业和人生膨胀的十倍速法则:蛇吞象-第10节

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　　几年以后，柳市低压电器生产由于质量问题跌入低谷，昔日车水马龙的街道一下子变得冷冷清清。然而，“求精”的产品却由于质量可靠，在全国畅销，1989年的产值达到了100多万元。那些年，有关部门曾对柳市低压电器市场进行了3次拉网式的清理整顿，求精开关厂每次都因质量过硬而受到褒奖。优质产品赢得了信誉，占领了市场。

　　第27节：第三招天道酬勤（8）

　　有一次，企业一批货物出口希腊。在运输过程中，一只货箱出现了破损，重新装配时，偶然发现有一件产品不合格。南存辉得知后，毅然要求全部开箱检查。由于开船的日期已经临近，如果不及时交付，将要付出巨额损失费。有人建议不要大动干戈，因为外商是老客户了，不会为了一只小产品不合格而退货。这个建议被南存辉断然拒绝。结果，所有的货物被开箱检查，确认合格。为了不影响交货，这批货物由海运改为空运。仅此一项，企业的运费就多花了80万元。精益求精，南存辉实现了他的诺言，也一步步实现了他的梦想，从而使南存辉和“求精”完成了最初的资金积累。
　　1991年4月，求精开关厂一分为二，手里已经有100万元资本的南存辉组建了温州正泰电器公司。他招入9位家族成员入股，将自己100万元股金所占的100％的股权一下“稀释”到40％。
　　1994年，“正泰”又一次令同行吃惊。他们投资400万元，购置了当代最先进的设备，建立了一个产品检测试验站，其规模列全国第三、全国乡镇企业之首。也是在这一年，南存辉组建了“温州正泰集团”，该集团在一年后经国家工商行政管理局核准，正式定名为“正泰集团公司”。32岁的南存辉出任集团公司董事长。现在正泰集团是中国低压电器行业最大的企业，综合实力名列全国民营企业500强第四位。集团始创于1994年7月，现辖6大专业公司、50余家持股企业、800多家专业协作厂，并在全国各地设有1020家销售公司和特约经销处，在国外设立了5家分公司和30多家销售总代理。目前企业总资产超过30亿元，工业总产值达到100多亿元。
　　南存辉在诚信的指引下，用自己辛勤的劳动摘取了成功的硕果。勤奋是最好的武器，靠这种武器，坚持实干的精神，才会有牢靠的立足根基，才能获取最终的成功。
　　第十九式　永不停息的进取心
　　［宗庆后］杭州娃哈哈集团有限公司总经理，曾当选搜狐2003新民企领袖。1987年，靠着14万元借款，开始了创业历程。1989年，娃哈哈一诞生，就一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告轰动了大江南北。他脚踏实地的经营风格，使“娃哈哈”如今已稳坐饮料业龙头老大的地位，发展成为在全国24个省市建有50余家全资或控股子公司，总资产60亿元的中国规模最大、效益最好的食品饮料企业。
　　“哀莫大于心死”，人生需要不断进取和超越。只有不断自我成长的人，才有可能生存、成功。一个人的能力是无穷的，一个人的前途是无量的。树立积极进取的心态，不满足于现状，不断否定自己，不断超越自己，不断给自己树立新的目标，才能攀登到成功的高峰。娃哈哈集团的董事长宗庆后就是在不断的进取中，提升着生命的价值。
　　宗庆后家庭曾经非常贫困，兄妹5人，父亲找不到工作，只靠做小学教师的母亲一份微薄的工资度日。初中毕业后，宗庆后到了舟山马目农场，在一望无际的海滩上挖盐，晒盐，挑盐。1978年，33岁的宗庆后回到杭州，入校办厂做推销员。此后的将近10年里，他辗转于几家校办企业，郁郁不得志。
　　1987年，杭州市上城区校办企业经销部成立，宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，从卖4分钱一支的冰棒，开始了创业历程。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。娃哈哈一诞生，就一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告轰动了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。
　　1991年，创业只有三年的娃哈哈，产值已突破亿元大关，这一经济奇迹开始引起了社会和各级政府的广泛关注。1991年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

　　第28节：第三招天道酬勤（9）

　　集团公司已经建立，集团业绩又有不凡的表现，但宗庆后不满足于现状。1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民，兼并涪陵三家特困企业，组建了涪陵分公司。该公司7年累计实现利税2。5亿元，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业15强。
　　1996年，宗庆后以部分固定资产作投入，与法国达能等外方合资成立5家公司，引进外资4500余万美元。宗庆后虽然没有受过正规的高等教育，但他却不是目光短浅之辈。他很早就看到了大趋势：要搞国际化、学习跨国公司，最彻底的办法就是资本国际化。他随后又追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国引进大量具有20世纪90年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金、技术，发展民族品牌，宗庆后让娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
　　1997年以来，宗庆后再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖、广东曲江分别成立娃哈哈控股子公司。除新建厂刚投产外，所有外地公司均取得了较好的经济效益，成了当地的利税大户。
　　1998年，宗庆后推出“非常可乐”，当时人们都认为它会撑不了多久，但几年过去，宗庆后扭转了人们的看法。“如果中国13亿多人，每人买一件我的产品……”这个容易遭到嘲笑的梦呓，宗庆后做到了。在中国，娃哈哈产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字。2003年公司营业额突破100亿元大关，仅次于可口可乐。这就是宗庆后强烈的进取心给他的勇气，以至于敢同世界饮料大王一决高低。
　　2002年，公司生产饮料323万吨，实现销售收入88亿元，利税17亿元，饮料产量约占全国饮料总量的16％，占全国“饮料十强”产量的38％。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。今天，公司已经发展成为在全国24省市建有50余家全资或控股子公司，总资产60亿元的中国规模最大、效益最好的食品饮料企业。
　　宗庆后在2002年5月又有了新的举措，让娃哈哈迈出了多元化的第一步：童装。原预计年销售额很快能达10亿元，并能借势进入休闲装、男装和女装领域，但到2003年，童装公司产值仅1。73亿元，利润2000万元。宗庆后对童装没有达到预期销售额并不讳言，他甚至承认童装项目还有很大的困难。一个关键原因，是两年来，还没能建立一支稳定的设计人才队伍。
　　作为一名成功的企业家，不满足于现状就意味着他不想总是生活在以前的成功或失败当中，而强烈的进取心则能焕发对企业的激情和做抉择时的勇气。
　　第二十式　要有忧患意识
　　［李健熙］现任韩国三星集团总裁，被誉为韩国经济界的“帝王”。1987年子承父业，接手了三星集团。凭借强烈的忧患意识和彻底的革新精神，把三星打造成了全球电子行业的骄子。如今，三星已经发展成为韩国第一大企业集团，旗下有3家公司进入世界500强企业名单。在2002年世界经济不景气的状况下，三星电子名列全球IT企业纯利润第二，同时高居世界IT业百强榜首。2004年，李健熙凭借30多亿美元的身家，连续两年成为韩国最富有的人。
　　“生于忧患，死于安乐”，这是被历史一再验证的规律。人们如果安于现状，就会失去发展的目标和方向；只有具有强烈的忧患意识，我们才能头脑清醒，才能勇于拼搏，才能不断进取——　一个人，一个企业，一个民族莫不如此。
　　在许多人眼里，韩国的三星集团很强大、很了不起。然而，一位跟踪报道它多年的记者却说，在他接触到的诸多企业中，三星集团总裁李健熙的忧患意识是最强的。
　　李健熙是从1987年子承父业的，他具有强烈的忧患意识，上任伊始就敢于大刀阔斧地对三星集团进行彻底整改。他认为，过去的企业只需向前展望1到2年便能发展壮大；现在，企业必须超前远望5～10年才能继续生存。这种咄咄逼人的前瞻态势，正好应验了中国一句古语：此一时，彼一时。三星如果不能成为世界一流企业，那么不仅二流、三流都保不住，而且很有可能陷入灭亡的深渊。

　　第29节：第三招天道酬勤（10）

　　如何才能使危机感成为企业发展壮大的动力源？如何才能实现早日成为超一流企业的远大目标？李健熙在深入细致调查和广泛全面考证的基础上，大胆地推出了以“除了老婆孩子，一切都要改变”为宗旨的“新经营策略”革新运动。他甩出了“变化先从我做起”的改革杀手锏，18万名员工都是早上7点上班，下午4点下班，巧妙避开了上下班高峰的交通堵塞，使员工们更能充分有效地把握工作时间。一位叫朴圣勋的管理人员深有感触地赞叹道：“早勤制度使我们有机会改变如何巧妙利用时间的观念。以前，我把许多宝贵的时间白白耗费在挤车过程中。现在，我学会了游刃有余地分配和利用时间，轻松自如地安排好每天的工作和生活。”
　　为了最大限度地缩短每天早晨7点25分召开的例会时间，他别出心裁地利用中国古代的计时工具“沙漏”来计时，例会必须分秒不差地结束；为了保证质量第一，他果敢实施“全线停产制度”：产品一旦出现质量问题，整条生产线必须全部停产，直到找出失误原因并加以纠正后方可重新运行；为了实现“攥起拳头重击”的转轨变型，他不计得失地全力进行结构调整，忍痛割爱地卖掉电子、化工、新材料等无关集团发展大局的子公司，以便集中人力、物力、财力开拓具有高附加值的行业。
　　为了早日圆了“走向世界”的国际化之梦，他不仅竭力增强全体员工的国际化意识，而且确立“既有利于三星，又有利于所在国”的国际化基本原则，并制定了“周到细致的事前分析和规划，充分利用世界各国的专家，选择最合适的基地”的国际化总体战略。为了打响商品组合化、工厂组合化、销售组合化、行业组合化的“组合化战役”，他先从手下的建筑公司入手，要求其不仅要建好公寓的土木工程，而且要把厨房器具、电子产品、起居用品等生活用品事先设置好，尽善尽美地进行整体配套施工；为了根除集团内部的个人主义和小集团主义，恢复人性美和道德美，他要求每一位员工都必须做到“德艺双馨”，因为“对于一个职工来说，即使能力再强、技艺再精，如果没有最基本的向善人性和起码的良心道德，就会不自觉地陷入自私自利的怪圈，最终也是不会干好本职工作的”。所以，只有每位员工的生活质量和德行质量提高了，才能促使工作质量和产品质量的提高，进而促使企业的信誉度提高。
　　正是这种“开弓没有回头箭”的革故鼎新才使得三星集团面貌焕然一新，摇身一变为韩国企业界响当当的“龙头老大”，老树新枝更俏了。
　　面对惨烈的竞争，李健熙多年来一直在求变，千方百计地苦心寻觅着新的经济增长点和市场突破口，以免遭市场无情淘汰。在他那经营管理绝招的巧妙导引下，企业向着“要让三星成为超一流企业、成为世界十大企业之一”的目标全力挺进，终于取得了年销售收入高达920亿美元的显赫战绩。李健熙本人，也以变中求新、变中求进的强烈改革意识和大胆改革举措，一举赢得了“环球企业界百变金刚”的雅号，成为世界各国企业巨头纷纷效仿的最佳经营管理的成功典范。
　　李健熙在不遗余力进行企业大整改立见神效的基础上，把全部目光又投向产品质量这一关乎企业生死存亡的关键问题上。为此，他又以自己惯有的强烈忧患意识，向全体员工大声疾呼：“三星人要彻底抛弃重产量轻质量的传统价值观念，真正树立质量永远至上的全新价值意识。否