第一团队:携程与如家-第13节

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　　庞大市场　　　
　　免费派送的携程卡给携程装上了一台马力强劲的“发动机”，让它飞速行驶在酒店预订的道路上。不过，与真正的发动机不同，这台“发动机”很容易被模仿。在看到携程获得成功之后，越来越多的订房中心开始采用免费发卡的办法，现在，它几乎成了“行业标准”。　　　
　　一个问题随之而来，既然携程打开市场的方式极易模仿，为什么一直没有出现过取代携程地位的企业？　　　
　　这是一个庞大的市场，其庞大程度，按照梁建章的话说，是“看不到天花板的产业”，携程进入这个行业，“就只有开始，没有结束”。按照季琦的话来说，是“挖到了一口富矿”。　　　
　　在如此庞大的市场里，从业者就像面对一锅飘满浮油的汤，只需要用勺子把表面这层油捞出来，就足够养活自己。1999年的时候，全国大大小小的订房中心已经有200多家，它们当中的大多数，规模类似于夫妻店，扮演着捞取浮油的角色。直到今天，这样的“捞浮油者”仍然大量存在。它们不会拥有很多订房量，但是成本也低，甚至只需要一台电脑和一部电话就够了。　　　
　　但是把规模做大，情况则完全不同。它需要雇用数量庞大的发卡人员，需要建立大规模的呼叫中心，需要一整套后台系统支持，这一切都可以归结成一个字：钱。假如没有足够的资金投入，没有获得足够多的用户，巨大的成本就会吞噬掉所有利润。因此，这个行业呈现出两极化的趋势，要么最大，要么最小，中间者必死无疑。　　　
　　但即使有大笔资金投入，也很难追赶上早已领先的携程。因为这的确是一个没有太多技术含量的行业，甚至也没有多少创新的空间，在做到一定程度之后，不论是订房折扣还是服务标准都相差无几。对于用户来说，他从一个订房中心转换到另一个订房中心的成本是零。　　　
　　也因为转换成本是零，品牌和用户习惯就具有更重要的决定作用，大多数用户的心理是：既然每家公司提供的价格和服务都差不多，我为什么要放弃已经习惯的服务，去尝试一家新的公司呢？　　　
　　当然，留住用户的前提是价格足够低、服务质量足够好。前者需要通过提高订房量获得，后者必须建立完善的内部管理流程。这一切，都需要在拥有强大资金支持的竞争者进入这个行业之前完成。虽然携程已经通过机场发卡取得了巨大的订房量，但如果它不能建立起一个长效的管理体系，不能优化自己的业务流程，它就不可能保持住领先优势，不可能成为行业领导者。　　　
　　因此，从业务方向的选择上看，携程已经到达了“延安”；但是从携程的远大目标考虑，长征才刚刚开始。沈南鹏将携程历史上最安静的2001年称为携程发展的关键年份，正是因为此时携程需要完成内部管理的完善，完成对自我的超越。　　　
　　除了兼具诗人气质和技术理性的梁建章，还有谁更适合这项任务呢？　　
第十四章　和而不同（1）　　　
第一团队：携程与如家　作者：朱瑛石、马蕾　2008…02…03　03：24　　　　
　　不和传闻　　　
　　2006年11月12日，沈南鹏和季琦出现在上海浦东的香格里拉酒店，他们来参加《东方企业家》杂志举办的第四届华人领袖峰会。　　　
　　由于创办了两家在纳斯达克上市的企业，季琦和沈南鹏团队被《东方企业家》评为“全球华人企业领袖东方菁英奖”，也由于这个原因，到场的媒体格外关注他们。同来参加峰会的如家CEO孙坚已经被媒体围在房间里。　　　
　　论坛的茶歇时间，沈南鹏站在一个角落里，环顾着大厅中的众人。　　　
　　《第一财经日报》记者乐琰也在会场上，她已经做了不少有关携程和如家的报道，与沈南鹏也熟识。看到沈南鹏，她礼貌地上前打招呼，根本没有想到接下来的事情会出乎她的意料。　　　
　　“你写如家的那篇文章写得不错。”沈南鹏对乐琰说。这句话让乐琰有些摸不到头脑，她写过很多篇有关如家的报道，不知道沈南鹏指的是哪一篇。　　　
　　“就是那篇《给如家泼点冷水》。”沈南鹏说。　　　
　　这让乐琰有些惊讶，因为《给如家泼点冷水》是她在如家上市之后写的一篇评论，准确地说，是一篇有些批评味道的报道。文章写道：　　　
　　从近期如家高调宣布开业店数超越锦江之星、上市融资及加速扩张等策略来看，如家在短期内希望以数量巩固江湖地位之心相当明显。但过快的扩张对其管理和品控都会带来严峻的挑战，目前有不少住客反映如家在硬件和软件管理上都还有提升空间，比如之前提出的每间客房宽带上网、员工提供服务的及时性和酒店部分硬件设施等都有不同程度的欠缺。　　　
　　企业要发展，核心竞争力是关键，尤其是作为消费类企业，客人的感受很重要。上市融资固然是好事，但一味追求数量，并不能真正提高企业竞争力。如何紧抓核心竞争力，加强品牌打造至关重要。　　　
　　通常情况下，很少有企业愿意看到这样的报道，特别是在公司上市、加速扩张的情况下。乐琰后来把这件事情讲给媒体同行听的时候，大多数人的反应都是：沈南鹏为什么会这么说？他可是如家的股东啊！　　　
　　但是从沈南鹏的角度来看，这又是很正常的反应。作为一个投资者，他的首要目的是让企业在正确的轨道上运行。他深知一致性对如家的重要，因此在看到这篇提醒如家在扩张过程中需要注意保持服务一致性的文章时，颇有些“闻过则喜”的感受。　　　
　　他顺着这篇文章的思路，同乐琰聊了几句如家应该如何保持服务一致性的问题，接下来，他说了一句完全出乎乐琰意料的话：“当初把季琦请走，是如家做的最对的事情。”　　　
　　几天之后，上海文广集团旗下的第一财经频道波士堂栏目组准备做一期沈南鹏的节目，找到乐琰了解情况，乐琰提到了沈南鹏和她讲的那句话。在录制节目的时候，栏目组将这个问题提了出来，沈南鹏的回答是，当时让季琦离开携程创办如家是整个团队商议的决定，而且大家都觉得季琦是一个不错的创业型人才，所以由他创办如家相当合适。“但我们每个人都有不同的特长，季琦也一样，他可以创办如家，但当如家发展到一个高峰，需要从20家、30家扩张到200家的时候，我们就需要有一个懂得连锁经营的职业经理人来统领企业。”“我们只是把所有的人才尽量放在合适的位子上，孙坚适合做如家的CEO，所以我们请他来了，而且离开如家，也要得到季琦本人的同意，这也是他本人愿意做的事情。”　　　
　　乐琰将波士堂节目录制现场的情况写成了一篇报道，发表的时候，编辑从文章中抽了最吸引人的一句话，做成了文章标题：《沈南鹏：“请走”季琦是如家最“对”的事》。　　　
　　这篇文章刊发之后，立刻引起了强烈反响，人们纷纷猜测季琦和沈南鹏之间的关系，甚至季琦在称呼沈南鹏时的用词也被媒体用放大镜来研究。　　　
　　在接受上海《东方早报》采访的时候，季琦对传言做出了澄清。　　　
　　东方早报：此前沈南鹏说“如家”发展势头最好的时候“请”走了季琦是对的，对此你有什么看法？　　　
　　季琦：这其实是一场误会，这都是媒体炒出来的。南鹏还说要告那个记者，但是我认为没有必要。当时其实是我自愿离开的。现在我还有如家快捷的股份，又如何谈“走”呢？其实是我自己想专心做汉庭酒店，所以退出了“如家”的管理团队。　　　
　　东方早报：你曾在一期电视节目中，对于四人团队中的其他几人均直呼其名，只有对沈南鹏称呼为“沈先生”，这如何解释？　　　
　　季琦：说到这个，我真的要叫冤枉了。那次上节目，我想是在正式场合，由于南鹏是在做投资，为了表示尊重，我特意叫他“沈先生”，但是却被大家所曲解了。我和南鹏私下是非常好的朋友。我女儿现在6个月大了，中国的风俗是小孩要穿干妈送的衣服，而她很多衣服都是南鹏的太太送的，而南鹏家的红木家具也一直放在我家，难道这叫不和？　　
第十四章　和而不同（2）　　　
第一团队：携程与如家　作者：朱瑛石、马蕾　2008…02…03　03：24　　　　
　　第一团队　　　
　　虽然沈南鹏和季琦都做了澄清，但是关于两人之间私人关系的传闻仍然不胫而走。两个人的私人关系到底如何，只有沈南鹏和季琦自己才清楚。而且，正像沈南鹏的半个同乡、作家余华所言，私人关系只有两个当事人自己知道，而且也不希望其他人知道。　　　
　　沈南鹏的一句话被演绎成一场他与季琦之间的不和风波，在一定程度上是媒体八卦化和读者猎奇心理所致。两个人的私人关系如何，无碍如家的发展，这纯粹是私人领域的事情，不应该成为公众关注的话题。　　　
　　从另一个角度看，不管两人是否不和、不和到了何种地步，相比中国五千年历史上种种惊心动魄、手段层出的争权之战、逐利之斗，他们的和与不和都显得“小儿科”。如果将这个创业团队简单地庸俗化为利益和义气之争，就失去了这个团队对于中国企业发展最具价值的部分。这就是：在经历了8年创业艰辛和风雨之后，四位创业者仍然能够以同伴的姿态出现在公众面前，而且，四个人始终将他们创建的企业利益放在首位，以平等的合作关系，通过董事会的投票来处理一切问题。　　　
　　虽然对于中国企业界而言，“团队”已经不是一个新鲜的概念和词汇，但是绝大多数企业仍然不能领会“团队”的精髓，不能真正组建一支“团队”。支配大多数企业的组织文化，仍然是中国传统的“君臣”关系和“同伙”关系。　　　
　　“君臣”关系的组织文化，最有代表性的是家族制企业。这样的企业大多都像是一个企业“王国”，企业的拥有者仿佛“国王”，在企业中拥有至高无上的权力和地位。这个“国王”的合法性，在相当大的程度上源于企业领导者在早期打下江山的能力，因此大多数的“国王”们都倾向于维护和夸大自己的能力，从而让员工相信，他们是无所不知无所不能的“王”。　　　
　　财经作家苏小和在他的《局限》一书中甚至有些偏激地写道：“今日100％的企业都是一个相对独立的小王国，而企业老板则是王国里至高无上的‘神’。”他举了一个例子，在一个电视节目中，“一个很成功的企业家被他的一群属下簇拥着。在整个节目过程中，只听见这些属下们用着烫人的话语，在表达着同样一个意思—这个企业的成功，全靠了我们英明的领导者某某某。主持人于是问了他们一个问题：如果没有这位老板，你们的企业能获得今天的成功吗？大家异口同声地回答：不可能”。　　　
　　另一种传统的组织文化是“同伙”文化，它来源于传统家族制度文化的延伸。最具代表性的就是传统小说《水浒传》中的梁山好汉，所谓“异姓兄弟”、“情同手足”，凭借兄弟感情维系组织的存在。在这样的组织中，虽然没有“国王”，但仍然存在一个权威核心—“大哥”。在传统小说中，这个“大哥”通常因为最讲义气—实际上就是能够比较公平地处理“兄弟”间的利益分配问题—而被众人推选为领袖，而且从此相安无事。　　　
　　但是在现实生活中，这样的组织很难稳定存在。“大哥”不可能永远正确，在对企业的发展认识出现冲突的情况下，很容易出现人事分崩，最终影响到企业发展。　　　
　　在中国企业中，一个显著的例子是凭借商务通风光一时的恒基伟业。最初张征宇同孙陶然、范坤芳等五人组成一个精英型团队，在极短的时间内凭借一款商务通横扫市场。但是很快，几位团队成员对于公司的经营策略和管理产生了巨大分歧，由于张征宇握有公司80％以上的股权，孙陶然和范坤芳仅各占5％，整个团队无法形成有效的制约，最终团队分裂，张征宇成了“孤家寡人”。恒基伟业的发展受到沉重打击。　　　
　　这两类企业，事实上有一个共同之处：全部是领袖型企业。前者的“国王”拥有至高无上的权力；后者貌似团队，但仍然靠“带头大哥”的铁腕进行强力管理。　　　
　　梁建章、季琦、沈南鹏和范敏构成的创业团队则与传统的领袖型企业截然不同。范敏曾说，携程的成功原因是三个上海人和一个南通人的组合。如果换一个角度看，携程乃至如家的成功，也可以说是两个“海归”和两个本土企业家的组合。　
第十四章　和而不同（3）　　　
第一团队：携程与如家　作者：朱瑛石、马蕾　2008…02…03　03：25