管理七戒-第38节
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为了应付销售额减少一半的危机，生产量也只好随着减少一半。不巧的是，在这个关键时刻，当领导的松下又生病住院了。替松下看管工厂的是井植和武久，尽心尽力花了很多心思去思考如何解决这个问题，最后得出的结论是：为了打开目前的窘困状态，只好先裁减一半员工。当松下听到这个结论时，精神突然振奋起来，想到了一个好主意。松下告诉他们：“生产额立刻减半，但员工一个也不许解雇。工厂工作时间减为半天，但员工的薪金全额给付，不减薪。不过，员工们得全力销售库存。用这个方法，先渡过难关，静候时局转变。照这种方法行事，可以获得资金，免于倒闭。至于半天工资的损失，是个小问题。如何使员工们有’以工厂为家‘的观念，才是最重要的。所以任何员工都必须照旧雇用，不得解雇一个。”
这个想法和作风，对松下电器全体员工而言，是一种难能可贵的体验，也是令他们对公司产生信心的最好机会。松下电器“任何事情，只要坚持到底，最后一定会成功”的强有力的企业理念，就是在此时培育出来的。“众人拾柴火焰高”，集体的力量是无穷的，全体员工的共同努力是企业摆脱困境，走向成功的最大保障。
2．不轻易解雇他们
成功的华人企业家一般都不赞成用解雇员工的办法来渡过企业危机，也不会轻易解雇一个为公司服务多年的雇员。胡应湘是一个典型的例子。1974年，地产建筑业大萧条，建筑工人大量失业，建筑师们也无事可做。各家建筑设计事务所纷纷辞退职员。但胡应湘却对工程师们说：“现在是困难时期，请大家原谅我不能加薪了。愿意另谋高就的，我不阻拦；没有更好的地方可去的，全部留下来，大家同舟共济，渡过难关。”建筑师们十分感激，认为领导虽在工作上严厉，但关键时刻，他善良、富有人情味的一面完全地显现出来了。日后，这支忠心耿耿、实力雄厚的设计队伍，成为胡应湘事业发展的一支主力军。胡应湘认为，一个企业培养一个人很难，丢掉一个人却很容易。因此，他极力提倡“为企业终身服务”的思想，经常鼓励员工“要像一家人一样，为企业奋斗终身。”如有对工作不尽职的员工，他俨然是一位家长，责之甚严，但慈爱之心表露无疑，如果有员工要求辞职，他会反省自己，诚心挽留。
为了保证高级职员的稳定性，许多华人企业家，比如蔡万霖，拿出公司的股份分给那些对公司的发展作出过突出贡献的中高级管理人员，使他们成为公司的股东。
3．培养员工的主人翁精神
如何在公司内部培育这种精神呢？
（1）宽松政策由领导者来制定，详细的程序由员工来决定。
（2）培养人人都是“主管”的感觉。
（3）从小事上让员工感觉到自己是“自豪的主人”。
（4）温暖的大家庭。
□激励要及时适度
激励的物质基础和思想基础，是人们的利益取向和生理、心理特点。人们的一切行为都是为了追求某种有利、或避免某种不利，由此在生理和心理上必然产生与之相适应的喜好和厌恶情绪。激励就是为了诱导人们共同的喜好和厌恶趋向，促进事业的发展，推动社会的前进。当然，这种趋向，不同的人们各有不同；诱导这种趋向的方式和做法，不同的人们也各不相同。但有一点是相同的，就是及时和适度。激励如果不及时、不适度，不仅会失信于民，挫伤积极性，而且还可能造成混乱，产生怨恨，取得完全相反的效果。因此，及时适度也是正确实施激励的一条重要原则。
做到及时适度就应对这一词语有深刻的理解。及时适度应分开理解。如何理解及时呢？
激励及时的核心是一个“快”字。古人提倡“赏不愈时”、“罚不迁列”（见《司马迁·天子之义》）。意思是奖赏不能错过时机，惩罚不能等到士兵离开队伍的行列后才去执行。激励只有及时才能使人们迅速看到做好事的利益和做坏事的恶果，“赏一劝百，罚一警众”，产生震撼和轰动的效应，才能赏立信、罚立威。商鞅变法，为了使新法执行取信于民，表示按法赏罚的及时性和坚决性，立木柱城南，宣告谁将木柱搬到城北赏50金，有人这样做了，50金的赏赐立即兑现，在人们心中产生了赏信罚必的效果，新法畅行，秦国大治。可以说秦始皇后来能够统一六国，造就一代霸业，与商鞅变法的功劳是分不开的，商鞅变法为秦国的强盛立下了不朽的功业。变法在那个时代谈何容易，贵族阻拦，百姓无意，如何才能调动百姓，激发他们支持变法的热情呢？重赏固然重要，但遥遥无期的许诺就有可能成为空诺，为了起到立竿见影的效果，商鞅采取了及时激励的原则，果然取得人民的信任和支持，开创了一代伟业。
国家如此，军队激励更要及时。田穰苴被齐王委任司马前是一介穷儒，地位低下，军队中既有轻视之心，也有纪律松弛之状。领军时齐王派其亲信监军，监军依仗宠信迟到，违犯了军纪，田穰苴立即按纪斩首，这不仅立了威，而且肃了纪，军威大振，攻无不克。这都说明激励只有及时才能取得应有的效果。如果拖拖沓沓，时过境迁，势必威信不立，军纪不行，人心离散，队伍解体。
再看一下企业，现代企业提倡团队作战，这与军队有点类似，因而企业及时激励对于获取员工的信任和支持，提高绩效也是大有裨益的。激励及时，还应适势。及时不仅是适应个人心理和调动大家积极性的需要，也是形势的需要。如打仗时遇到障碍，敌人围困重重，士气不振，败象已露，如果对英勇杀敌者及时奖励，士气受到鼓舞，人人仿效，以一当十，以十当百，就有可能转败为胜。又如，整顿治安，在各种罪犯嚣张之时，对少数罪大恶极者及时从重从快惩办，可起到震慑作用，尽快把罪犯气焰压下去。邪气下降，正气上升，治安形势才能迅速好转。这种针对形势及时使用激励的手段，可以起到克服时弊，扭转局面，巩固和发展形势的作用。
及时激励并非单纯求快，它主要体现一种雷厉风行的作用和精神，而并不能机械地理解成不差时日的时限。及时的前提在于激励的正确、明确和准确。如果激励事实失误、性质不准，及时不仅毫无意义，而且可能带来不良后果。一般说来，“赏不愈时”执行起来副作用较小，即使赏得不准，容易纠正，也不会造成严重后果，而“罚不迁列”一旦出错，则后果严重，有时甚至造成无法挽回的损失，如杀错了人，不可能起死回生。因此，激励执行及时的原则，并非为快而快，必须严格控制在实事求是和慎重衡量的前提之下。
及时和适度是互相联系、相辅相成的适度原则的核心，是激励和功罪相一致。励大于功或小于功，罚大于罪或小于罪都是不可取的。只有适度下的及时和及时下的适度，才能最大限度地发挥激励的作用和效应。
凡事都有一个度的问题，掌握不好度，就有可能出现过犹不及或火候不到的结果，这二者都是我们在管理中所不愿发生的。激励适度原则主要应注意以下六点：一是不能无功而赏，无罪而罚。二是不能功大而小赏，罪大而小罚。三是不能功小而大赏，罪小而大罚。四是激励的数量不宜太多，也不宜太少。五是不能赏罪罚功。六是激励适度还得具体情况具体分析，不可机械地进行赏罚。
激励始终与奖励和惩罚联系在一起。奖功罚罪，自古以来，概莫能变。但如何掌握适度原则，就涉及领导者和领导者的艺术问题了。有的领导深谙奖惩之道，员工在他的领导下，意气风发，斗志昂扬，试问这样的企业怎么能不所向披靡呢？
如何掌握适度原则，也许我们可以从古代的贤君名将身上得到启发。
古人云：机不可失，时不我待，敏锐地觉察和巧妙地运用“时机”，果断从事，往往可以收到事半功倍之效；反之就会贻误大事，甚至酿成祸端。这一点在军事活动中表现得尤为明显。孙子兵法中就有“兵之情主速，乘人之不及”之说，这种兵贵神速的理论，至今仍被奉为圣典。不仅如此，在人类的高层次精神活动中，同样存在着某种“时机”，比如宋代大文豪苏东坡的著名诗句“作诗火急追之捕，情景一失永难摹”，就十分生动地描绘了文学创作中的“时机”现象。既然诸多社会活动中都存在一个时机问题，那么，激励也不会例外。
我们如此再三强调激励的及时原则，是因为激励的“时机”在具体把握上，是要与员工的获奖欲望最强烈的阶段相吻合，这样才能获得最佳的激励效益。从激励的奖励方面来说，美国名将马歇尔认为，对在战斗中表现突出的部队，应予以迅速表彰。他指示说，嘉奖可立即办好，向新闻界宣布；文书工作可随后办理。因为要求填写各种报表造成的时间延误，会使激励的价值减到最低限度。那种认为“有了成绩跑不了，年终算账晚不了”的想法和做法，往往使奖励本有的激励作用随时机的贻误而丧失，造成奖励走过场的结局。
企业是讲效益的，是追求效益最大化的，而人的业绩的最大化，本身就是企业效益最大化的基础。因而，领导者必须把握激励的及时原则，以使员工业绩最大化。这就需要领导者熟悉时机所具有的几个特点，以便能够随时随地识别并加以运用。一是时机具有隐蔽性。员工不可能把自己的全部欲求都暴露出来，往往会加以隐蔽，通过曲折途径和复杂多变的心理活动，反映到语言、行为、表情上，并为人所觉察。所以，要求领导者学会察言观色，洞察员工的心理。二是时机具有短暂性。人们的欲望，不是持久不变的，它必然随着人们需求的变更，社会价值观念的变化而改变。三是时机具有变易性。这一点与短时性有相通之处。比如，一个人在某一时期对物质奖励更为重视，当其家庭经济条件有了较大改善后，他的需要就会更多地转向精神即荣誉奖励。
根据时机的三个特点，领导者可以较为轻松和较为准确地把握好及时激励原则。但无论是及时原则，还是适度原则，领导者应辩证地加以统一，及时不适度，激励效果不会好，而适度不及时，激励失去应有的意义。因而，一个好的领导者应是运用及时和适度激励原则的高手。企业的领导者可以通过不断的实践，来把握及时适度的原则，从而提高领导能力，为企业创造更多的业绩作出贡献。
□特殊激励技巧的运用
激励手段因人而异，激励方式的选择也有一定的环境，有时候常规激励手段不能生效时采用特殊激励技巧也能取得好的效果。
1．金钱
当我们在前面讨论胡萝卜和大棒时，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。无论采取工资的形式，计件工资（按一定质量水平生产的件数所取得的报酬）或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或因作出成绩而给予人们的其他东西等形式，金钱总是重要的因素。而且，金钱往往有比金钱本身更多的价值，它也可能意味着地位或权力。
经济学家和绝大多数经理人倾向于把金钱放在高于其他激励因素的地位，而行为科学家则更倾向于把金钱放在次要地位。也许这两种看法都是不正确的。但如果要使金钱能够成为和应该成为一种激励因素，经理人则应当记住下面几件事。
第一，金钱，对那些在扶养一个家庭的人来说要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，要重要得多。金钱是获得最低生活标准的主要手段，显然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。例如，一个人过去曾满足于一套小住房和一辆廉价汽车，可能现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满足。即使在这些方面，我们也不能一概而论。对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么重要。
第二，在大多数工商业和其他企、事业单位中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不是主要的激励因素；各种公司在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，从而达到吸引和挽留他们员工的目的。
第三，由于采取了确保一个公司内部各类主管人员薪金适当平衡的做法，金钱作为一种激励因素，往往多少有点减弱。
第四，如果要�
