2006中国经典营销案例库-第15节

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菜扣肉等产品；法香品牌下是面包、面点系列，主要有法式面包、面点等。
上述这些品牌的品类分别面对多种不同的市场地区和销售对象，并根据不同的产品进行组合，于是针对不同的目标市场建立了其风格鲜明的品牌形象。

产业战略：产业聚焦和全国布局

双汇和雨润的成功，还得益于它们在产业战略上的成功。
在产业战略的选择上，两家公司在公司开创时和相当长的成长期间内，无不选择了主业突出的产业聚焦战略。这个战略保证了企业把有限的资源和精力投入到一个主业上，在确保主业真正成为行业第一品牌以及市场地位极其稳固的前提下，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反哺主业，支持主业进行市场竞争。产业聚焦战略确保了两个企业把自己的优势资源集中于核心产业的发展上，而不是像春都那样四面开花，结果以主业”缺血”而亡。
双汇的产业聚焦战略，是在经过方便面产业投资试水失败后痛定思痛做出的选择。双汇体会到，如果主业未稳就上马其他产业，一是其他产业的经验成本极其高昂，很难保证成功；二是分散了主业的投入，造成主业地位不保。因此，双汇把肉类制品作为自己的核心产业，一切相关产业都只能是为主业的发展服务，而不是让相关产业或者主业单独的面对市场。因此，双汇先后上马了纸箱包装、PVDC肠衣、骨素、养殖、商业连锁、软件等相关产业，而这些全部是为了支持肉制品加工这个主业的发展，更好地参与肉类市场的竞争而服务的。
雨润在产业发展战略上，更是选择了集中再集中。主要是考虑到企业快速进行中的异地扩张和市场扩张都急需大量资金，而民营企业的资金筹措渠道有限，更多要靠自身滚动积累。在这种状态下，企业根本拿不出多余的资金用于其他产业的发展，甚至前期连低温肉制品的原材料，也是由全国规模较大的屠宰厂家供应而不是自己建厂生产。
在产业的布局上，两者不约而同地做出了全国性市场布局的战略选择。这样的抉择，首先，因为中国是一个地理分布极广的庞大市场，各区域消费者对肉类的需求呈现出非常大的差异性，单一厂和单一口味的产品断然无法满足全国市场消费者的需求；其次，在各中心区域的中心城市设厂，可以拉近与消费者的距离，更好地满足消费者的需求，还可以大幅度降低运输成本；再次，充分考虑到国情，中国的生猪养殖是以千家万户的散养养殖为主的，在生猪主产区设立屠宰加工厂，可以解决高昂的运输成本，并保证原料的品质。
双汇的产业布局，有两种战略模式。一种是资源主导型，如在四川仁寿、内蒙古集宁、湖北宜昌、河南商丘等生猪主产区建立屠宰基地，确保了肉类制品加工原料的来源和供应；另一种是核心市场主导型，如在北京市、上海市、四川绵阳、辽宁阜新等地设立肉制品厂，体现了深入肉制品主销区、占据主要市场份额的战略意图。目前，双汇已通过合资、兼并等形式在四川、辽宁、内蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江等省市建造了18个屠宰和肉类加工基地，年屠宰生猪1000万头，生产生鲜肉及肉制品180万吨。
雨润的产业布局战略，则更与其产品品类本身的特点相适应。因为低温肉制品需要严格的冷链式运输条件，低温产品和冷鲜产品更有300公里销售半径的要求。所以雨润要求加工基地离市场更近、半径更短、布点更密。因此，雨润选择了对传统肉类加工厂“兼并、整合”的模式。从1996年雨润成功上演了被誉为”蛇吞象”——兼并南京市罐头厂以来，雨润在全国范围内重组、兼并国有肉类加工厂的战略一发而不可收，相继在江苏、安徽、河北、辽宁、四川等地收购了17家国有中型企业，投资近10亿元加以改造，盘活资产6亿元。雨润总裁祝义才一度被业内戏称为国有肉类企业的”收购王”。
从对全国市场资源的占有和控制，以及基点布局的广度和密度来看，雨润的全国战略性产业布局的优势远远超过双汇。因为，雨润在黑龙江哈尔滨、辽宁开原、北京通州、河北邯郸、河南开封等地先后设立了36家子（分）公司，也就是说，在全国960万平方公里的版图上，在22个省、市的每一个行政区都至少有一家雨润的战略据点。


渠道战略：连锁专卖店的博奕

推动企业快速发展的关键不是口号式的战略目标，而是商业模式的战略创新。
事实上，传统的高温、冻肉制品销售渠道的争夺已经白热化，针对通路的渠道精耕、深度分销已经密不透风。价格大战更是此起彼伏，耗费了肉制品企业大部分的资源和精力。于是，行业领导者双汇引发了中国肉类消费五千年传统的战略创新，那就是在中国率先引入“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，让中国老百姓吃上健康、安全、卫生和放心的冷鲜肉。
这种战略创新，实际上绕开了现代零售终端的高昂营运成本，自己创造性地开设了一个崭新的肉类制品销售模式，不仅可以零距离的和消费者沟通、及时了解消费者的需求、大幅度地降低企业的营销成本，还以独特的销售形式进一步扩大了企业品牌的知名度和影响力，更把竞争对手排除在自有渠道之外。从1998年开始，双汇把在全国建设2000家冷鲜肉专卖连锁店作为企业发展的重大战略，并通过直营、合资、加盟等方式，在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北和安徽开设了500多家连锁店。这种品牌店彻底改变了落后的、传统的肉类销售模式，所到之处无不引起人们的极大欢迎。
2002年，双汇还把这种新型的肉类连锁店开到了雨润的大门口——南京市，给传统的雨润肉类销售店带来了巨大的冲击。有进攻就有反击，雨润于2003年5月投资1000万元注册成立了南京雨润商业管理有限公司，开始大力发展特许加盟连锁店。
雨润食品专卖店较之双汇的较高要求条件，更具有投资少、店面小、加盟方式灵活等特点。其所要求的专卖店面积只需30～40平方米（双汇为100平米以上），门店装修只需区区的5000元，特许品牌使用费也只有5000元，这样只要投资5万元就可以设立一家雨润食品专卖店，这使加盟的速度远远超过双汇。从诞生到目前短短两年的时间内，雨润就在全国发展了连锁专卖店810家，遍布全国11个省、直辖市的40多个城市，形成了以宁沪杭为轴心、各冷鲜肉加工公司为中心的连锁网络。在自身资源的基础上进行的战略创新，使雨润的渠道战略推进的速度更快，对渠道掌控能力的优势也就更加突显。

品牌管理：持续成功的无上法门

战略品牌管理是一门专业的学科，也是企业持续成功的无上法门之一。从整个体系来看，双汇和雨润都面临着组织体系不健全、管理水平低、管理手段落后等问题。
双汇作为一个传统的国有企业，在品牌管理上仍然保留了强烈的国有企业色彩。品牌管理的职责分散在技术中心、营销公司和宣传部门，而没有专门的品牌管理部门，更缺乏专业的品牌管理人员，这样给品牌资产带来的危害极大：一是品牌缺乏科学的战略规划，企业品牌双汇的核心价值、品牌个性、品牌价值和承诺始终缺位；二是品牌识别的使用和管理显得混乱，如双汇品牌新旧Iogo存在着混合使用、“双汇王中王”产品标识混乱的现象；三是由于没有专门的管理部门、人员对品牌的战略和推广负责，新推出的品牌如富乐、笨厨等与企业品牌的关系含混不清。这些现象反映出的问题是：正在使消费者对双汇企业品牌的识别产生混淆，更使其品牌推广资金的投入产生了一定程度的浪费。
雨润在品牌核心价值与识别体系的规划上较之于双汇略有提升。但由于品牌推广费用的限制，使品牌的传播和沟通更多地限于渠道推动。缺少高端广告拉动的雨润显得品牌沟通的声音小、力量弱，难以占领消费者心目中的高端位置。当企业规模上到一定的层次，品牌的档次感和品质感就需要进一步的提升，缺少了高端媒体的高档形象拉升，仅靠终端的形象展示和推广，必定会使品牌长期的、整体的推广效果大打折扣。

研究结论：适合自我才是关键

从一定程度上说，品牌经营战略就是企业经营战略。
双汇和雨润选择了差异较大的两种不同的战略模式，尽管两种模式互有优劣，但两家企业均取得了极大的成功。其关键就是它们根据自身资源，在所处的”生态环境”里做出了正确的选择．而不是简单地模仿大企业。
实际中，有效的企业品牌战略能给公司带来巨大的价值，如帮助公司及管理团队贯彻实施公司的长期远景、为公司及其品牌创造独特的市场地位、最大限度地激发公司员工的领导潜能、大幅度降低公司营销成本等。因此，好的公司品牌战略可以使公司更有效地利用有形资产和无形资产，创造出卓越的公司品牌。许多拥有独特市场地位的公司品牌，如微软、英特尔、三星等都是很好的例子。
宝洁靠产品品牌战略独步全球，是全球产品品牌战略的鼻祖。在这种战略模式下，有很多的优势，如各品牌以不同的品牌个性和价值利益点吸引了不同的目标消费者，从而占领了不同的细分市场；多个品牌能够占据更多的陈列位置和空间，增大消费者对企业的实力认同，同时以更多的品牌和品种给消费者提供更多的选择；能够降低企业的经营风险，当一个品牌出现市场危机和不利影响时，其他品牌可以不受影响。但是这种战略模式要求有不同的品牌、不同的规划和巨额的投入，在沟通成本日益疯涨的今天，高昂的成本和费用已非一般性企业所能够承担。（作者系BrandLeading（上海）品牌咨询公司总经理）
＇教学用途＇
＇案例分析＇　　
【简要评析】

第十二章
上海大众“帕萨特”的定价策略

一、案例介绍
2002年秋季，汽车“价格”成了国内媒体报道的热点，而这个词也同时成了厂家避讳的焦　　点。甚至有厂家直言，媒体能否站的角度再高一点儿，别一开口就逼着厂家降价。初一想，这　　类厂家肯定是还想偷偷摸摸多赚点儿，怕我们提醒了高价购人的消费者；可仔细想想，说这话　　的厂家也是有道理的。与其在价格上“打征服战”，不如静下心来研究有些厂家为什么坚决不阵价？为什么有胆量不降价？
因为在汽车产品越采越同质化的今天，能生产汽车已不再是一个厂家的核心竞争力，而会不会卖车则会充分体现出一个厂家的核心竞争力。
上海大众是德国大众在我国与—上海汽车工业集团总公司成立的合资企业，在品牌营销方向基本上继承发扬了德国大众的策略。而德国大众是世界知名的跨国公司，其制定出的定价策略，是保证公司目标实现的重要条件。通常，这类公司产：品价格会受到三个制约因素———生产成本、竞争性产品的价格和消费者的购买能力，其中产品的生产成本决定了产品的最低定价，而可比产品的竞争性定价和消费者的购买能力则制约着产品的最高定价。
以上海大众刚上市销售的帕萨特最高档车帕萨特2．8V6为例。2003年1月2l日，—上海大众正式向媒体展示—厂刚刚推出的帕萨特2．8V6。其打出的品牌定义为“一个真正有内涵的人。
并非娇柔造作。”营销目标是“成为中高档轿车的领导品牌”、“成为高档轿车的选择之一”。无疑上海大众希望传播这样一个目标：帕萨特是中高档轿车的首选品牌；在品牌形象方面是典范；要凌驾于竞争对手别克、雅阁和风神蓝鸟之上；缩小与高档品牌（如奥迪、宝马、奔驰）之间的差距。
上海大众为了达到以…亡目标，在分析了自己的优劣势后进行了定价决策，并围绕着营销目标和所制定的价格进行了一系列行之有效的广告宣传。
（一）定价
上海大众为了制定出有竞争优势的市场价格，上海大众首先从以下几个方面分析了自己的优劣势。
（1）就生产成本而言，由于该车系上海大众已在2000年就开始生产了，而且产销量每年递增，所以生产成本自然会随着规模的增加而降低。
（2）竞争品牌技术差异。
①在与市场同档次产品（如奥迪A6、本田雅阁、通用别克等）相比，虽然帕萨特的长度排名最后一位，但是帕萨特轿车身材最高，达1．47米；整车轴距为2．803米，远远高于雅阁、别克。
帕萨特的乘坐空间和乘坐舒适性在同类轿车中处于最好水平，尤其对后排乘员来说，腿部和头部空间尤显宽敞。
②帕萨特和奥迪A6所用的2．8V6发动机技术水