_我做会计好多年-第20节
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因此，面试的时候，不要“演戏”，自己是什么样的人，要真实地展现出来。千万不要弄巧成拙。而且有些面试技巧其实是翻译国外的文章，不适用中国的情况。比如，很多都写你面试过后，可以写封感谢信给面试官，这个就很不适合。当然没有多少中国人真会这么做，但有些技巧，还是有人会用，不过效果可能正好相反。我这里就有一个现成的例子。
我手下的财务经理想要找个高级会计帮她，所以一个多月前我们开始招聘，过了两轮后，人事部和财务经理选了5个人给我看，我最终选了一个人。而落选的4个人中，有一位其实还可以，但他让我觉得不舒服，我就给pass掉了。也许大家会说，你不应该以个人好恶来决定录取，但大家要知道，面试官是人啊，是人就有个人的好恶啊。
这个落选的人到底怎么让我觉得不舒服呢？
那天他是第4个面试者，到了下午，我都有点累了。我进了面试的那个会议室，看到那里坐了个小伙子，我看了简历，知道27岁。通常我都会和面试者打个招呼，然后握个手。但那天我面试前，歇了一会，吃苹果，左手被水果刀划破了，很疼。办公室也找不到创可贴，我就没管。所以我进会议室的时候，就用右手拿着简历、笔和我的杯子。我是想等放下这一堆东西，再和他握手。可能我的动作有些慢吧，他居然站起来就向我靠过来，同时把他的右手伸过来了很主动地要和我握手。我只能很匆忙地把东西放下来握他的手。这个让我很不舒服，就是莫名其妙地感觉很被动，你让面试官感觉被动，并不是一件好事。
握了手，我请他坐下，我也坐下，冲他笑笑，其实是缓和一下气氛，我刚想开口，他居然说，“您想了解些什么？还是我们用通常的面试程序，我先根据我的简历介绍一下我自己？”呵呵，他说完这话的时候，他基本上被我pass了。
但我还是很礼貌地听他讲完。然后问他一些问题，坦率的说，他的工作经验应该可以达到我们的标准。但是他外在的一些表现让我不舒服。他总是表现出他要控制局势，控制这个面试的进程。当我发问的时候呢，他总是摆出一种“我很胸有成竹而且我就知道你会问这个问题”的姿态。
其实我说他达到标准，但并不等同于我认为他实力很强。他的工作背景并不强，教育背景一般，英语口语稍差。但他一直要表现出他很强的信心这个方面，这种反差很奇怪。
面试到尾声的时候，我告诉他面试的程序大概是怎么样的，还有其他的面试者要看。他又马上说，他很清楚这些程序，不过即使他不被录取也没关系，他来到这个公司，觉得这个公司不错，而且他还夸我说觉得我是很聪明的人。这些话，这么写出来没什么问题，但你要是结合他说话时的表情和语气，你就想笑了。这个不应该是一个27岁的普通会计对一个比他大至少10岁，在这个行业混了快20年的老兵的态度和语气，因为至少我很清楚我比他无论是智商还是情商都要高很多。总之，他给人留下的印象是一种和他个人的实力和年龄明显不相称的所谓“成熟”，好像要给人家很有活力、又很睿智、又很成熟的印象，但你就是觉得那个不是他。当然，如果你觉得那个就是他，他绝对会是个让我手下的财务同事们不舒服的一个人，我不会想要这么一个人在我的团队中。
日期：2008…12…10 22：53：00
BBB的大事就是收购。
BBB收购了另一家公司，被收购的公司也是行业里全球排名前5名的公司，这个收购不仅巩固了BBB和另一家公司在全球的双寡头地位，也使得BBB在中国市场的渠道力量占据了压倒性的优势。
另一家公司业务更多元化一些，他们的产品线比较多而已，而BBB做的比较专，就是一个产品打天下，尽管这个产品又分了不少子品牌，但毕竟本质上是一个产品。但两家公司都很成功，所以，我是觉得一个公司能否成功，业务是专业化还是多元化其实都不是很重要，关键是要选择一个对的方向，并把它坚持不懈地执行下去。
我后来待过的IT企业，基本上都是在战略方向上出了问题。应该做得比较专业的时候，老去想要多元化；而单一业务没什么前途的时候，却还是一条道路走到黑，不去想尽快开发新的业务线、产品线。这个是后话。
这个收购，对这个行业的影响还是很大的。收购交易正式宣布的那天，基本上是所有主流财经媒体的头条，而在当晚中央电视台的《新闻联播》中，这个收购是国际新闻的第一条，可见当时的影响力还是很大的。
收购之后的任务就是整合，在产品线整合、业务流程整合等等整合最之前的，就是人的整合了。公司嘛，通常会说希望并购能给公司带来synergy的效应，就是协同的效应，使营业的效率更高。但什么样的高调后面，本质上公司其实合并看重的无非是两个方面，产品和成本。并购了，扩大了产品线，增加了市场份额；并购了，可以裁掉不少重复的人员，降低成本。一增一降，这个报表就好看了。
而BBB则说，公司不会因为并购而去裁人，如果有裁员，肯定是业务的需要而非并购带来的，这些个鬼话，你是万万不能相信的。说到这里，就说说裁员的话题吧，这个最近也挺热门的。
如今因为次贷而导致的金融危机最终已经演变为全球的一场经济大衰退，这个衰退的过程，裁员是不可避免的。不管你是做为一个是否裁员的决策者还是一个可能被裁员的普通人，都应该客观看待裁员这个事情，这个是商业社会自我调整的一个客观手段。不管是政府还是个人，都不应该把裁员这个事情上升到太高的高度，去干涉甚至阻挠企业是否裁员的这个决策。
我个人的观点，尤其是在咱们中国，广大的劳动者群体，应该把我们的重心放到组建一个真正有效的、代表广大劳动者利益的团体上面，切实可靠但是又很有理有节地在社会保障、劳工权益、就业和失业等等过程中为劳动者维权。我是觉得我们目前的工会组织在这个方面做得很不够；另外那个《劳动合同法》其实也没有真正保护到劳动者的利益，反而在很多方面使本来劳资关系不错的公司，劳资关系变得紧张；而对很多中小企业来说，社保基金之类的东西极大增加了企业成本，但利益却并没有落到劳动者和企业身上；更有很多白领高薪人士，发现《劳动合同法》的实施，反而在很多方面损害了自己的利益。这些个东西，说起来争论就比较大了，不在这里展开了。
还是就说裁员吧。我是一直认为裁员应该是经济不景气或者公司陷入困境时非常有效的度过难关的少数几个（也许不超过3个）方法之一，这个是不能否认的，裁员最重要的一条就是保住你的现金流，没有了现金，你的利润再高也得完蛋，做财务的朋友都是知道的，利润是可以做假做出来的，现金这东西你就假不了。裁员的时候，我们每个人都有可能站在两个不同的位置思考这个问题。
第一个是做为可能会被裁掉的对象，不管你是优秀员工还是普通员工，也不管你是个一般职员还是公司高管，你都有可能被裁。在经济不景气或者公司财务陷入困境的时候，任何人都不要心存侥幸或者过于信心十足。比如最近大家知道的摩托罗拉手机业务的重组。他们新上任的CEO对摩托手机的平台进行了非常大的改变，原来摩托的手机平台就是手机的操作系统有9个，现在减到3个。那么被砍掉的6个里面，不乏有些不错的工程师，但在公司战略改变这个过程中，优秀的人也会沦为牺牲品。而做为高管，因为工资高，裁掉一个所产生的成本节约效应很大，就更可能是目标。
所以在这个时刻，把自己个人当成一个公司来管理，增收如果做不到，就要节支，平时一周去外面吃7顿大餐，现在就改3次；mm经常要买衣服，现在就多逛少买，呵呵。总之，保证自己有足够的现金，万一没有了工作，你靠自己的存款，能坚持一段时间，毕竟去当个啃老族不是什么光彩的事情。
第二个就是从一个管理者的角度，就是你是一个对裁员决策具有一定影响的人，那么你一定得知道绝大多数管理者都不是天才，在情况不好的时候，除了裁员谁都想不出更好的办法。Google的人算是很有天分和创造力了吧，这次他们已经裁了3000合同工，据说计划是10000名。当然最终正式员工裁不裁，是谁也说不好的事情。据说现在他们的免费茶点都不提供了。
在我们IT这个圈子里呢，人才很重要，于是有不少人的观点是，无论如何不能裁人，人是公司最宝贵的资产。但是如果你的现金都快没了，公司就离倒闭不远了，公司倒闭了，人才是一个都留不住了。
几年前，我在另一家IT企业工作的时候，因为盲目的扩张，业务又没跟上，财务的压力很大。这个时候公司董事会居然把一个关联公司人事部的人请来，让他给我们做人力资源顾问，董事会认为我们的激励机制不够健全和有效。在BBB这样的公司做过之后，我见过的那一套东西太多了。其实他的那些不过就是照搬了GE并揉合了一些华为的东西而已，并且我自己去了解了一下，他们公司不到100人，我们是600人。业务规模和性质完全不一样，照搬他们那一套根本行不通，而且我的看法是公司当时的最大危机是现金压力，不是激励机制。
在一次会上，当他提出了一套很复杂但其实我知道效果不怎么样的制度时，我就问，为什么公司现在不去考虑节支呢，他问，你觉得怎么做可以节支，我就说，裁员。而且我希望他能给大家说说裁员方面的情况。他当时很义正词严地、用很洪亮的声音说“据我所知，商业历史上没有一家公司是靠裁员这种方式取得成功的！”。而我因为连日劳累，声音嘶哑啊，但我说的还是很坚定的，“我也知道，没有一家公司尤其是人员众多的公司在财务陷入困境的时候不是靠裁员度过危机的。”当时会议气氛很尴尬。不过，当时我的老板就是CFO不是很满意我这么说，制止了我。
后来的情况就是公司现金急剧减少，曾经有2个月的工资都拖欠。直到这时，董事会才想起裁员，但晚了。我幸亏早就觉得公司这么做不行了，跳槽走了。现在这家当年在行业数一数二的公司早被人家收购了，据说收购的时候只剩150人不到。早知如此，何必当初呢。
在这里，我不是要夸我自己多有眼光，而是告诉大家，不景气的时候，裁员是最快最有效的方法，所以，做为员工，要有心里准备，做为管理者，也得下得去手。
人在江湖飘，哪能不挨刀！要想少挨刀，也得用狠招啊！
日期：2008…12…12 9：32：00
前天的帖子说了下裁员的事情，这两天网上流传雅虎的一个关于裁员的文档，英语好的朋友可以在网上搜一下看看，下面是翻译：
雅虎绝密内部文件指导经理们如何裁员（图）
2008…12…10 21：56：12
国外网上流传出一份标注有“雅虎机密文档，请勿转发！（Yahoo！ Confidential Do Not Forward）”的雅虎内部文件。
该文件是雅虎管理层发给公司各部门经理，指导他们如何在各自部门进行裁员的。
向员工送达裁员通知时应怎么做？
部分内容翻译如下：
告诉雇员裁员计划时的注意事项：
应该做的：
坚持会议的目标并做出决定。
会议长度不应超过15分钟。
使经营合理化。
讲话时清晰，简洁，令人信服。
乐于倾听，通过倾听使沟通继续下去，开始下一段讲述前先停顿一下。
允许雇员做出响应。
解释清楚当前的程序和雇员权益。
对下一步该做什么和当天余下的工作有清楚的认识。
让雇员与睿仕管理顾问公司的咨询师交流。（注：睿仕管理顾问公司是世界最大的职业生涯转换及企业咨询公司。）
不该做的：
不要谈及私人问题。直接切入主题
不要回答〃为什么是炒掉我？〃这类问题。
不要支配雇员的感受。
不要谈及其它雇员或是进行比较。
不要说你也不赞成这样的决定。
不要谈及个人的工作能力表现/过往问题或者是做出评论，以免给出该员工将来有可能重返岗位的暗示。
不要说类似这样的话：〃你正好有时间去休个假〃或者是〃天知道我又还能在这儿呆多久〃
不要就裁员计划进行协商，也不要说不赞
