[经管]广告策划家-第9节

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　　而在某些行业里，如个人电脑软件业，要想建立独特的定位显得十分困难。上万家公司都在开发销售个人电脑软件，每个推出的成百种新产品中多数被淹没在泛滥的市场中，有的甚至连零售商的货架都挤不进去。
　　〃蒙娜利斯克记忆公司〃现在面对就是这种情况。在这样的行业中，公司如何赢得强有力的定位呢？麦金纳为〃蒙娜利斯克记忆公司〃提出了四条建议：
　　首先，公司需要了解市场趋势与动态。公司自己无法赋予产品一个定位，事实上是市场来为许许多多的产品定位；但是，假若公司了解市场的运作，就可以影响市场如何为产品定位。
　　其次，公司应该集中致力于无形的定位因素。太多的公司试图以价格或技术上的规格做为销售的基础，其实更有效的方法是把定位建立在品质或技术领导地位等〃软性〃的因素上。
　　第三，公司应该针对特定的顾客层次设定产品。一家公司不必尝试讨好所有的顾客，产品或许只销售给一个特定的行业，也或许只能运用到一个特定的用途上。不论公司选择的机会优势是什么，公司应该针对这一群选定的目标顾客，比别人更好的服务。
　　最后，公司必须有勇于实验的意愿。对于新型产品而言，没有人能事前确知最好的定位，公司应该实验新产品，并密切注意市场的反应。假如从顾客反应看来必须作一些改变，公司就该改变方针，调整策略。
　　与〃无冕之王〃来往
　　与舆论界的关系可以成为公司行销策略中富有价值的一部分。这是麦金纳为高科技公司出的又一高招，因为高科技本身就是全社会关注的对象，本身就具有很高的新闻价值。
　　在信息社会公司如果不曾和新闻界维持良好关系的话，很难获得成功；短期来说，公司可能在舆论方面落败，而在市场上暂时获胜，但是长此以往是很难保持下去。
　　当然公司可以靠刊登广告来达到传播的功能，但是与舆论界的关系往往更有效、更具可信度。
　　新闻媒体的报道被认为比广告更客观，因此，假若能获得有利的新闻报道，公司所想传达的信息更有机会被吸引和相信。
　　与新闻界的关系还有第二个目的：有价值的反馈。这是很多公司没有看到的。沟通的路线是一条双向行驶的马路，公司从记者那里可以学到很多。就象投资分析人员和其他产业观察员一样，新闻记者代表广大世界的缩影。
　　找新闻记者谈谈，公司便可以发现外界对它的产品与公司本身抱着什么样的看法。这种形式的回报，对于极想把自己的公众形象调整得更好的公司，价值是难以估计的。
　　但有利必有弊，这其中也有奥妙。
　　不宜太早见报
　　很明显地，任何人都不希望在产品推出之前的不利的舆论报道；但是正面的是否就好呢？麦金纳对此警告：正面表彰的报道也几乎一样糟糕。
　　为什么？当产品还在开发阶段的时候，对它有利的新闻或许会造成将来难以满足的期待；如果有任何问题发生而延缓了开发的程度时，虽然是司空见惯的事，但却会闹得全世界都知道。
　　如果公司把与新闻界建立关系列为首要任务，甚至想要在定位产品之前，就先造成舆论轰动。
　　这些公司认为在有影响的报刊上一篇有利的报道，能为他们创造市场，解决问题；他们相信一个强有力的媒体宣传活动能弥补产品品质上的瑕疵、以及与顾客关系的不足，能弥补其他行销基本功作上的缺点。
　　这完全是个一相情愿的想法。与新闻界的关系并不能改变事实，并不能无中生有的创造形象。它也许能反映出你的实力，但并不能取代根基深厚的行销策略。
　　企业必须先在市场中为自己定位，取得立足之地，唯有当这一切都就绪后，才应该开始为获得新闻报道而费心思。
　　当坏消息发生时，绝对不要与新闻界为敌，就象一位政界人士讲的：〃绝对不要跟那些专门摇笔杆、爬格子的人打仗。〃
　　诚实的态度才能给新闻界好的印象；当情况不利时，公司所表现的风度与产品会深切影响新闻界对这家公司的想法，以及报道的方式。
　　隐藏坏消息绝无意义。最好的办法是公布坏消息，并赶快解决，从此事过境迁；假如你企图隐瞒消息，就反会欲盖弥彰，永无平息之日。
　　重新定位
　　企业必须用一种新的思考方式来处理行销的问题。你们必须机智敏锐、积极进取，并且随时愿意接受革新，你们不能墨守陈规。
　　麦金纳对硅谷的高科技公司大声呼吁：因为你迈入的是充满未知数的新领域，研究以前的案例无济于事，你们一定要不断尝试新观念与新方法。
　　在目前这种科技变化层出不穷的时代里，即使我们把全世界的统计资料集合起来加以分析，也难以预测未来的变化。
　　你们必须学会生活在这种不确定之中，培养能洞察顾客对产品的认知与市场趋势的眼光，勇于承担风险，在失败时能面对现实。
　　你们要学会与顾客保持密切接触，发展出对整个市场直觉性的敏感，学会采取减低损失的步骤。
　　对一个经理而言，直觉与灵感的价值远高于成册的统计数字。因为最重要的是，你要在市场发生变化时随时修正原定的计划；当企业本身、科技与产品都不断在变化的时候，行销策略也必须不停地修正。
　　产品的行销事实上是一种持续不断的实验，没有任何事情是肯定不变的，你一定要注意观察市场的活动，不断的修正与检讨。
　　对于生产消费产品的公司，财务稳定与否，一般人并不那么担心，向一家破产的公司买一管牙膏或者一盒洗衣粉，没有人会犹豫不决，甚至大部分的消费者根本就不知道他们用的牙膏是哪家公司制造的。
　　但购买昂贵的科技性产品，投入要大得多。假如那家公司破产了，谁来售后服务？谁来供应新零件？象奥斯本、或维克多这样的电脑公司一旦遭遇财务上的麻烦，没有人愿意买他们的产品，没有人知道，六个月之内这些公司是否还存在。
　　一旦公司丧失了企业定位，它唯一可做的事，就是重新开始整个的定位程序。
　　公司必须回头加强它的产品定位，然后着手于市场定位，最后，才能设法重建它的企业定位。
　　英特尔在1981年——1982年的不景气中，就经历了这个过程。当时所有半导体公司的利润都下降，有的公司甚至亏损累累。
　　十年来英特尔一直是华尔街的宠儿，但是在这样不景气的情况下，人们也开始怀疑这家公司。许多投资分析人员对于英特尔的获得率是否能回到不景气前的水平，提出疑问。
　　他们指出英特尔的人才已流失，而且微处理机的市场占有率也逐渐下降。他们甚至开始对英特尔的管理方式发生疑问，有些人已不再把英特尔当做创新者或科技的领导者。
　　怎么办？麦金纳给英特尔的建议是：重新定位——把焦点重新放回产品和产品定位上面。
　　于是在1981年，英特尔推出了100种多种新产品，破了自己的纪录，又把众人的焦点转移回到它的科技和产品上；当不景气结束时，获益回升，英特尔又成为理所当然的产业领导者。
　　不过这样的例子，在麦金纳的策划生涯中只不过是雕虫小技，真正能展示麦金纳行销理念的整体构想的，当属苹果公司的〃麦金塔〃行动。
三、大决战：代号〃麦金塔〃行动
　　对排在美国前500名的大公司而言，年度股东大会，通常都是令人厌烦的例行公事。凭董事会秘书的宣布就可以预测的代理权投票结果，但人们还要去听其他的主管宣读一长串的企业成就与财务成绩的报表。
　　1984年1月24日，苹果电脑公司的股东会集一堂。这绝对不是一场寻常的年度股东大会。2500多人挤满了会场，会场的气氛有点象新年酒会，也象是宗教上恢复信仰的复兴大会般热烈。
　　苹果公司的董事长杰伯象站在讲坛上的牧师似地，对聚集的群众娓娓布道。他郑重宣布，1月24日，将是代表个人电脑史上另一划时代行动的开端。
　　杰伯提起一个手提箱大小的袋子走向一张桌子，大家的欢呼声渐渐升高；杰伯拉开了袋子的拉链，世人终于首次看见了一种新型的个人电脑——〃麦金塔〃电脑。
　　紧接着，苹果公司开始在各种媒体上宣布〃麦金塔〃新产品的推出：
　　·冬季奥运会转播期间，共播放了24部电视广告片；
　　·八家杂志刊载了长达20的广告专辑；
　　·对3000位金融分析专家和新闻记者，发出了包括麦金塔运动衫在内的宣传资料和赠品。
　　于是有关麦金塔的报道开始到处可见，不仅麦金塔电脑上了13份杂志的封面，电视新闻节目也以专辑竞相报道有关苹果公司和它革命性新产品的消息。
　　甚至最权威的《时代》杂志和《新闻周刊》也发表了报道。
　　电脑经销商为了处理询价和订单忙得团团转，百天之内，苹果公司卖出7万5千多部的麦金塔。
　　对外界来说，麦金塔的行销似乎象是一个大型促销活动；
　　但这却是麦金纳为苹果公司策划的一次大决战。
　　成功绝非来自偶然。隐藏在眩人耳目的产品发表会背后的，是好几年苦心孤旨的行销开发与计划。
　　构想伊始
　　麦金塔的故事可以追溯到大约在产品正式上市的五年前，也就是1979年的时候。
　　当年一位曾为苹果公司写过技术性刊物及使用手册的工程师拉斯金首先提出了一种新型个人电脑的构想。
　　当时许多工程师都在想办法增加或修改名噪一时的苹果二号电脑，拉斯金却认为苹果公司必须采取一种急进而新颖的方式来发展电脑。
　　苹果二号本身在电脑界里已经算是一个相当先进的产品了。在1976年上市以后，苹果二号创造了一个全新的产品类别——叫做〃个人电脑〃。到了1980年，苹果二号已经占了个人电脑市场的80％。
　　它从此改变了人们对电脑的想法：电脑不但轻巧得可以随手携带，而且便宜得可以透过零售店来销售。
　　一时间，全国各地有数以千计的软件设计师，献身为苹果二号设计程序，为家庭、办公室和工厂里的个人电脑，打开了无数崭新的应用领域。
　　但是拉斯金的直觉告诉他，苹果二号所用的科技永远不能把电脑带给一般社会大众。
　　对玩家以及那些愿意花上个把钟头学习神秘难解的电脑指令的人来说，苹果二号还算不错。但是拉斯金想要制造的是一部人人都会使用的电脑。
　　最初，他把这样的新产品称之为〃每个人的电脑〃。拉斯金知道苹果二号及其直系后代绝对无法符合这个角色。拉斯金并没有做任何市场调查或顾客访问，完全依靠自己的直觉；
　　他晓得〃每个人的电脑〃一定得比苹果二号，或者任何当时正在设计中的电脑，都更容易使用。
　　拉斯金的梦中电脑，假如没有得到杰伯的垂青的话，可能也不过是一场梦而已；幸运的是当杰伯一看到拉斯金的设计时，马上就爱上了它。
　　与拉斯金一样，杰伯也相信苹果公司应该在设计上尝试一些新的产品，杰伯虽然是〃苹果〃公司的创始人与最高主管，但在许多事情上却象是一个局外人一样，很少过问公司具体的事。
　　拉斯金的梦中电脑捉住了他的想象力，他与麦金纳一起成了这一计划的首脑，并为之取了一个代号〃麦金塔〃。
　　在杰伯直接领导之下，麦金塔小组变成公司内的一个小公司，就象领导一家刚成立的新公司，这情形，就象苹果二号小组初期的情形一样。
　　麦金塔小组一直维持着这样一个小格局，到1982年初，仍然只有25个人而已。
　　在苹果公司的其他人眼中，麦金塔计划没什么可信度，很少人相信它会成功，但是在麦金塔计划的内部，每个人都成为虔诚的信徒。
　　麦金塔小组的成员对个人电脑应该走和走的方向，有共同的看法。相互之间发展出一种超乎寻常的同志感，常常席地而坐讨论终夜。他们的直觉非常强烈：他们都知道手中有一个赢家。
　　麦金塔的目标市场
　　〃麦金塔计划〃进行的头两年并没有设置行销人员，整个计划完全是以科技为主要的驱动力。麦金塔小组的成员与预算都很少，因此他们希望把所有的时间与金钱都投入在产品开发上，暂时先不在行销上投资。
　　但是到了1982年，麦金塔小组开始增加了一些行销人员，并且召开产品策略会议。包括麦金纳在内的四、五个人，每星期聚会一次，讨论麦金塔的定位问题。
　　会议的大部分时间都花在如何〃创造〃这个市场？以什么样的使用者为目标？谁会使用