管理七戒-第47节

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一起来到了这位年轻厨师的家，看望了他的母亲，并恢复了他的工资，也取消了给他的处分。

　　身为领导，你到底对自己的员工认识有多深？

　　即使是在同一工作单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目；尤其是自己的员工对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧！结婚很久的夫妻，有时也难免彼此不大了解，实在不是很意外的事。

　　作为一名领导，应时时刻刻不忘提醒自己对员工实际是“毫无所知”，怀有这种谦虚的态度，才能不忘处处观察自己员工的言行举止，这才是了解员工之最佳捷径。

　　人类有时对自己都无法了解，因此，对他人也常是虽然相处数年而依然陌生，也就是未能了解对方。假如能多了解对方一点的话，那就好办了。一个领导者，常为了不能知悉员工而伤透脑筋，有句话说：“士为知己者死”，不过要做到这种“知”的程度，可不是那么容易的。如果你能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，你都可以被列入第一流的领导之中。

　　了解员工，有一个从初级到高级阶段的层次划分。

　　①假如你自认为已经了解员工一切的话，那你只是处在初步阶段而已。员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等，对你而言是相当重要的。如果你连这些最起码的都不知道，那根本就不够资格当领导者。

　　不过，了解员工的真正意义并不在此，而是在于晓得员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。领导者若能在这些方面与员工产生共鸣，员工就会感觉到：“他对我真够了解的，”只有达到这种地步，才能算是了解员工了。

　　②即使你已经到达第一阶段，充其量也只能说是了解了员工的一面而已。当手下的员工遭遇困难时，如果你能事先臆测他的行动，并且给予适时支援的话，这就是更深一层地了解了员工。

　　③第三阶段就是要知人善任，使员工能在自己的工作岗位上发挥最大的潜力。俗话说：“置之死地而后生”，给他足以能考验其能力的艰巨工作，并且在其面临此种困境时，给予适当的指引，引导他如何起死回生，从而使他在实践中不断地锻炼自己，迅速提高自己的工作能力。

　　总而言之，领导与员工彼此之间要有所认识，在心灵上有相互间的沟通与默契，这一点尤为重要。

　　□让下属人尽其才

　　人尽其才是用人的最高境界。在这方面，古代先哲的信论对我们仍然很有借鉴意义。齐桓公称霸的时候，有一位功不可没的宰相管仲。管仲是个足智多谋的人，早在公元前七世纪的时候，他就提出了用人的若干准则，现在选取几则有现实意义、值得借鉴的介绍给大家。

　　1．不能委大任于气量狭小的下属

　　一般的人，难免都会嫉妒别人，这也是一种正常的心理表现，因为有时候这种嫉妒可以直接转化为前进的动力，所以不能说嫉妒就一定是消极的。但是如果嫉妒心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做出一些过激的事情来。

　　俗话说：“宰相肚里能撑船。”气量太小的人，绝对不是一个好干将，因此不能对其委以重任。三国时的周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为嫉妒心太强而栽了跟头。

　　2．有抱负的下属能帮你成就大事

　　所谓有抱负也就是目光相当长远，不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，目光短浅，虽然有时表现得相当出色，但是却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现在的水平上。

　　如果领导者本身是目光远大的人，对自己的部门发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是最佳选择，因为这类人最适合于被中层领导指挥，以发挥他的长处。

　　一个能共谋大事的合作者往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是领导者的“外脑”和“谋士”，而不仅仅是助手，如果领导者能充分利用这样的下属，那么对事业的发展无疑将如虎添翼。

　　3．可把重任交给勤于思考的下属

　　勤于思考的下属往往思维比较缜密，能居安思危考虑到可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现。所以作为一个领导者，大可放心地把一些重任交给他。但需知道，这种人不擅冒险，没有闯劲，开拓性不足。

　　4．绝不可以重用偏激的下属

　　过犹不及，太过偏激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑嘴，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。这种人总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态。这正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但如果缺少对现实的依据，理想也只能是空中楼阁。

　　5．不要轻易使用过于轻易许诺的下属

　　无论大事小事，一定存在着各种问题，做事情说到底也就是为了解决这样或那样的问题。如果一个人轻易就断定某件事没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入。这种草率的作风是极不牢靠的一种表现。如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些失望的结果，所以这种人不可轻易相信他，否则上当的只能是你自己。

　　除非有十足的把握，否则一般人对任何事不可能轻易许诺，因为事情的发展往往不以人们的意志为转移，各种无法预料的情况随时都有可能出现，所以一个负责任的人并不一定会常常许诺。还有，正是由于他的责任心，使他做了全面而系统的考虑，他才不会轻易许诺，这样的人才是可靠的，不要因为他们没有承诺而不委以重任，只要给予充分的信任，调动他们的积极性，事情多半就会成功。

　　遇事轻易许诺的下属，随口就答应，表现得很自信，到头来却不能完成使命。而且这种人也常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿塞责，对于这种爱轻易许诺的下属，千万不可信任。

　　6．拘泥小节的下属尽量少委以重任

　　做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得一定的利益，必然要舍弃一部分小利，如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，那也就终难成就大业。就如做广告，很明显的一个事实，公司越大则广告也做得越大，现在很多跨国集团所创的世界名牌，都是长年累月广告效应的成果。有些品牌一年的广告费就高达几个亿，但是它们的利润却比这高出好多倍。在某种意义上，这种小节不拘得越多，所能获得的回报也就越多。

　　7．可将重担交给少言寡语的下属

　　口若悬河，滔滔不绝的下属未必就是能担当大任的人，而且这种人通常并没有什么真才实学。他们只能通过口头的表演来取悦于别人，抬高自己。

　　真正有能力的下属，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题的要害，这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，做出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓“真人不露相，露相非真人”，讲的就是这个道理。

　　所以，一个领导者应该注意一些少言寡语的人，因为他们的声音往往最有参考价值。切不可被一些天花乱坠的言语所迷惑，这也是一个成功的领导者所应该具有的鉴别力。

　　□能职匹配避免浪费

　　因事设人，从根本上讲是人、能、职实现匹配，从而避免领导用人中人才浪费或庸人执事。

　　1．授任必求其当

　　古人曰：“君子所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官，此三者乃治乱之原也。”由此而知，能当其任是任用人的重要原则，是因事择人的首要前提。而欲能当其位，首先要求授任必求其当。

　　“用人必考其终，授任必求其当”此处所指之“当”讲的就是以下两方面的内容：

　　（1）用人必求适应。每件事都有不同，每个人又各有所长，任用人的要点，必须使人的长处适应事的需要，才能使事业得人。有一次，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁行呢？”狄仁杰说：“不知陛下需要什么样的人才？”武则天说：“朕欲用将相之才。”狄仁杰说：“荆州长史张柬之是天才，可以任用。”武则天于是任命张柬之担任洛州司马。过了几天，武则天又求贤，狄仁杰说：“臣已推荐张柬之，怎么还没有任用？”武则天说：“朕已经提拔他任洛州司马！”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才，不是司马之才！”武则天于是又把张柬之提拔为侍郎。后来又任用作为宰相。就选贤而论，不能说武则天无任人唯贤之德，但是，就能当其位而言，武则天则无任人之明了。而恰恰在这点上，狄仁杰却有他高明之处，即宰相之才不可任为司马。

　　（2）“制器必用良工”。欲使能当其位，必用“精术”之人。因为，同为“胜任”，有两层含义：一方面是“完成任务”；而另一方面却是“卓有成效”，其中包含“很有创见”。人们所希望的当然是后一方面，而要实现此目的，非得“良工”不可，即非精于此道而具高超技能者不可。

　　要做到上述两个方面，必须要做好两项工作，即：职业分析和因岗选人。

　　所谓职业分析，是指对每一个职业所需要人的能力的种类、分量及其气质特点进行鉴别并做出明确的规定。人事心理学认为，不管哪一项工作，不仅需要有与之相适应的一般智力水平，而且还需要与该工作性质相符合的某些特殊能力。这些特殊能力，主要是指某些动作能力、语言能力、想像能力和判断能力等等。不同工作所需特殊能力不仅在种类上有差异，而且在分量上也不同。除此之外，一定工作还需要一定性格与气质的人来担当。比如，需要小心细致的工作，适合选用抑郁质或粘液质的人；需要广泛交往、活动性强的工作，适合选用多血质的人。职业分析的目的在于确定每一项工作需要能力的种类与水平，以及相应的性格和气质，以作因事择人的依据。

　　所谓因岗选人，是在职业分析或岗位分析的基础上，制定各岗位人员的选聘标准，并以此挑选合适人才。选聘标准包括个人品质、专业水平、文化程度、性格、能力、经验、年龄、健康等方面。不同的岗位采取不同的任用形式，选任、委任、聘任或考任，从而选择出所需人员，以满足工作需要。

　　2．授任应避免“功能过剩”

　　能职匹配，一方面要考虑是否胜任其职，另一方面要防止“功能过剩”，即避免“大材小用”。因为，“大材小用”势必造成一个人能力的部分浪费；势必造成“高位”无才和“低位”人才堆积的情况；势必挫伤“大材小用”人员的积极性，使其“骑马找马”，另图高就，难安其心。

　　那么，如何避免功能过剩呢？

　　（1）任人标准不可贪求太高。任人标准假如超过实际需要定得太高，则必然使人望而止步，必然使人们对职业估价太高，这固然对一部分进取心、事业心较强的人是一种“带挑战性”的有趣工作，但是，如果就职后，发现其“轻而易举”，毫无进取可能，必然导致另图他就。比如，很多企业招聘时，列出了“本科毕业，英语六级以上……”等条件，实际上，不过是招个秘书。当然，我们并不反对严格用人标准，只是提醒领导者要考虑现有的客观条件和客观实际需要，否则必然会有违因事择人之初衷。

　　（2）任人标准不可过分武断，而应带有一定的“弹性”。因为，过分武断会使人增加压迫感，尤其是一些对自己能力估价不足的性格内向者，更是望而却步。正确的做法是把任人标准据事之所需，分为必要条件和参考条件两种：必要条件就是从事某种工作不可缺少的必备条件；参考条件即是有之更好，无之也可的条件。在备选人员较多的情况下，必要条件则可高一些；反之，则可低一些。不过，也必须以“胜任工作”为原则。

　　（3）取消一切不必要