管理七戒-第51节

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样各异的产品一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“热货”。

　　有竞争力的薪酬，会让企业员工自觉地保持工作热情和积极性，并且能够增强员工内心的公平感和满意度，是一种较为合理的薪酬制度。但是，有时即使你付出的工资很高，还是有人不能满意。一旦员工开始为工资而抱怨，或者最好的员工离去，开始另谋高就，就应引起你对问题严重性的重视了。解决问题的办法最好是将个人业绩与报酬挂钩。你应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的报酬，但他们不会无缘无故得到报酬。

　　企业要有最强的竞争力，首先必须拥有最好的员工队伍，并根据其贡献大小给予最合理的报酬。尽可能让员工将个人利益与自己的努力结合起来。同时，也应尽量使报酬支付的形式简单化，将事情弄得越复杂，越容易导致不满和争议。

　　□让员工感到“有奔头”

　　摩托罗拉公司前培训主任说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。日洁公司，其高层领导却认为，人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支。几年来，日洁公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是许多企业普遍存在的现象。

　　在日洁公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。2000年，日洁公司收购一家生物制药厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。可见，这种传统的人事管理必然造成当公司战略规划发挥作用时，却得不到人力支持的现象。

　　作为领导者，要充分认识到：对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。

　　在日洁公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其他部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体领导者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。要想留住人才，还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。而日洁公司在这方面的工作几乎是空白。

　　由此可见，采取传统的人事管理的日洁公司，造成今天这种局面是必然的。

　　企业就像球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求领导者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。

　　企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。

　　让员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业中有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去；在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度。如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话；营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣，从而愿意留在企业里。

　　□让员工在内部流动起来

　　多数人喜欢有变化的而不是重复的劳动，工作要给人以责任感，使人有发挥个人思考、估计和判断能力的余地。世界闻名的麦当劳快餐店有一条规矩：员工在某一岗位工作三个月以后，必须轮换，要求员工能胜任全店所有的岗位。这样不管员工换了多少茬，麦当劳的风味都能保持下去，因为它是一样的温度、一样的配料、一样的质量标准……日本员工跳槽的不多，但企业内部的流动十分频繁，一般每隔3年就要调换一次工作。员工调动包括部门内的调动，部门之间的调动，子公司之间的调动等等。调动的原则是根据工作需要，如根据个人能力、特点安排更合适的工作，培养具有全局观念的干部，缓解人际关系等。但更重要的理由是在企业内部造成机会均等的竞争局面，激励人们的进取心。相对来说，我国企业内部流动太少，终生从事一项工作的员工不少于50％。企业人事部门为了培养发现更多的人才，要学习麦当劳公司、日本公司的做法，让员工在内部流动起来，把它作为人事管理的一项重要原则。

　　内部流动的最大好处是为各位员工提供一个发挥潜能和显示才干的平等的机会，为人才脱颖而出创造了条件，为企业选拔人才、培养人才、使用人才提供了科学的合理的依据。企业有各种各样的岗位，各种各样的人才，对员工来说，每个人成长的机遇是不同的，分到一个“好”工作，就比较容易出成果；分到一个“坏”工作，就可能终生默默无闻。倘若像目前一样，把每个人长期固定在一个岗位，就势必造成人才成长机会的不平等。不平等的后果是少数机遇较好者可以脱颖而出，多数岗位的员工竞争意识被挫伤了，失去了可贵的进取心。这不利于人才的成长，会埋没一批人才。像目前企业普遍受人羡慕的科室管理人员、工程技术人员，很多人就没有机会谋得这个职位，而在此职的人员不见得就是最佳人选。如果定期轮换岗位，给每个人以平等的竞争机会，真正的人才就会显现出与众不同的卓越才能，用实践证明他最适合此岗。企业主管通过频繁的内部流动，也会发现每位员工的长处和短处，知道每个岗位的人选，实现劳动者和岗位的最佳组合。

　　同时，内部流动也有利于加强不同岗位之间的了解和沟通，还为培养高级的经营领导者打下了基础。如党务干部流动到行政岗位，可以学到业务知识、行政管理经验，知道完成生产任务、销售指标压力之大，工作之难。行政干部流动到政工部门，可以学会做思想工作，知道吃这碗“软指标”的饭也并非易事。车间员工流动到销售部门，知道销售员要磕多少头，说多少好话，才能拿回合同，并非想象中的那样潇洒。科室人员流动到生产车间，知道工作条件如何艰苦，强度多么大。另外，有培养前途的经营领导者可以通过各岗的流动，积累各方面的经验，了解各方面的情况，为以后大展宏图打下坚实的基础。还有，一旦个别岗位出现空缺，企业人事部门可以从容调度，不会影响正常工作，因为很多员工都在此岗位干过，候选者多得很。

　　□营造平等融洽的环境

　　在每个公司中，领导难免会面对一些“身在曹营心在汉”的不安分的员工。由于在其他地方的预期收益与发展机会优越于你的公司，他们多要选择“人往高处走”的明智策略，对这个人发展来说是无可厚非的，但是，对你的企业来说却并不公平。

　　你或许已经给了他们很优厚的待遇，或是为了培养他们投入了巨大的心血和财力。他们弃这些而不顾，毅然出走，对你与公司来说肯定会带来财力与人力上的损失，也是对你自尊心的伤害。

　　留住优秀的员工并不是一件很困难的事，只要当领导的在工作中生活上给人才营造公正平等与融洽的环境，使他们能在你的领导下有一种自我价值成就感，人才便会忠心地在你的旗下勤奋工作，回报于你。

　　1．把好招聘关

　　在招聘员工时，特别是在招聘技术或业务上的核心人员时，除要考察他的岗位技术能力外，还要考察他的职业稳定性。我们可以从他以往的经历中，看出他个人职业的稳定性。比如，他是否经常跳槽？他跳槽的原因是什么？是因为个人发展，还是因为待遇？如果将这些问题都搞清楚了，你就基本上可以了解这个员工的稳定性如何了。

　　2．规范管理制度

　　员工跳槽本身并不可怕，可怕的是他带走公司的技术和客户资源。如果公司规范了岗位职责、作业流程，就可以将人员跳槽的损失减少到最低程度。很多员工跳槽，主要是因为公司的规章制度不健全，管理混乱，认为公司没有前途，自己干下去也没有什么意思。所以，以长远的眼光来看，加强部门的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制等方面的建设，是解决人员流失的根本途径。

　　3．满足人才的志趣

　　一个员工的工作表现并不总是显示了他对公司的看法。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能就能够在某个岗位上工作得极为出色，而实际上他本来对这项工作毫无兴趣。

　　例如，在某部门有一位经理工作极其出色，不断打破销售记录，可是他内心梦想的工作是该公司的电视部。从公司的角度考虑问题，他当然应该留在原部门，去继续创造记录。但现实问题是，如果他一心要搞电视工作，其他公司满足了他的要求，他很快就会离开公司。对这个问题，非常有效的解决方法是让他同时插手两项工作。他如果确实很优异，那么参加电视部的工作不会影响他在原部门的工作，相反却会拓宽他的知识面，使他继续与公司在一起，从而使双方获得满足。

　　4．快速提拔

　　有时候，你会有幸得到这样一个员工，其能力极高，以致没有人怀疑他一定会沿着台阶一直升上去。问题只是，升到什么位置以及以哪样的速度上升。你在提拔这个家伙时一定要多动脑筋，因为他很可能会给你的公司机构带来破坏。如果没有处理好这个问题，你不仅会失去他，同时还会得罪其他留在公司的员工。不用说，这是一个高级的烦恼，但是请不要轻视它。

　　一家公司曾聘用过一位年轻人在海外某部门。几个月后，他显示出非凡的能力，其上司相比之下显得黯然无光。如果将年轻人提拔到他应该的位置，那他的上司将会因为不满而破坏公司的安定。于是公司把他调到公司另一个驻外代表处担任主任，充分发挥他的才能，那位年轻人实际上连升了三级，但公司里没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢骚。

　　5．重视有前途的年轻人

　　在任何一个公司里，新聘用的那些刚刚从大学或商学院毕业的优秀生最容易跳槽。他们是公司花了很大的力气去争取的人才。他们是具有远大前程的人才。但令人悲哀的是，他们也是各公司所忽视的人才。

　　一个精明的、怀有雄心壮志的员工如果在加入公司后被扔在底层，被人忽视，那么他很可能就要离开你的公司去寻找一个新天地。

　　解决的办法是：在最初12个月，将新的雇员看成一笔投资。如果你失去他们，确实是公司的损失，因为它只好在另外一个雇员身上投资。在这12个月里，观察他们，培训他们，让他们有机会接触公司最大能力的人员，促使他们负责一些稍稍超过其能力的项目。就像一切投资一样，这一项投资你不要希望立刻就收到利润。其实，他们在你的公司时间越长，利润就越高。

　　6．用个性化福利留人

　　想留住优秀人才，福利可以设计成个性化的，因为人才本身就是有个性的。某种福利对甲吸引力很大，对乙可能就没有任何意义。如“牙医付款方案”，为人才支付一定比例的牙科费用。甲的牙齿一直不好，当然他就喜欢这项福利，而乙牙齿好的不得了，对他而言，这项福利不仅没有任何意义，反而会使他产生不公平感。

　　因此，个性化福利方案必须是具有可选择性的弹性方案。自选福利方案使人才能够从组织提供的福利清单中选择自己喜欢的、实用的福利项目，形成有个人特色的福利方案。这就要求组织必须制定一个福利总成本上限，每一项福利计划均应包括一些可选择性项目（如住房援助、文化与教育津贴）和一些非选择性项目（如失业保险、工伤保险等）。比如，一位刚结婚的年轻人才可能会选择住房援助，而不是对他意义不大的医疗补贴；而另一位已有住房的老年员工则可能会选择医疗保障。

　　许多公司的福利方案都让