千年管理思想探源-第21节
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性符号。
336组织文化的组成
沙因认为，文化由以下3个相互作用的层次组成：
第一，物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等。
第二，支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等。
第三，基本的潜意识假定：一些潜意识的信仰、知觉、思想、感觉等。
目前的文化研究大多停留在物质层和支持性价值观的层面，对于更加深层的事物挖掘不够。
337组织文化的细分维度一
自然和人的关系：组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织环境假定具有能够随着环境的变化进行检查的能力。
组织文化的细分维度二
现实和真实的本质：组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等一系列假定，并且包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。在现实层面上包括客观的现实，社会的现实和个人的现实。在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度。
组织文化的细分维度三
人性的本质：包含哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性的，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等假定。
组织文化的细分维度四
人类活动的本质：包含哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。
组织文化的细分维度五
人际关系的本质：包含什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势（例如，是竞争的或互助的）等假定。
338文化的生成和领导作用
利用群体力学理论——通过观察组织中的各种群体，说明在群体根底中潜在的个人之间情绪变化过程。文化的定义中都包含着诸如被共有的解决方案、被共有的理解、被共有的共识等概念，可是人们的共有是如何发生的却没有被解释清楚。利用群体力学理论可以解释这个共有过程。
339威廉·大内的《Z理论》
Z理论研究的内容为人与企业、人与工作的关系。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则，实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工被动服从地位的企业称为A型组织。他认为当时大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为：（1）短期雇佣。（2）迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快。（3）专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多。（4）明确的控制。（5）个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神。（6）个人负责，任何事情都有明确的负责人。（7）局部关系。
340日本企业J型组织的特点
（1）实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运。（2）对员工实行长期考核和逐步提升制度。（3）非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多职能人才。（4）管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。（5）采取集体研究的决策过程。（6）对一件工作集体负责。（7）人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待。每个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
341由A型到Z型组织转化的步骤
（1）参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。（2）分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨。（3）企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨。（4）通过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施贯彻宗旨。（5）培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。（6）检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解。（7）把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。（8）确立稳定的雇佣制度。（9）制定一种合理的长期考核和提升的制度。（10）经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路。（11）认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行。（12）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理。（13）建立员工个人和组织的全面整体关系。大内认为，这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如10～15年。
342企业文化理论评析
企业文化要通过企业全体员工的共同努力，在企业管理的具体运行中逐渐将其精神文化“内化”于企业员工的心理之中，并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展，是群体文化或团队文化的长期心理“积淀”。所以，企业文化是一种超个性的群体意识，是企业各种物质表现、制度体系、精神支柱的长期“沉淀”，是企业长期以来物质文化建设和道德文明建设互动的结果，是企业凝聚力的综合体现。企业文化成为企业持续竞争优势的重要源泉，是企业发展的内在驱动，是企业不断走向新的发展平台的重要支柱。
343企业再造理论
企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。迈克·哈默与詹姆斯·钱皮是其创始人。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理和运营方式。
344企业再造理论产生的历史背景
进入 20世纪90年代之后，经济环境的变化、科技的进步、社会的发展、人们行为方式及心理的变化都要求企业做出相应的变化，尤其是三种力量已向传统的分工理论发出了强大的挑战。一是顾客。在买卖关系中掌握了主导权的顾客占了上风。他们知道自己想要得到什么，想用什么方式支付货款，如何根据自己所希望的条件买到想要的东西，对各种产品和服务提出了更高的要求，变得更为挑剔。二是竞争。竞争的方式和竞争的种类空前增多，竞争程度也更为激烈。同类的商品要在完全不同的基础上进行竞争，交易已变得没有国界，没有任何一个国家能够抵御来自国外的竞争，新公司和新技术也使竞争方式不断创新。三是变化。变化已成了常态，顾客和竞争者在变化，而变化本身的性质也在变化。产品和服务的生命周期在缩短，而且开发新产品和推出新产品的时间也在缩短，变化成为各个企业必须经常应对的话题。面对各方的压力，企业再造理论应运而生。“企业再造”这一概念由迈克尔·哈默于1990年在《哈佛商业周刊》发表的一篇文章中首先提出。1993年，他与詹姆斯·钱皮共同出版的《企业再造——工商管理革命的宣言》标志着企业再造理论的诞生。
345企业再造理论代表人物一
1993年，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮完成了企业重组框架，合作编著了《再造企业——工商管理革命的宣言》。该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐明了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场变化的新方法——企业流程再造。它的首要任务是业务流程重组——BPR，它是企业重新获得部分优势与生存活力的有效途径。BPR的实施又需要两大基础，即现代化信息技术与高素质的人才。以BPR为起点的“企业再造”工程将创造出一个全新工作的世界。
企业再造理论代表人物二
1995年，钱皮出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。
企业再造理论代表人物三
1993年11～12月的“哈佛商业评论”上，发表了特雷西·高斯、理查德·帕斯卡及安托尼·阿瑟斯的《重新创业的过山车——为更有力的明天在今天冒险》。其中特别强调，改造不是改变现在已有的，而是要创造现在所没有的。
346企业再造重要观点一
企业再造的定义。企业再造的定义是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以及在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。
企业再造重要观点二
企业再造的目的。企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。
企业再造重要观点三
企业再造的实施办法。企业再造的实施办法是，以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客的中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和规模发生质的变化。
企业再造重要观点四
企业再造的内容。企业再造的基本内容是首先以企业生产作业或服务作业的流程为审视对象，从多个角度重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，找出其不合理的因素，然后以效率和效益为中心对作业流程和服务进行重新构造，以达到业绩上质的飞跃和突破。企业再造强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革。
企业再造重要观点五
企业再造的主要程序。企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致的分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底变革。
企业再造重要观点六
企业再造的效果和问题。“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。北美497家的69％、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。美国信用卡公司通过再造，每年减少费用超过10亿美元。
347企业再造的实施步骤一
对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。当市场需求、技术条件发生的变化使现在作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：（1）功能障碍。（2）重要性。（3）可行性。
企业再造的实施步骤二
（1）为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑将现在的数项业务或工作组合合并为一。（2）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。（3）给予职工参与决策的权力。（4）为同一种工作流程设置若干种进行方式。（5）工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行。（6）尽量减少检查、控制、调整等管理工作。（7）设置项目负责人。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
企业再造实施步骤三
制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方案并进行评估，选取可行性强的方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的。所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
企业再造实施步骤四
组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益结构。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断进行改进，以适应新形势的需要。
348企业再造理论评析
企业再造理论顺应了通过
