州人想的和你不一样:温州人致富经-第25节
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心竞争力，在市场中立于不败之地。
目前，温州有70多家企业采用虚拟化经营的方式，例如，“美特斯？邦威”、“森马”、“拜丽德”、“高邦”等一批知名的品牌服饰都属于虚拟化经营的企业，他们的虚拟化主要体现在生产虚拟化，即贴牌生产，而他们的加工企业大部分集中在“珠江三角洲”和“长江三角洲”等地，为此，温州每年有100亿元左右的加工费外流。美特斯？邦威是国内服装行业率先采取“虚拟化经营”模式的企业，集团董事长周成建说：“美特斯？邦威已有好几百家企业为他们公司生产加工，每年支付给生产厂家就有一二十个亿。”
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第60节：第四章 温州人和你不一样的创意（13）
创建于1994年的美特斯？邦威是一个做服装的企业。1995年，美特斯？邦威的销售额只有1000多万元；2000年销售额达5。1亿元；2001年，美特斯？邦威的销售额就达8。7亿元；2002年，销售额已经突破15亿元；2003年，则已经接近20亿元了。
在不到10年的发展中，美特斯？邦威的销售额增长了近300倍，发展速度近乎直线式，销售网络则扩展到全国26个省（市、区）的100多个城市。但是，你能想象美特斯？邦威是一家没有工厂的服装公司吗？
“你完全可以用一个最简单的词来解释它：‘借鸡生蛋’，现在浙江的许多大企业已经开始学习虚拟经营了。”周成建这样解释自己的成功。
周成建说，其实虚拟经营是一种借力，象美特斯？邦威能在短短的这几年迅速地发展起来，主要就是用了虚拟经营的生产方式。这种生产方式的特点是能使避开大而全、小而全的这种重复建设，走专业化分开之路，是企业突破资金、设备、技术等限制，实现快速发展的有效途径。
周成建说：“作为个体工商户，在积累的资本非常有限的情况下，如果不采用虚拟运营这种方式，有可能就走不到今天这样的规模。这么多工厂都要自己去建的话，起码需要好几年的时间，更何况还有近千家专卖店呢？而且即便不算时间，每家生产企业至少要几千万元的投资，我们旗下有100多家生产企业，这算下来也是一个天文数字。”
目前，美特斯？邦威的所有产品均不是自己生产，而是外包给广东、江苏等地的20多家企业加工制造，从而实现了生产的虚拟化。仅此一项，公司就节约了2亿多元的生产基建投资和设备购置费用。在销售方面，美特斯？邦威则采取了特许连锁经营的方式，通过契约将特许权转让给加盟店。加盟店在使用美特斯？邦威公司统一的商标、商号、服务方式的同时，要根据区域的不同情况分别向美特斯？邦威公司缴纳5万到35万元的特许费。目前，企业已经拥有800余家专卖店，除了约2％的直营店以外，全部都是特许连锁专卖店。
如果这些专卖店都是由企业自己投资建立的话，一方面需要较长的时间；另一方面也需要2亿多元的资金。通过这一项，公司不但节省了投资，而且还通过特许费的方式筹集到一大笔无息发展资金。
把生产和销售外包出去后，美特斯？邦威把精力主要用在了产品设计、市场管理和品牌经营方面。1998年，美特斯？邦威就在上海设立了设计中心，并与法国、意大利的知名设计师开展长期合作，把握流行趋势，形成了“设计师＋消费者”的独特设计理念，每年推出约1000个新款式，其中约有50％正式投产上市，取得了良好的经济效益。他们还在“中华第一街”上海南京路开设了近2000平方米的旗舰店，堪称国内服装品牌专卖店之最。郭富城领跳的ParaPara流行舞的广告片也频频出现于中央电视台，“不走寻常路”的广告语成为家喻户晓的口号。
而“拜丽德”服饰企业则将渠道功能虚拟化。从1997年开始，“拜丽德”就采取特许经营的做法，用3年时间在全国各地开起300多家专卖店。如果都是通过经销商来销售的话，不仅难以做到形象统一，而且会支出更多的广告费。而“拜丽德”则轻轻松松节省了许多渠道开拓的资金。紧接着，“拜丽德”又大胆实施虚拟生产模式，他们砍掉自己的生产车间，在广东中山指定8家质量可靠的企业定牌生产“拜丽德”服饰。
森马是温州服饰的又一品牌，也是年轻人最喜欢的品牌之一。董事长邱光和也把虚拟化经营作为企业发展的一条重要之路。2006年，他们的目标是销售额实现50％的增长，达到26亿元。
2005年，森马传出消息，要将虚拟经营生产本土化，许多温州的中小企业立即响应，愿意作为森马的绿叶，扶持森马这朵大红花。原来，温州的许多服装企业在虚拟化经营的时候，都把生产网络选择在异地。后来，这些企业渐渐发现，异地加工有许多不利因素。
2005年，森马夏装有4个主打款供不应求，森马立即跟生产商联系，要求加单赶制。但是，对方生产排单已满，无法加单，这使森马造成相当大的损失。这使森马下定决心要虚拟经营本土化。
大企业要虚拟经营本土化，这可让温州当地的一些中小企业非常受益。温州腾旭服饰董事长徐云旭笑着说，“如果实现虚拟经营本土化那真是太好了，我以前碰到美特斯？邦威的老总周成建和森马的邱总他们的时候，总是开玩笑说，我什么时候能成为你们的加工厂啊。现在市政府以森马做试点，有这样的平台，对中小企业来说是很好的发展契机。我们加工企业不要让虚拟经营企业失望，要倡导维护企业的信用，要不吓跑了一个森马，就不会再有企业愿意尝试了。”
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第61节：第四章 温州人和你不一样的创意（14）
森马相关负责人认为，对虚拟经营企业来说，要实现快速反映，需要更好得把握生产。而把生产放在外面，比较被动，合作的企业间只存在一种纽带关系，虚拟经营企业对产品生产只有干预权没有控制权。而实现本土化生产有利于实现企业的快速反映。一是缩短生产地和虚拟生产企业的时空距离，缩短新品开发、设计、生产周期，降低货品的物流和运输成本，提高合理配送的效率；二是加强虚拟生产企业对生产加工和面辅料供应的控制与管理，提高产品质量的稳定性，降低产品生产成本，提升产品的品质，增强市场竞争力。
温州企业的虚拟化经营不仅仅在服饰业上，制鞋、工业、电器、汽车摩托车配件、打火机、眼镜及灯具业等各行业都广泛地应用着。通过虚拟经营，这些企业，尤其是温州的服装企业的产量占全国服饰产量的十分之一。诸如“庄吉”、“报喜鸟”、“美特斯？邦威”、“拜丽德”、“森马”、“雪歌”、“好日子”等服饰，都站到了国内服装行业的前列，服装业销售额增长超过100％。由此可见，虚拟化经营带给温州企业的不仅仅是发展，更是财富；给中小企业带来财富，更是给自己带来巨额的财富。
温州人语录：
作为个体工商户，在积累的资本非常有限的情况下，如果不采用虚拟运营这种方式，有可能就走不到今天这样的规模。
——美特斯？邦威集团董事长兼总裁 周成建
专业的事情要由专家来做，我的工作就是广交朋友，发现和组织专家，然后将各种资源整合起来后一起达成共同的目标。
——大连百年城集团有限公司董事长 吴云前
12。一只脚踩多只船
致富思维：
穷人：做事要专一，只有把精力放在一个领域才能做好，分散精力肯定做不好。
温州人：不同的阶段有不同的策略，随着企业越来越大，风险也越来越大，为了避免陷入不可预测的风险中，一定要让投资多元化，万一一个领域失败，还有资本东山再起。
做生意就怕遇到风险，随着生意越做越大，每一位温州商人都感觉到如履薄冰。
如果只在一个领域发展，万一碰到不测风云，就一头栽进去了。华人首富李嘉诚说过，根据投资的法则，不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里。为了避免“全军覆没”的惨状，就应该把资金投入到不同的领域中，万一遇到风险，也能够保存实力，以图东山再起。
一位温州商人说过：“企业做得越大，风险也就越大；你知道的东西越多，就越觉得自己无知；事业给了我很多快乐，也让我觉得沉重。失败是成功之母，更重要的是，成功也是失败之父。这么多年来，这种危机感从来没有在我身上消失过。只要我在这里，我永远不谈成功。”目前，许多温州企业家都已经感觉到了危机，努力想办法避免风险。
有些企业以自己的主业为主，同时开始尝试其他相关的领域，例如：康奈先后成立了服饰公司、内衣公司和鞋材公司；奥康也成立了“米奇”鞋材公司。
有些企业则采用一品多牌的方式，避免出现品牌性灾难危险公司的生存与发展。一品多牌就是由主打品牌打前锋，带动二线品牌进军市场，并通过不同的产品定位将市场细分，从而谋求更多的市场份额。例如：康奈的鸿盛、老爷车；奥康的康龙、美丽佳人；红蜻蜓的童鞋、火辣辣、捷路。
有些温州商人还斥巨资买断了国外鞋类知名品牌的国内经营权。比如，金利来、卡丹路、梦特娇、花花公子、华伦天奴、都彭等都已经被温州老板购买。
而这些都表明他们向多元化迈出了步伐。兵无常法，水无常形。在市场竞争日益激烈的今天，多元化成为企业经营的一个方向。南存辉认为，多元化是企业规避经营风险，避免出现“吊死在一棵树上”现象的普遍选择；产业升级则是企业，尤其是民营企业永葆活力、避免落伍的必然选择。
多元化也要考虑周全。在20世纪90年代，面对诱惑，初具规模的正泰集团也尝试过“多元化”。他们曾经向诸如服装、饮用水等与正泰的电器主业完全不沾边的产业进军，但是在交了几百万元的学费后，最终却以失败告终。
这些多元化的尝试，让南存辉明白了一个道理。多元化应该根据自己的能力和实力进行，“不顾实际的多元化，是盲目的多元化，其结果不但搞不好，甚至连自己的主业也可能被拖垮！”正泰由此得到的教训就是：不熟悉的不做，行业跨度太大、没有优势的不做，要多元化也要做“同心多元化”。
从此，南存辉转变了战略思路，明确把产业定位在“电气制造业”上，并且果断采取措施，对与“电”无关的产业予以剥离，实行“同心多元化”。
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第62节：第四章 温州人和你不一样的创意（15）
南存辉说：“所谓同心多元化，心是怎样的？主要要看你想怎么发展你的企业。美国通用电气是家百年企业，它能把每个产品做好、做精、做专、做细，当企业成长了之后，通过资本运作和自身的产业服务，构造起完整的价值链。正泰注重形成一条完整的产业链，注重配套服务，包括上市，主要都是围绕主业展开的。”
2001年，正泰电器股份有限公司建成温州大桥高科技工业园区，组建了接触器、热继电器、塑壳断路器、漏电断路器、小型断路器、框架式断路器、稳压电源、互感器、低压变电器等新型的专业化生产公司。
2002年，正泰电器股份有限公司重组，形成控制电器一公司、控制电器二公司、配电电器一公司、配电电器二公司、终端电器公司、稳压电源公司，同时，进一步扩大焊接、电子元件、注塑、精冲、模具制造、新产品试制等零部件专业分公司的生产能力。
2004年，正泰集团再度重组，形成高压产品及低压产品两大主业，将高压电容器、高压互感器产品及其资源转移到上海“正泰电气股份有限公司”。
至此，以正泰电器股份有限公司为产业核心，以温州和上海为主要生产与研发基地的正泰集团得以形成。
有些人认为，正泰在多元化方面是失败的，有些媒体甚至推崇正泰为“温州唯一不做多元化的企业”。实际上，正泰的理解并不是如此。正泰认为：“多元化与专业化两种发展模式并没有优劣之分，问题只在于是不是适合自身的企业。”
正泰集团的廖毅指出，正�
