做，但技术本身不是答案，”该经理称，“答案是文化，零售商和供应商能够相互了解对方的需要，能做到这点。问题就简单了。”
　　　　？
　　　　在CIES**举办的主题为“智能化的供应链”研讨会上，这位负责人描述了沃尔玛与供应商的关系，他说，零售链是199O年被沃尔玛引人的，并免费提供给供应商，他们计划进一步推广这个零售链系统。
　　　　？
　　　　沃尔玛与宝洁为通过合作取得共同的效益树立了榜样。宝洁销售公司负责信息技术的经理在研讨会上说，由于双方把注意力都集中在消费者身上，因此我们进展得非常顺利，销售额明显增长。
　　　　？
　　　　从对立走向合作也为宝洁公司扩大在沃尔玛连锁网络的销售创造了条件，目前，宝洁与沃尔玛美国本土的2OOO个店铺在库存销售等方面实现了信息共享，宝洁还管理着自己在沃尔玛销售的所有库存产品，沃尔玛采购的宝洁产品的库存保持在一个很低水平，而周转速度却翻了两番，有的产品年周转次数达到5O一6O次。供应商到货率保持在99％以上。沃尔玛与很多供应商都保持着这种关系。
　　　　？
　　　　沃尔玛与供应商（包括宝洁）的合作正在进入一个新的阶段，沃尔玛收集的大量信息将对供应商有很大帮助，沃尔玛拥有2OO0多个店铺，它们随时随地在采集信息，而且都保留一年以上。沃尔玛每年的信息量有多少？让我们计算一下：一个店铺一天处理1OOOOO个数据，那么一年的数据量：100000*365（天）*2000（店）？“现在我们正在寻求把品类管理推进一个更深的层次。我们了解每个店铺的情况，那么为什么不为每个店铺制定一个专门的产品销售模式，我们在15个店铺进行的尝试使我们的销售额上升了32。5％，库存下降了46％，周转速度提高了11％。我们已经拥有系列的产品销售方法。为每个店铺。每个顾客提供一个有针对性的解决方案，这是未来发展的趋势。”
　　　　沃尔玛的中国战略
　　　　经济参考报》2001。12。18。　5版
　　　　就在北京市１３家商业企业宣布成立首都连锁商业集团的同时，沃尔玛在京开店的签约仪式也于１１月７日正式举行。沃尔玛在京的第一家店将开设在石景山区，其合作方为石景山农工商总公司。据悉沃尔玛计划在京开设４至５家店铺，包括大型购物广场和山姆会员店。
　　　　这条〃商业大鳄〃终于〃游〃进了北京。
　　　　了解沃尔玛在中国状况的人都不难发现，今年沃尔玛中国公司新增的店铺数，几乎是过去５年所开店数的总和。
　　　　除店铺数增加外，研究沃尔玛店址的分布，也可以清晰地发现沃尔玛在中国的区域划分图：华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。随着各区域中心店的开业，沃尔玛在中国的发展战略已经展开。
　　　　１９９６年首先从深圳进入中国市场，之后沃尔玛小心翼翼地在深圳适应当地市常目前，沃尔玛在中国的６个城市共开办了１４家连锁店。总投资额１０多亿人民币，这６个城市分别是深圳、大连、昆明、福州、汕头、东莞，其中深圳集中了６家沃尔玛店。从其分布不难看出，沃尔玛在中国还主要在南方。
　　　　２００１年前，沃尔玛仅发展８家店铺，和家乐福相比，沃尔玛在中国的发展速度显然要慢许多。沃尔玛有关负责人明确表示：我们在中国发展的同时，要确保每家店都能维护我们的形象，希望每一个客户进入我们的店后都能很满意地走出去，也就是说我们并不在乎店的数目发展有多快，我们希望每一家店铺都很成功。
　　　　　〃从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前，店铺发展在后的方式，这也是其在美国本土发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。这可能是沃尔玛进入中国虽然已经５年了，但发展相对较慢的原因之一。〃中国著名零售专家顾国建在接受采访时表示。
　　　　分析家认为，沃尔玛采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境后的发展模式，这样风险更低，但发展的速度慢。虽然沃尔玛在中国铺店的速度缓慢，但其在另一条战线上却斩获颇丰，它源源不断地采购中国的商品，并输出到其全球连锁店中。沃尔玛在中国一年的采购量达到１００亿美元。现在，沃尔玛已经决定将其全球采购中心设立在深圳。
　　　　这几年，沃尔玛适应中国市场的调整也一直在进行。如果做一个对比的话，可以发现，沃尔玛新开设的门店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜（国外沃尔玛店没有专柜），而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也开始出现账期。此外，从业态的选择上看，沃尔玛也开始从最初的购物广场向现在的大卖场转变。
　　　　在深圳摸索经验的同时，沃尔玛在对外扩张上却保持少有的谨慎。尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要政府不批准，沃尔玛便做到不去开店。因此沃尔玛在政府眼中，也是一副遵纪守法的形象。
　　　　沃尔玛坚信，企业成功和发展必须是以人为本。因此沃尔玛进入中国内地后，除了比较注重商品补给方面的工作外，尽快提高当地公司管理班子的水平也是重点。有了前面几年的铺垫，从２００１年开始，沃尔玛的发展速度加快便不足为奇。再加上中国入世和北京申办奥运的成功，未来中国的商业环境无疑将更加开放。因此，在沃尔玛看来，扩张市场的时机已经成熟，这个时候沃尔玛到其他地方开店，也已经有足够的人才去管理。
　　　　消息灵通人士透露，负责外资商业发展的国家经贸委外资司已经同意了沃尔玛在中国发展的一揽子计划，至于其在各地的发展则要根据当地城市规划来确定。
　　　　沃尔玛等国际零售巨头中国区采购六成购自广东sina　2003年08月20日　13：22：36桂龙新闻网中新社深圳十二月二日电（张国栋张敏芝）沃尔玛等国际零售巨头在中国采购的消费品中六成以上来自广东，广东正成为消费品制造的重要基地。
　　　　？？？？来自国际零售业的代表在今日此间的中国消费品采购大会闭幕式上说，沃尔玛一年在中国采购量达一百二十亿美元，广东占七成；家乐福和德斯高也有六成在中国的采购在广东完成。广东作为中国制造业最发达的地区之一以其巨大的市场容量和良好的投资环境成为国际零售