管理者必读决胜红海-第1节

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【决胜红海】







　　企业管理的对象无疑是员工的组织行为。
　　所谓“组织行为”，是指人作为某个特定组织成员的行为。比如，某人与其家庭成员发生的矛盾或纠纷就属于组织行为的范畴。在管理过程中，对“组织行为”概念的理解非常重要，因为非组织行为不在管理的范畴内。现代组织与封建组织的根本区别之一，就在于前者仅仅把管理的对象定位于人的组织行为，而后者则无所不在，其结果是对人的无限控制。
　　相信许多人都曾有这样的见识或记忆：某人因夫妻感情纠纷，被配偶“告”到其所在单位，单位领导则出面，要求此人必须做出如何如何的改正，否则本单位就会对他实施如何如何的处罚。但是，这样的纠纷真真正正是“纯属个人行为”，至少不是他作为某单位成员的行为，并不属组织行为，自然不在单位领导的管辖范围内。可我们热心的组织或领导依然要插上一手。当然，如果单位领导仅以私人身份（而非单位领导的身份）出面调停（而非强制要求），则是无可厚非的。
　　前些年常有类似的消息见诸报端：某顾客在某超市受到该超市工作人员的非法侵犯。事后诉诸媒体或公堂，则会有超市负责人立马出面声明，称该工作人员对顾客的侵犯“纯属其个人行为，与本超市无关”，理由是没有证据显示这位工作人员的行为是受超市的指使。这显然是一个强盗逻辑。侵犯者是以该超市工作人员的名义，在其工作状态中，以与其岗位职责相关的理由对他人实施的非法侵犯，是一种典型的组织行为，怎么可能“与本超市无关”呢？
　　员工的组织行为，如同航行于汪洋大海中的船队，如果没有强势而清晰的坐标指引，定然会生出许多莫名其妙的结果或现象。
　　人是社会关系的总和。人的行为说到底是人文背景的产物，组织行为尤其如此。需要警惕的是，中国文化中的如下四种成分往往会对员工的组织行为产生微妙而深远的负面影响：
　　一、“泛面子化”问题
　　“面子”问题高于一切。比如在会议的讨论中，如果有人直白地反驳另一个人的观点或看法，通常不会被认为是正常的观点冲突，而首先会被理解为被“驳面子”，让人产生被否定甚至是被羞辱的感觉。再如，一个人的利益主张无论多么无理，只要被否定，都会被视为是某种敌对的信号。
　　在这种过于泛滥的“面子观”之下，其实是讲究人与人之间某种心照不宣的交易或较量，即所谓的“与人方便与己方便”；进而演化为“官话综合症”。
　　二、“做人观”泛滥与规则漠视
　　我们的文化中常有“君子”、“小人”之说。从表面上看，那些胸怀坦荡和客观公正者堪称“君子”，反之则为“小人”。但在人们实际奉行的准则中，则把顺我者视为“君子”，逆我者称之“小人”。现代组织的健康运行需要维护共同的规则，但如果这种对规则的维护以侵害某些人的利益为代价，那么，他们就会称规则的维护者为“小人”，至少是“不会做人”。人们欢迎或欣赏的是那些处世圆滑、不讲原则、牺牲共同规则以纵容个人私欲的做法，美其名曰“会做人”。这种对规则的漠视背后是高度的不负责任。有的人只有在为自己寻找借口时才会把组织制度的规定挂在嘴上。
　　三、对法定权力的敬畏
　　权力的本质是影响力。法定权力仅指通过某种法定程序或形式才能产生作用的影响力，因此具备强制性；还有一些其他的权力是无须通过法定程序或形式便可以产生影响力的，但不具备强制性。（详见《党史商鉴》第14章）
　　对法定权力的敬畏不仅仅缘自人性中趋利避害的本能，更多的是传统文化沉淀的审美取向。在通常情况下，那些公然挑战法定权力的做法是不被人们欣赏的“不识时务”的鲁莽之举。除非被逼无路，没有人会选择和法定权力对抗，人们更习惯于在法定权力约束下寻找可以适应的生存空间，也就是所谓的“上有政策下有对策”。












　　四、处世技巧重于职业技能
　　在我们的国度，数千年封建文化对现代人的影响是客观存在的和不容回避的。在这种相对封闭、以农业经济为主体并且自成体系的文化中，“官本位”始终左右着人们的思维。在“官本位”思想之下，始终盛行着这样的观念：处世为本，专长为用。也就是说，实现人的社会价值之决定性因素，是处世的能力，而不是某种专业技能。这种思想在今天被演绎为一个形象的词语——“混”；人们习惯于把某人的职业状态称之为“混得如何如何”，而不是“干得如何如何”。即便是在作为社会主流的职场精英们的话题中，也常常热衷于交流处世的技巧，而不是职业的技能。
　　这是缺乏现代商业文明底蕴的表现，背后更深层的原因是在文化转型的特殊时期人心深处的困惑和迷茫。
　　在上述四种“负面”成分之下的社会人文背景无所不在地影响着普遍的组织行为，许多看似先进的管理理念或变革主张，都会因此被化解得面目全非。
　　因此，要想在这样的人文背景之下把一个企业缔造为健康高效的组织，就必须辅之以强势、清晰、具备说服力和建设性的坐标体系，使员工的组织行为找到明晰的参照，摈弃文化背景中的种种“负面”成分；否则，对企业的主张或意志的片面倡导就会苍白无力，甚至被演化成为员工的笑柄或者在实际上沦为被边缘化和虚伪化的境地，从而使企业的战略实施大打折扣。
　　这个坐标体系必须对员工的组织行为产生强势主导作用，使员工清晰地认识到在这个坐标体系之下如何对待自己的工作和言行。
　　由此可见，这样的坐标体系关系到组织行为的方方面面，说到底是一个对员工创造的价值及其价值创造能力的综合评价体系。
　　这个体系相应地包含两大组成部分：
　　第一部分为基于责任链和成果导向的绩效考核。其旨有三：
　　一是强化员工的“价值交换”意识，使之认识到自己获得的报酬源自为企业创造的实际价值。换言之，企业支付薪酬的目的是换取（员工创造的）价值，而非员工本身。在“价值交换”的概念之下，意味着员工的学历、证书、履历等等，都仅仅是其价值创造能力的“证明”，仅用于确定其入职资格时的参考；如果后来的工作实践表明，该员工不能创造与这些“证明”相对称的价值，那么，它们就没有任何意义。换言之，这些“证明”只能作为进入某个企业或职位之门的钥匙，一旦进门之后，它们就失去了意义，唯一的办法是用员工自己创造的价值来换取报酬。这是一种真正意义上的公正。因为企业的价值归根结底要靠员工来创造。如果员工不能创造应有的价值，企业便不可能有生存的空间。员工价值创造的主要表现形式是他所提交的工作成果。
　　二是给员工的工作成果以客观公正的评价，并据此尽量精确地支付其报酬。因此，对员工绩效的考核必须与员工的当期收益直接挂钩。所谓“当期”，可以是一个月，也可以是一个季度，各个企业可视实际需要而定；所谓“收益”，可以是月度绩效奖金，也可以是季度奖金，甚至可以是一周或半年一次计发的奖金。但不能是“工资”，因为工资是不能克扣的。
　　三是在考核的过程中要明确各个主体的责任，并使各个主体之间的责任形成一个相互关联的链条，本书称之为“责任链”。责任的缺失或混淆是现代组织管理的大忌，无论这种缺失或混淆是在披着如何光鲜的外衣下发生的，比如所谓的团队精神。有一个基本的原则是，如果对一件事情谁都可以负责任，就等于谁都可以不负责任。
　　第二部分为基于精神穹宇的能力素质模型。通过这个模型来明确告诉员工：
　　●哪些言行是企业倡导的，哪些言行是企业反对的。
　　●如果员工要在企业内得到发展，需要从哪些方面做出努力。
　　通过这个模型的引导，使员工在言行修正和综合素质提升方面有明晰的参照或方向。员工在这个模型之下获得的评价，通常不应与他的薪酬直接挂钩，而是作为其晋升、晋级或岗位调整，甚至是去留问题的重要参考。












　　因此，这个模型的设计，必须包含至少两个维度：
　　一是专业能力的维度。所谓的“专业能力”，是指员工胜任其特定岗位要求所应该具备的能力，并非片面地仅指技术意义上的“专业”。在“专业能力”的维度背后，隐含着企业战略和制度的要求。
　　二是精神穹宇的维度。从本质上讲，不同企业之间的“精神穹宇”是不尽相同的，不同的企业有不同的主张，因此，这个模型的设计，一定要与本企业精神穹宇的特质高度结合，否则反而会令员工迷失方向。
　　以上两部分共同构成了企业内组织行为的坐标体系。只有在这样全方位强势主导的体系之下，组织行为才不至于成为各行其是的一盘散沙；企业的团队才不至于沦为一群貌合神离的乌合之众。












　　既然是工作就必须提供相应的成果，既然是成果就必须通过验收。
　　即便是负责企业的行政或财务等以“例行性”日常工作为主的部门或岗位，也存在工作成果及其验收的问题。
　　在成果导向原则下的考核过程中，常常会遇到这样的现象：有的员工总是习惯于把“成果”的内涵片面化。他们会认为只要提供了成果就算完成了工作，无论这样的成果是否符合应有的要求。这是我们在管理实践中经常遭遇的“交差”的思想。
　　因此，在实施成果导向的考核原则之前，首先需要向员工说明一个基本的常识：不合格的成果根本不能算作“成果”！
　　要想使这个看似简单的道理真正地深入人心，却是件不容易的事情，尤其是在那些长期习惯于得过且过地“交差”的员工中。
　　之所以把工作成果上升到“导向”的高度，就是要以此为契机，使员工能够专注于思考他所承担的每一项工作都应该达到什么样的要求，以及如何达到这些要求。换言之，一项工作的成果至少应该包含三个基本的元素：时间、成本和质量。尤其需要注意的是，有的员工会把时间仓促当成质量不合格的借口。
　　把成果导向与员工薪酬直接挂钩，可以使注意力集中到工作（成果）的质量上来。对越是基层的员工来说，这个效应越是明显。根据“激励敏感区”（详见《党史商鉴》第1章）的原理，基层的员工最看重的是通过自己的工作获得某种“现实利益”。把对工作成果的考核直接与员工的薪酬挂钩，也就等于和他们的“现实利益”直接挂钩。
　　在成果导向的模式之下派生出来的第一个问题就是工作安排的计划性问题，抑或是对管理者在计划管理能力方面的挑战。管理者如果不能做到科学的计划及合理的分解，“成果导向”就会沦为一句空话。
　　计划的周期设置是一个关键。周期太长会使计划失之僵硬，周期太短则会失去计划本身的意义；必须结合企业所在的行业特征及自身的战略实施要求等方面的实际情况来设置计划的周期。通常来说，从成果导向的绩效考核的角度，企业的计划周期可以设置为年度、半年度和季度三级计划周期。
　　年度计划主要是根据企业中长期战略目标的要求分解为当年度的计划目标，并把当年的计划目标分解为各季度的目标。年度计划工作通常在上年年底或当年年初进行，或者在本财政年度的首月进行；多数企业以当年1月中下旬为宜。是时，上年度财务报表及其他各项指标均已经基本出台，这些数据将作为制定当年计划的重要参考。
　　半年度计划的意义在于，经过6个月实践，结合外部环境（政策法规、市场、竞争、客户需求的变化等因素）及企业内部情况的变化对年度计划目标进行调整，以确保计划的灵活性和适应性。因此，半年度计划的主要内容是对年度计划的修正。
　　季度计划是在年度计划确定的当季度目标的基础上，进一步分解为季度内各个月度的具体任务目标。这些任务目标可以直接用于对下一级员工的月度绩效考核——如果考核周期为1个月的话。
　　从操作技术的层面上讲，一般来说，年度计划的制定与首季度计划的制定一体进行；半年度计划的制定与第三季度计划的制定一体