门徒黄光裕-第22节
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黄光裕认为“万物皆同此理”。经商的关键在于“卖”，所以首先必须要有“卖”的感觉，至于“卖什么”，并不重要。商场上没有卖不出去的东西，只有卖不出去东西的人。黄光裕坚守着这一原则，并驰骋于各个领域。
黄光裕说，他要像卖家电一样卖房子，并且身体力行，实践他的理念。1997年，他开始试水房地产业，创办鹏润投资集团并担任总裁，后来开发了鹏润家园、鹏润大厦、国美家园等项目。
到2005年，黄光裕的地产帝国开始浮出水面，并显示了其与众不同的一面。除了鹏润地产外，黄光裕还在2005年成立了国美置业，在短期内，他并购了地产营销顾问公司“百人行”，邀请其总裁童渊出任第三家地产公司“国美地产”的总经理。
地产和零售是截然不同的产业，但黄光裕很佩服李嘉诚提出来的“商者无域”的境界。在黄光裕看来，房地产业和家电业具有某些特别的关系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但启动销售后则可能获得较高利润。鹏润在地产界试水成功，也从另一个方面看出了黄光裕的远见。一个生意人最聪明的地方在于明白一个生意人要做什么。“商者无域谋者先”，这也是潮汕商人的高明之处。
1997年9月，鹏润的第一个房地产项目“鹏润家园”奠基。对于黄光裕进入地产领域，国美内部有这样一个猜想：黄光裕首先看重的并不是这个行业多么赚钱，而是当时预感到1994年以后，国家宏观调控，要紧缩银根、收紧信贷，而一些形式的抵押信贷，比如实物抵押，可能会被要求得到较多的应用。国美进入房地产实际上是在进行资源整合，有了固定资产再来为流通企业的发展运筹资金。
1998年，黄光裕买下了哥哥黄俊钦开发的鹏润大厦，共32层，建筑面积20万平方米，兼做出租和出售。5年之后黄光裕控股开发位于南二环的大康国际鞋城，建筑面积15万平方米。2005年1月1日，位于朝阳北路板块百万平方米的“国美第一城”开盘。“国美第一城”的投资是40亿元，加上其他黄光裕参股或者控股的楼盘价值，《105亿传奇》的作者吴阿仑认为，黄光裕拥有的地产价值至少在300亿元以上。
黄光裕在地产方面的经营理念也仿照国美电器，也就是薄利多销。
2005年1月1日，备受京城房地产业人士和众多购房者关注的“国美第一城”以4450元每平方米的起价正式开盘。2005年10月22日，“明天第一城”以4699元每平方米的起价入市。一时间地产界无不侧目，甚至有不少消费者以为房地产价格要崩盘了。黄光裕本人并不讳言，在他看来，卖房子和卖家电，本质上并没有区别，都是卖东西。“房地产不过是多了一道生产的程序而已，需要买地和盖楼。”黄光裕笑言。
“国美第一城”开盘销售，仅4天就销售1060套，销售额超6亿元，刷新北京地产销售新纪录。而在当年，更是创下了年销售5800套，销售额达31？66亿元人民币的纪录。
对于一个商人来说，贵在坚持，这也许是一种考验。黄光裕在拓宽经营业务的同时，并没有放弃家电业这个让他发家的主营业务。黄光裕称，他的扩张是谨慎和理性的，除了房地产，他暂时还不打算涉足其他行业。他说：“我们以前是卖录像机和电视机，现在是卖空调、手机和电脑，电器里其实种类也是很多的，对我们来说是一个跨越，也需要一定的新知识。这中间是有一个规律的，每个行业不可能天天好也不可能天天不好，你来回跳就是个投机者，因为你没有把它作为自己的基业。”
对于像卖电器一样卖房子的策略，黄光裕也是越来越清晰。“高品质、低价位，性价比良好，这是我们公司的一个长远战略，所以这一点是不会改变的。家电和房地产对我来说都是买卖。”如何贴近老百姓，一直是黄光裕视为最重要的事情。他说：“我所做的事都是比较贴近老百姓的，我们进军房地产，看中的是互补效应，不是以房地产很挣钱做决策依据，这一点可以说是企业的根本。”
产业的“互动、互补、互助”是黄光裕“商者无域”的核心，在他看来，房地产与家电零售之间正具有这种关系：“零售业短期现金流量大而利润较薄；房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可立即获得较高利润。”所以他要在家电之外，将地产作为第二行业。“如果我的企业只做电器或只做房地产或只做资本运营，我就不可能取得一种长远、大规模的发展。靠单线；是不行的。”黄光裕说。
当然，黄光裕也有头脑发热的时候。在网络很火时，他也曾热心投资网络，比如他投资的零售电子商务网站“亿福商网”，曾被人称为后起之秀。由于网络泡沫的破灭，黄光裕也只好放弃在网络的投资。黄光裕对于这次教训显得很坦然：“网络这块虽然我有一套很完整的东西，但时机不到，没有天时、地利、人和……我们只是试了一把。”
通过“商者无域”，黄光裕培育出了“国美系”电器零售、房地产、资本运作的三大产业链条，并让三个业务按照“相融共生”法则，有序而高效地和谐运转，对于黄光裕来说，春天永远不止一个，他还在扩展他的家电连锁模式，而中国连锁业的春天已经来临！
得终端者得天下――透视国内连锁经营在美国《财富》杂志公布的全球最富有企业中，世界最大的连锁企业沃尔玛屡次居于榜首。在连锁超级大国――美国60万家的连锁店，其销售总额达1万亿美元。
近几年是中国连锁业发展最快的几年。早在中国加入WTO之初，麦肯锡就预言：未来几年，中国60％的零售市场将由3～5家世界级零售巨头控制，30％的市场将由国家级零售巨头控制，剩下不到10％的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。
由此可见，连锁业已成为中外致富最快、最稳定的行业。
有人说，连锁店如果在未形成其独特的、全套的、成熟的、有效的经营和管理规范时，不应急于扩大，否则就会面临巨大风险而导致骤然死亡。这种观点其实有些片面。
对于一个连锁体系来说，扩张速度要和市场机会相协调，只要保持80％～90％的单店处于盈利状态，就说明这个连锁体系基本是健康的；如果先坐在家里，练好内功，学会管理，再出门做生意，可能已经错过了良好的市场机会。从国际企业巨头的发展来看，它们无一不是在初创和成长阶段快速领跑行业，而迅速走向壮大的。从国际企业成长的规模和速度来看，中国企业的扩张速度反而落在了后面。连锁企业的管理体系可以在快速扩张的过程中逐步改善，许多企业在扩张过程中所遭遇的挫折，其原因是极其复杂的，不能因为稍遇挫折就停滞不前，这就形同于因噎废食。
从世界连锁企业的运作来看，像麦当劳、肯德基这些成熟的连锁企业，在其扩张的初期，也并没有一套规范的管理规程和制度，这些管理制度是经过漫长而经年累月的沉淀才积累起来的。现在，它们在任何一个地方的扩张，任何一家新开的店面都可以复制这套管理规程和制度。然而，即使如此，它们的盈利情况也是时好时坏。因为市场环境变了，外部市场竞争对手对企业的影响力要永远胜过企业内部管理环境的改善。
国内连锁企业遭遇彻底失败的，大多不是扩张之误，而是患了一些“中国式”的内伤。大致可以分为这么三类：
第一类就是“革命浪漫主义”，例如红高粱，他们把“做生意”当做是“为国争光”或“为某某省市争光”的政治任务，只能进，不能退，不把生意当做生意，不讲经济效益，只图一时过瘾，有些人借着这种“准政治”游戏而从中牟利，甚至火中取栗，河南的亚细亚商城也是这么倒闭的。
第二类是圈钱游戏，例如2004年倒闭的普尔斯马特。现在看来，普尔斯马特的老板还是很“聪明”的，他从一开始就做好了一个“套”，首先做单店，然后赶紧做连锁，一方面可以多压供货商的钱，一方面还可以从银行贷款，然后卷了钱，一走了之。普尔斯马特的案例是最著名的，还有很多小型的连锁店也是采取这个“策略”。
第三类是暗度陈仓，例如中关村的大经销商仪科惠光。搞“连锁”的目的是为了上市圈钱，而在短期内扩张连锁店的数量和销售规模是能否上市的关键条件。仪科惠光因此不惜“高进低出”，导致自己现金流断裂而最终失败。
多数情况下，一个立足于正常“做生意”的连锁企业的失败原因往往是由于没有抓住市场机会，或者错误地估计了市场机会。2005年，国美的数码卖场就遭遇失利，原因就是过于乐观地估计了市场机会，而不是国美连锁卖场的内部管理出了什么问题，国美连锁管理的水平一直很不错。
让我们对比一下小肥羊和红高粱这两家企业，它们有很多相似之处：首先，从起步时的实力来说，红高粱的起点是郑州二七广场的一家小店，而小肥羊的起点是包头市的一家小火锅店，起家时的实力都很弱小。其次，以扩张速度而言，小肥羊的扩张速度比红高粱还要快，红高粱提出要在3年内开100家店，但是3年开的店远没有达到100家，就倒闭了，而小肥羊差不多也是在3年内，开店数量将近600家，远多于红高粱。第三，从连锁管理来说，小肥羊和红高粱实质上没有多大差距，都是边做边学，双方都没有连锁管理经验，在选址、店的密度等方面，基本是凭着感觉来。
既然两个公司差别很小，为什么结果会相差这么大，为什么小肥羊取得了巨大成功，而红高粱却惨遭失败呢？最根本的原因在于：
小肥羊是加盟连锁，而红高粱是自筹资金，这一点是最根本的。小肥羊只是出租品牌，然后坐收加盟费，同时由于统一提供小肥羊独特汤料和羊肉，又可以得到一笔收入，所以，小肥羊不必投入一分钱就把小肥羊加盟店开到全国，不仅没有资金压力，还实现了资本的原始积累。有了实力之后，小肥羊又及时转型，加强自营店的数量和连锁管理的力度。而红高粱则在实力弱小之时就几乎完全依靠自己的资金来扩张，但是资金又严重不足。为了扩张，甚至不惜贷款、集资，由于现金短缺，过分扩张，还对已有的连锁店的经营造成严重冲击。
小肥羊不事炒作，踏踏实实赚钱，一边赚钱，一边改进管理；而红高粱一直在“炒作”，至死不改。红高粱从炒作的角度很成功，但是始终拿不出“真东西”，消费者也不傻。红高粱在整个生命期间，几乎没有真正地把精力放在做生意上，而是编织了美丽的口号来“忽悠”消费者、合作伙伴、银行、媒体，而在企业生死存亡的内部运营方面，却一直没有什么长进，反而频频犯下一连串的低级错误。刚刚做了三分事情，口号就喊到十分，透支信任的结局就是被彻底抛弃。
当市场竞争的机遇摆到面前时，快速扩张有可能导致企业死亡，但不扩张，会死得更快。中国企业的死亡，并非连锁业态的错，而是更为深层次的原因造成的。在激烈的市场竞争面前，谁抓住了扩张的市场机会，谁就能抢得先机。也就是说，扩张是第一位的，管理可以滞后一步，但是必须紧紧跟上。“红高粱”之所以失败，是因为管理滞后太多。因此，前脚扩张，后脚加强后台管理，连锁企业的扩张步调才会显得和谐而稳定。'）；
家族化管理――黄光裕的“优”与“忧”
国美电器20年发展成为中国家电零售连锁业的老大，和掌门人黄光裕的个人优秀素质密不可分。
在20世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，在一个伟大企业发展的初期，需要有一个强势的领导人。不可否认，国美电器从一开始就被赋予了深刻的黄光裕个性。国美也许算不上中国最好的企业，但它是野心和财富的代名词。一方面，黄光裕的哥哥黄俊钦的隐形财富被外界津津乐道；另一方面，国美内部家族成员的权力更迭不断被曝光到台面上。
家族化管理――黄光裕的“优”与“忧”
在黄光裕的事业起步的时候，黄光裕的许多家属在公司担任高层管理工作。黄光裕的妻子杜鹃管理着香港国美，他的妹妹黄秀虹为华东区总经理，二妹夫张
