沃尔玛的物流运作-第10节
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
—沃尔玛的脚步渐近声中，中国零售企业纷纷重新设定自己的游戏规则，确切地说，那应该算作应对之策。
但也许我们首先该问自己：看清那头“恐龙”了吗？
“千万不要以为把自己打扮成一个大家伙，而不管材质如何就能在沃尔玛面前生威。
批评家们说：“国外零售巨头即将进入，如果不尽快扩展规模，将难以匹敌。但是一部毛病百出的车子在高速公路上飞奔，又能坚持多久？”
“你可以喜欢这个超级大国，也可以憎恨它，或者──最有可能的是──既爱又恨。但是，你无法忽视它。”中国零售业喜欢用“巨型恐龙”描述沃尔玛那个“大家伙”，可以肯定的是，他们绝不会忽视它，但情感却远比爱恨交加复杂得多。是深深的恐惧吗？“为什么说不是呢？”一位零售业老总对记者说。的确，沃尔玛强大得近乎异类。
如果说“去年销售额2400亿美元”仍让你感觉抽象，那么《财富》杂志对于这家全球500强的榜首企业、最受赞赏公司的一段形象勾绘会让你过目不忘：“去年秋天，沃尔玛的日销售额为14。2亿美元，超过了36个国家的GDP之和；它是21个州中最大的雇主，身穿该公司工作服的人数超过了美国军队的人数；它今年的增长规模相当于新建一个──你可以任选其一——道氏化学（Dow Chemical）、百事可乐、微软或洛克希德·马丁（Lockheed Martin）公司；如果用它每年因失窃而损失的大约20亿美元成立一家公司，可以在《财富》1；000强中名列第694位。”
中国零售业的恐惧产生于看到了力量对比的悬殊。“中国最大的连锁企业——联华超市股份有限公司去年的销售额为140亿元，与世界第一的沃尔玛相去甚远”，“按照当前汇率折算，物美的销售额只相当于沃尔玛的0。2％”，把这样的个体比较先放在一边，仅看一看沃尔玛的“体重”就足以令人胆寒：麦肯锡公司的一项调查表明，美国在1995至1999年之间的生产力增长中，有八分之一以上可以归功于“沃尔玛”这三个字。沃伦·巴菲特说：“把这些数字加到一起，就会发现它们比任何一家我能想到的机构给美国大众带来的经济利益都大。”他自己草草计算出来的结果是：每年100亿美元。
入世之前，专家们普遍认为，零售业应该是入世后受冲击最小的一个领域。因为中国的零售业对内早已取消了所有制限制，只要满足资本金的要求，任何人都可以经营零售业，而在对外开放方面，零售业也是走在最前面的行业之一。而现实的情况是，中国零售业从来没有像今天这样引起人们的强烈关注，来自各方面的预言、忧虑和呼吁不绝于耳。中国企业家调查系统组织的调查显示，24。5％的人认为入世后可能导致经营恶化的行业中批发零售业首当其冲。清华大学教授魏杰也在前不久放言，国外零售业的大冲击，有可能使国有商业基本垮台。国内流通主管部门的一些政府官员也对外资商业的大步进入感到压力巨大，更对外资可能有朝一日大手笔收购内资流通企业感到忧心忡忡。中国零售企业更是站在中国经济安全的角度“申明大义”，东方集团董事长张宏伟在“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，会导致中国经济的空洞化。
于是，2003年被中国零售业看成是关乎未来生死的一年。按照入世后三年保护期的规定，中国零售业无疑正处在决战前夜。“最稀缺的就是时间。”曾经“永远缺的是钱”的企业家们如此说明情势急迫。
要速度还是要质量？这是中国零售企业的一个两难选择。现在看来，他们选择了前者：圈地行动仍在不断升级加码。
“北京物美要在三年之内改造天津1000家国有商业网点”、“上海联华超市计划5年内将其门店从1000家拓展到6000家”，似乎竞争只能由规模开始。
“如果我们一家家地和外资对接，肯定不占优势！”值得关注的是，不少大额超市购并交易的幕后出现了地方政府的身影。4月24日，刚刚组建的国内最大的商贸流通企业———上海百联集团正式挂牌成立。据估算，这个囊括国内商业第一、第二强在内的新企业，其总资产超过280亿元，年销售额突破750亿元，下属涉及50多家企业，其中包括5家上市公司，涉及业态几乎涵盖了商业流通业的所有领域，成为目前国内无可争议的“商业巨无霸”。业界有相当一部分舆论认为，上海百联的组建正是为了应对跨国零售巨头的“大肆入侵”。
上海百联这一商业航母的横空出世，总是会让人联想到2001年年底成立的首联集团的命运。一年多过去了，当初由物美、小白羊、燕莎望京、京客垄北京西单等13家商业零售企业共同组建而成的这支首都商业航母如今已然沉默了许多，再加上其间有大股东物美集团的“戛然”退出，更让人担心这支首都航母“出海”的风险与命运。
有相当一部分业内分析人士认为，这次在政府行为主导下的“闪电式”商业重组，由于一开始走的就是“先宣布，再协调”的路子，很显然，在相当长的一段时间里，其整合的过程并不轻松，甚至还充满了变数和悬疑。
难怪对于这样的“快速拼凑，火速重组”，不少竞争对手竟然表现出了“窃喜”的态度。一位“深谙中国国情的”的外资零售企业老总表示，百联集团重组的过程起码得需要两三年时间，其中像最令人头痛的人事调整这样的“自己折腾自己”将是最耗时的。他们因此认为“自己的发展机会到了”。
“现在，好像跨国零售巨头们和中国的零售企业站在同一起跑线，其实不然，跨国零售巨头身强力壮，他们面前只是摆着一些政策的栏杆，他们的主要任务是跨栏。而中国的零售企业瘦弱，底气不足，他不仅要负重前行，而且是一边跑，一边找路径，找方向。”但方向找对了吗？
批评家们说，中国零售业将会出现的图景是：当他们把高楼建起来后才发现它摇摇欲坠，再回过头来改造恐怕为时已晚。很可能，中国零售企业的圈地行动是一个正确的战术，但却是一个错误的战略。即使中国的零售规模足够大，但如此落后的管理与效率根本就不是跨国零售企业的对手，未来看到的将不是一场对决战，而是洋超市鲸吞中资超市的饕餮图。“国外零售巨头即将进入，如果不尽快扩展规模，将难以匹敌。但是一部毛病百出的车子在高速公路上飞奔，又能坚持多久？”
在行色匆忙的中国零售企业面前，家乐福与沃尔玛等诸多外资零售巨头面对媒体选择了沉默。“人家已经不需要为长驱直入鸣枪放炮，他们早已经润物无声了。”国家经贸委的统计部分证实了这种说法：截至2003年年初，正式批准的外资商业企业仅有40多家，但落地生根的居然超过了300家。从何而来？“假合资”、“假内资”、“假中资”早已经不是值得大惊小怪的手法。
“既然较量早已开始，为什么中国零售企业还如此急急火火呢？”事实上，虽然目前零售业外资的份额只有5％，但根据国家经贸委贸易市场局最近对全国27个计划单列市零售业所做的调查，目前营业面积在8000平方米以上的大卖场和超市中，外资企业营业额的比重超过了23％。“沃尔玛全年利润为60亿美元，应付中国这样一个局部市场的前期亏损绰绰有余。相比之下，中国零售企业为了找钱却不得不绞尽脑汁。”这种担心也许不无道理，但我们似乎也只能“宁可信其有”：“需要资金扩大规模以与外国零售巨头抗衡”，这已经越来越难以成为一些零售企业申请在资本市场上市的理由了，因为今天的投资者更看中上市公司质量，而再难以接受任何“圈钱”动机。
并且，商界不是有一条法则叫“规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是互为条件”吗？
中国零售企业喜欢把规模与低价看成因果，这也成为他们追求“因为规模，所以低价”的动因。
千万不要误认为沃尔玛的低价是因为规模大。美国经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1。3％，在凯马特是8。75％，在希尔斯则为5％。数额相差惊人。
中国将是国际零售业争夺最激烈，也是最后的一块地盘。“外资零售巨头像一条大鲶鱼，激活了中国零售业市常”但当中国零售企业开始懵懂动用价格砝码参与竞争，并不意味着他们已经真正读懂了价格背后的东西。
烤鸡8角钱1只，鸡蛋1角钱1斤，鲫鱼6角钱1斤……没人能否认低价的吸引力，但消费者不可能因为一只烤鸡而更改对于“天天平价”的追求。
本土超市部分商品价格都略高于洋超市，拿家乐福为例，出售1。25升的可乐只需3。20元，而在任何本土超市、卖场也要花4。6…4。8元才能买到。跨国企业在如何把规模变成低价上确实熟练得多。物美商城的总经理张文中承认，家乐福的平均采购价格要比物美低7％左右。而百安居在进入中国后，其中国区总裁卫哲也举例说，百安居1999年在上海开店前，某品牌实木地板市价每平方米160多元，现在在上海的百安居只卖每平方米90多元。
也许正因为此，中国零售业喜欢把规模与低价看成因果，这也成为他们追求“因为规模，所以低价”的动因。
“不计成本、不计利润的疯狂低价显示了中国零售企业经营的粗放”，罗兰贝格国际咨询公司上海分公司副总裁王敬说。随着零售企业的投入和规模日趋扩大，没有利润支持的扩张是非常危险甚至非常致命的。
千万不要误认为沃尔玛的低价是因为规模大，在亚洲沃尔玛并不大，它的低价策略是通过降低成本来实现的。
例如采购方面，沃尔玛是全球性的供应链，批量进货使其往往能以低廉的价格进货。而且沃尔玛常常提出方案，直接要制造商开发生产它们需要的商品，这些自有品牌的商品价格很低廉。沃尔玛超市服装的平均价格每件只有10美元。
再比如，沃尔玛的办公场所非常简陋，只有20％的正式职工，其余的80％员工都是一些兼职人员，管理成本降到极致。据统计，沃尔玛的销售成本和管理成本只占全部成本的16％，而中国连锁超市则会达到30％左右。
也许我们该听听沃尔玛中国有限公司高级行政总监李成杰的坦言：中国零售企业要参与国际竞争，最关键的就是要控制成本。
李成杰认为，中国的消费增长呈2位数，对于零售企业而言，这个市场是很大的，机会也非常多。中国同行首先要做的就是控制成本。成本过高，你所出售商品的价格就无法降低。同样的商品，消费者自然会选择低价的购买，所以，高成本带来的高商品价格，最终会使商店失去顾客，失去生意。李先生说他曾在一些国内同行的店中看到店内员工比顾客还多，其人员成本不言而喻。
差距还在补货的及时性上。2001年时还在东方家园担任总裁的王月介绍说，在美国采用这一模式的Home Depot，其补货时间能做到前后相差不到五分钟，而东方家园在北京最短能做到七天，在成都，就是国内的厂商，也有20天补不上货的时候。
有人曾经这样形容过沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过10万平方米，相当于23个足球场那么大。里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有，商品总类超过8万种。快捷的配送系统使得沃尔玛的各分店即使维持少数存货，也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。
美国经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1。3％，在凯马特是8。75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少5。5亿美元，比希尔斯少9。25亿美元，数额相差惊人。有统计显示，沃尔玛一美元的商品销售额中，配货方面的成本只需一美分多一点，而这，无疑是世界上的最低的商业成本。
并且，沃尔玛的商品不等公司付完款，其中的70％就已经被人买走。沃尔玛的“天天低价”与商品快速周转怎样互为因果呢？
“零售企业也是高科技企业”，说这话的是国内某零售企业老总。而这句话的效率体现我们似乎只在沃尔玛这样的企业才能读得到。
“很多商场老总坐在自己的办公室里，通过与各个收银点联网的
