中国十大管理实践-第3节

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类指标的实时提取手段、缺少与计划预算系统的互动。　
　　　　为了避免这些问题，孙永玲建议公司的高层管理者一定要从战略管理的高度出发，坚决支持并推动平衡记分卡项目的实施，而不是像有些公司那样，将实行平衡记分卡的事情交给人力资源部门去做。　
　　　　同时，在实施平衡记分卡的过程中，不仅要注重硬性指标，也要注重软性指标。她的体会是，在中国，平衡记分卡的实施一定要和能力素质模型结合起来。比如公司总的战略偏重于创新，那么能力模型中就会包括创新的能力和学习的能力；如果公司的战略重点是客户亲密度，那么就需要在人际交往和沟通技能方面，把能力模型作为可以量化的东西分解下去。有可能平衡记分卡占70％，素质模型占30％，从而全面衡量一个人的综合能力，并可根据能力模型的评估来提高个人的能力，更好地满足部门和公司的需要。　
　　　　此外，平衡记分卡一定要和公司的浮动薪酬制度结合起来。浮动薪酬制度不光要和个人的平衡记分卡结合，还要和部门、公司的平衡记分卡结合，这样才能把公司和个人完全挂钩起来。　
　　　　李波指出，平衡记分卡的四类指标中，财务指标（股东角度）的设定相对容易，其他三类非财务指标的设定难度较大。对公司总经理的指标设定相对容易找到参照系，对下级部门、对特定的业务和管理流程的指标设定更多是个性化的工作。　
　　　　因此，他建议这三类指标在不同层级的制定需结合具体企业的实际情况，找出目标实现的关键驱动因素，并根据价值关键驱动因素制定绩效指标，同时充分考虑指标的可衡量性、被考核者对指标的可控性。他发现，具体工作中，支持战略目标实施的指标和创造价值的指标不完全重合，KPI设计目的也就不一样，需要权衡。理想的情况是定义出一个企业不同维度、不同层级KPI的〃全集〃，再通过信息系统实时地了解业绩实现的状态。　　　　　这样才能建立出合理、有效的指标体系，达到实现战略目标，提高运营绩效的目的。　
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平衡记分卡的来龙去脉　
　　　　现在，平衡记分卡已经成为一种重要的企业战略管理工具。但是，它当初之所以诞生，只不过是因为要找到一种新的绩效衡量方法。　
　　　　1990年，美国人罗伯特？卡普兰（Robert　S。　Kaplan）和戴维？诺顿（David　Norton）领衔开展了一项为期一年的研究项目〃衡量未来组织的绩效〃。在和12家公司的互动研究中，他们发现了一种〃兼顾长短期目标、财务和非财务指标、滞后和先行指标，以及外部和内部绩效〃的新型绩效衡量方法。他们在1992年发表了《平衡记分卡…绩效驱动的衡量方法》一文，首次把这种方法命名为〃平衡记分卡〃。它主要由财务、客户、流程、创新与学习等四个方面的指标组成。　
　　　　1993年，他们发表了关于平衡记分卡的第二篇文章《在实践中运用平衡记分卡》，对一些公司试图把平衡记分卡和公司战略衔接起来的经验进行总结。1996年的第三篇文章则进一步总结了公司使用平衡记分卡来阐明、传播和管理战略的经验。　
　　　　在此之后，随着企业实践平衡记分卡的发展，他们又先后于1996、2000年出版了《平衡记分卡：化战略为行动》、《战略中心型组织》两本书，前者主要向经理人展示，他们如何能够利用平衡记分卡这个工具发动全体员工去实现公司的愿景和使命，后者主要阐述了公司利用平衡记分卡建立战略中心型组织的五项基本原则。　
　　　　他们的最新著作《战略地图：化无形资产为有形价值》，告诉经理人如何运用〃战略地图〃这个新工具，把和平衡记分卡密切相关的公司内部四大关键流程联系起来，为公司创造价值。　
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渠道创新：非常产品非常销售　
　　　　今年7月1日，国航开始推出电子客票业务。紧接着9月8日，东航正式在上海始发的国内航班以及北京、广州、武汉回沪的航班上启用电子客票。这样，加上之前早就实施电子客票业务的南航，中国三大航空集团开始在新的渠道展开较量。　
　　　　7月30日，中国国际航空公司和招商银行联袂打造的〃国航知音信用卡〃正式面世，这是国内第一张符合国际标准的航空联名信用卡。该卡是全新的复合功能信用卡。它不仅保留了国航知音会员卡优越的〃里程银行〃奖励计划，而且拥有招商银行信用卡〃一卡双币、全球通用〃、〃先消费、后还款〃等诸多功能优势。　
　　　　今年以来，越来越多的PC产品一改通过专卖店销售的方式，堂而皇之地步入大型的家电卖场，和家电一起面向消费者。　所有这些，都是中国企业在渠道上的非常之作，符合了典型的渠道创新的特征。　
　　　　罗兰？贝格国际管理咨询（上海）有限公司副总裁、合伙人吴琪指出，所谓渠道创新的典型特征，是指新进入的渠道还没有被其所在的行业认可为渠道，或者对渠道的使用采用了完全不同的方式，或者是该渠道还没有被任何行业所应用。　
　　　　相应地，电子客票、联名卡和PC进入卖场的创新意义在于：中国航空公司推出电子客票，是使用了和传统机票代理渠道不同的崭新渠道；联名信用卡无论是对招商银行还是国航来说都属于〃新进入的渠道还没有被其所在的行业认可为渠道〃；同时，PC刚刚进入家电卖场的时候，也像联名信用卡那样并不被PC行业视为渠道。　
　　　　吴琪接着指出，从总体上看，中国不同行业中的企业进行渠道创新，其背后的渠道因素的差别非常之大。例如，汽车行业进行渠道创新，主要原因是私人购车需求的快速增长要求汽车制造企业不断扩展渠道的销售能力以适应市场的迅猛增长；而移动通讯产品（主要是手机）进入大卖场，则主要是大卖场与手机传统渠道的直接竞争导致手机分销渠道组合结构发生变化的结果，国美、苏宁等大举进入手机零售市场就是这样。这种渠道创新对于制造企业来说是比较被动的。　
　　　　由此可见，中国企业应该更进一步，像一些非主流PC制造商（以及航空公司、招商银行）那样提高渠道创新的主动性。这些非主流PC制造商进入家电卖场的动力来自竞争的需要，因为家电商场对于这些没有建立起独立销售渠道的二线PC商具有极大的吸引力。新华信管理顾问公司董事长兼总裁赵民指出，大卖场是个新鲜事物，过去没有认识，现在才有认识。这在中国是个特色，它的面积更大，人流更多，产品种类更齐全，不仅成本更低，而且具有现场销售、现场广告、现场促销的优势。　
　　　　这样，借力家电渠道，二线PC厂商就能为自己省下一大笔开支，从而避开和在专卖店等传统渠道占据绝对优势的主流PC厂商发生正面交锋。这也就是目前在家电商场占居主导地位的PC，以二线厂商或者地区品牌的产品为主的原因。　
　　　　当然，尝试渠道创新也往往会产生一些新的难点和挑战。在吴琪看来，这些难点和挑战主要包括：渠道冲突加剧，渠道管理的难度和复杂性加大；对企业内部的流程以及销售支持功能提出新的要求等。这些新的问题会要求进行渠道创新的企业重新设计渠道的激励政策、引入新的渠道组合管理技术、对企业自身的销售组织、流程、IT系统进行改造等。　
　　　　尽管如此，渠道的创新应该有助于企业形成新的优势，这些优势可能表现在：有助于实现对竞争对手的差异化；有助于形成积极的企业/品牌形象，提高企业的营销效率；可能导致行业竞争规则的改变；进入具有高增长潜力的渠道，并有助于发掘潜在客户（获得通过传统渠道而无法获得的客户资源）；有助于降低销售成本；有助于形成〃一体化〃的销售处理流程，提高对市场的反应速度；有助于减少对现有渠道的过度依赖。　
危机管理：战略与危机整合机制　
　　　　在绵延数月的SARS危机中，许多企业陆陆续续地出台了应对的各种措施。美世人力资源咨询公司经过调查发现，企业的这些措施按照强度大体分成四个级别：第一级是让员工尽量避免与外界接触，包括限制旅行、提供口罩、突发事件应对方案、取消会议、加强清洁、员工简报。第二级是改变人们的行为方式，如自愿隔离、强迫隔离、取消社会活动、在家办公、弹性工作时间。第三级是强化措施，包括强迫离职、政策修订、体检、特殊离职、不鼓励搭乘公共交通工具。第四级是大范围措施，包括员工冻结、重新设计工作、减少办公时间、裁员。而且，有些企业启动危机管理的机制，也是陆陆续续地进行的。　
　　　　这些现实说明，像SARS这种宏观环境中的突发事件所导致的社会性危机，与行业性危机和企业性危机相比，因为离企业相对较远而对企业的影响呈现〃慢热〃的态势，企业对危机影响的感知因而也是〃慢热〃的。企业对危机进行管理的时候，要警惕〃温水中的青蛙〃效应：如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死…温水中的青蛙是没有冲动去开动逃生机制的。　
　　　　要预防〃温水中的青蛙〃效应，做好危机管理，企业需要建立相应的危机管理机制，并把它和企业的战略管理体系结合起来。　
　　　　两者的结合能够有效地实现危机管理的目的。危机管理的目的有两个，一个是转〃危〃为〃安〃，另一个是化〃危〃为〃机〃。企业在经营运转过程中，一般都会装置自己的战略管理系统，对企业内外部环境进行经常性的扫描，发现战略机会和威胁，并实施战略性的步骤，使企业保持在有利的战略竞争地位。可以说，战略管理体系的主要使命就是发现和抓住机会，并把机会转变成经营成果。它所有的流程、工具，大多是为了这个目的而设计的。因此，战略管理体系在化〃危〃为〃机〃方面具有天然的优势。而在转〃危〃为〃安〃方面，危机管理冲动机制则发挥主要作用。　
　　　　两者结合还可以降低危机管理中的组织成本。战略管理体系作为企业的一种常态机制，在组织、流程和方法上已经形成了一套比较成熟的体系。组织结构和职能划分相对比较稳定，企业运作这套体系已有时日，不需要额外的太多学习成本。相比之下，危机管理机制则是专门针对危机而设的解决机制，而危机不是经常发生的，相应地，危机管理机制的组织也不必以常设机构的形式出现，只需在危机处理的过程中，一方面借助战略管理体系的既有力量，另一方面以危机管理项目组的灵活方式加以组织。在和平的非危机时期，项目组的成员又可以很快地回归战略管理体系的原来位置。显然，这样的组织形式不需要多少成本。　
　　　　危机管理需要单独的机制，而不是把危机管理的任务交给战略管理体系来执行。这是因为危机具有不常发生、突然、容易造成心理恐慌等特质，与通常的企业战略问题不同，需要单独的机制来快速反应。这样也有利于危机的有效沟通，在企业全体员工中形成重视危机的同时藐视危机的氛围，最终有利于危机的解决。SARS危机中一些企业设立〃危机管理委员会〃、〃危机管理小组〃来处理危机，应该是考虑到了组织成本和危机特殊性。　
　　　　实际上，妥善处理危机的企业就是采用两者结合的方法。例如在SARS危机中，一些韩国厂商向欧洲客户散布消息，说包括格兰仕在内的〃中国企业已经不行了，因为疫情的泛滥使中国政府不久将对这些疫区的企业采取全封闭措施〃。这个信息使得许多欧洲进口商感到困惑和为难，他们承担着对下游经销商的准时交货承诺，但是又担心格兰仕的工厂真的被封掉而影响交货期。格兰仕通过战略管理体系中的竞争对手扫描工具，及时发现了这种〃落井下石〃的行为，及时采取了各种危机处理措施进行反击。　
　　　　而亚信公司则启动了一个整体结构类似于希腊建筑的危机管理机制：上层的三角型屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱子是所应对的危机类型，而这些〃柱子〃坐落在一个强大的管理平台上，从而和公司的战略管理体系有机地结合起来。　
向外走动式管理：微服私访和公开走访　
　　　　今年年初，刚从爱立信中国公司执行副总裁的位置上，转任亚信公司首席执行官兼总裁不久，张醒生就率领高层管理团队逐一拜访了公司的客户。在了解客户的基础上，他紧接着对公司的组织结构进行了调整，从过去以技术和产品为基础的组织结构，改为以客户