中国十大管理实践-第2节
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手屑跞ヒ恍〔糠郑糜诠郝虮竟镜墓善薄�20世纪60年代初期，美国著名经济学家、律师路易斯？凯尔萨率先提出职工持股计划，凯尔萨本人亦被称为职工持股计划之父。
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社会责任：构筑三底线立体竞争力
半年之前的6月16日，福特汽车中国公司在北京召开新闻发布会，向社会发布了一份企业公民报告，总结了福特汽车公司以企业公民身份所进行的企业运作、遵循的原则和取得的成就等多项内容。这是国内企业界第一本完整的企业公民报告书。
在此之前，三度蝉联〃道琼斯可持续发展指数〃生物技术和制药工业类第一名的诺维信公司在年报中介绍了公司在中国管理社会责任的经验。社会责任业绩和经济业绩一道，成为该公司年报的固定的、实质性的内容。
两家公司把社会责任纳入管理经营系统中，标志着社会责任的管理在中国企业界进入了系统操作的阶段。公司已经开始有意识地以经济、环境、社会三底线业绩管理体系，牵引公司创建持续竞争力，以推动公司的可持续发展。
这种实践为满足公司的诸多利益相关者的要求而产生，同时也是公司为了维护自身生存的企业生态环境。毕竟，〃唇亡〃则〃齿寒〃。
年初，联想、海尔、TCL、希望集团等多家中国知名公司的400名高层人士参加了一个〃中国企业社会责任状况调查〃，结果表明，86。1％的被访者认为企业履行社会责任，不会与追求利润目标产生矛盾，86。2％的被访公司把社会声誉作为选择合作伙伴和交易对象的考虑标准。这说明，为了持续的发展，将有越来越多的领先企业愿意追求三底线立体竞争力；而且，企业的社会责任管理如何，不只是决定着企业能否获得持续发展，也关系到当前的商业合作和业务交易是否能取得成功。比如，要想成为通用电气中国公司的供应商，就必须满足该公司在环保、劳动、安全条件等方面对供应商的要求。
从〃世界工厂〃、产品出口的角度看，社会责任管理更是中国企业提升国际竞争力的必由之路。因为很多国外买家坚持这样的社会责任理念…供应商要对采购商负责，但采购商要对消费者负责，要对股东、媒体、社会团体负责，还要对供应商的员工权利负责。
年采购额达数百亿美元的世界级买家翠丰公司，就是按照强调多赢的价值观从中国大量采购的。像翠丰那样的国际大买家始终相信，社会责任和产品质量是有因果关系的，注重社会责任、严守劳工纪律的厂家，往往有稳定的员工队伍，从而生产出质量稳定的产品。〃社会责任A级的供应商，其产品质量肯定也是A级〃。
要管理好社会责任，化社会责任为企业竞争力，企业需要系统地实施。首先把追求社会责任整合到企业的价值观和文化中，其次建立起经济、环境、社会三种业绩的协调管理体系，接着在组织结构和工作流程上加以配套，最后，对于出口商来说，要努力通过社会责任相关国际标准的认证。
在福特中国公司，追求社会责任成为公司的核心价值观之一。根据它的企业公民报告，该公司履行企业公民的责任包括三个方面：企业全球事务的基本价值、政策及实践；从原材料至产品处置所形成的各个合作环节涉及环境、社会等事务的管理；企业为促进社区发展而发起的志愿行动。
在诺维信公司，水生态…生产力指数、能源生态…生产力指数、工伤发生次数、新职位数量等反映社会责任业绩的指标，已经和营业额、税前利润、净利润、息税前利润率、投资回报率等财务指标一起，成为衡量公司全面业绩的重要指标，并在年报中向所有的利益相关者披露，受其监督。
诺维信对公司管理层的年度绩效考评，不仅仅是考察所负责领域的本职工作，也包括环保和社会责任方面的内容。比如对天津生产工厂的总经理，不仅看工厂的产品合格率、生产效率，也全面综合考核环境和社会责任表现，比如水、能源的节省和循环利用做得怎么样，员工的流失率是多少，安全和健康方面采取了什么措施，出了多少安全事故，多少安全隐患得到了处理。
不仅如此，诺维信还从各个部门抽调人员组成了社会责任委员会，通过与所有员工沟通，将全球的基本要求和中国的国情相对照，看两者是否吻合。并思考一下，是否需要为中国量体裁衣，在社会责任方面采取一些有中国特色的内容。
对于产品出口的中国制造商而言，除了需要满足国际大买家自己制定的社会责任标准，还要满足国外不同行业协会的相关标准，更有必要采取切实措施，通过SA8000的社会责任国际标准，获得国际市场的通行证。
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如何制定持续发展业绩衡量体系
企业要有效地管理社会责任，经济、环境、社会三方面业绩的协调管理体系至关重要，其中，业绩衡量指标又是重中之重。以下是道琼斯可持续发展指数的衡量标准，企业可以从中借鉴，建立适合自身情况的衡量指标。
经济方面标准包括：行为规范/遵守法制/贪污腐败；公司治理、客户关系管理、财务活力、投资者关系、风险和危机管理、记分卡/衡量系统、战略规划、所在行业特有的标准。环境方面的标准有：环境政策及管理、环境责任表现、环境责任报告、所在行业特有的标准。社会方面的标准是：企业公民/慈善事业、对利益相关者的敬业度、劳工实践指标、人力资源开发、知识管理/组织学习、社会责任报告、吸引和留住人才、为供应商制定的标准、所在行业特有的标准。
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海外扩张：多种方式主动走出去
中国企业的海外扩张在今年频繁地成规模地发生。特别是到今年为止，海外扩张的所有方式几乎都已在中国企业的手中闪亮登场。选择走出去的时机（参见副栏）和方式是中国企业实施海外扩张的两个关键。
被菲利普？科特勒誉为〃伟大的市场营销实践家〃的米尔顿？科特勒认为，现在正是中国企业走进发达国家市场的好机会，并主张中国企业采取并购的进入方式。理由是，欧洲经济停滞不前，美国经济呈大众型增长，意味着有大量的战略性资产适宜中国公司收购。
实际上，TCL就是通过并购的方式进入欧美市场的，而且成为过去12个月里中国企业大规模进军国际市场的主演。继去年10月以800万美元收购德国老牌电子企业施耐德的品牌资产及部分固定资产，TCL又在今年4月间接控股美国的DVD机和VCR制造商GoVideo，并分别以这两家厂商原来的品牌去开拓欧美市场。
接着在11月，TCL和法国汤姆逊公司签定彩电业务合并重组意向书，成立一家名为TCL…汤姆逊的合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务：在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以推广THOMSON品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主。
并购当地品牌可以使TCL迅速、经济地进入当地市场…毕竟在发达国家培育和保持一个新品牌需要巨大的成本，比如在美国如果不使用GoVideo这个品牌，而是推广一个新品牌，那就需要每年付出3亿美元的代价。这样的并购还能够帮助TCL避开贸易壁垒。〃但是这些收购为TCL带来了一个多品牌化管理的难题，〃高风管理顾问公司董事长、博思管理顾问公司大中华区总裁谢祖墀指出，〃如何协调运作好多个品牌是对TCL集团的一个挑战。〃
谢祖墀还认为，中国企业实施海外扩张时还会遇到其他困难：企业海外扩张一般需要很多的资金支持，但是中国外汇管制较严，消耗了企业很大的成本；许多企业缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，这为中国企业在海外的发展带来极大影响；中国企业资金实力不足也是制约海外扩张的主要因素。因此，中国企业在海外扩张前应对当地市场进行详细的调研以及了解，充分利用企业有限的资金。另外应该积极实施海外机构人才本地化战略，以方便海外企业开辟当地市场。
除了并购的方式，中国企业还可以从经济学家钟朋荣的总结中得到启发。钟朋荣把中国企业走出去的模式归纳为五种：一、在国外建厂或买厂的模式：海尔、TCL等企业基本上都属于这种模式。二、在国外买店或借店的模式：新疆德隆集团主要采取这种方式走出去。之所以采取这种方式，主要是因为中国出口商品的附加值太低，而附加值低的原因又是因为缺乏品牌和营销网络。三、国内生产、大进大出的模式：福耀玻璃已成为一家真正的跨国公司，但它的生产基地仍在中国。说它是一家真正的跨国公司，是因为它生产汽车玻璃的主要原料90％以上从印尼、泰国等国进口，产品60％以上销售国际市场。福耀的汽车玻璃占据美国配件市场12％的份额，占澳州、日本、俄罗斯市场份额分别为15％、7％、10％。福耀的制造、研发等基地均在国内，海外公司基本上都是贸易型公司。四、国内生产、国际经销商采购的模式：中国小商品城（浙江义乌小商品市场）在这方面充当了表率。国内所有企业的产品只要往这里一摆，也就进入了国际市场，用不着到国外去建立销售体系，更用不着把工厂也建到国外。五、反向OEM模式：这种模式是万向集团首创。其主要作法是，收购一家国外公司，然后为这家国外公司做OEM。
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选择海外扩张时机的依据
在营销大师菲利普？科特勒看来，公司可以通过明确海外扩张的目的，化被动为主动地进入国际领域从事经营活动。这些目的包括：
●公司的国内市场受到全球公司的优质或低价产品的攻击，需要在外国竞争者的国内市场展开反攻。
●公司需要抓住国外市场比国内市场更好的利润机会。
●公司需要扩大顾客的盘子以实现规模经济。
●公司需要减少只依靠一个市场而带来的风险。
●公司的顾客在国外，需要满足他们的国际服务要求。
同时，企业在做出进入国外市场的决策之前，必须权衡以下几项风险：
●公司可能不了解外国顾客的偏好和败在竞争者有吸引力的产品之下。
●公司可能不了解外国商业文化和不知道如何与外国人相处。
●公司可能不了解外国法规，招致预算外成本的增加。
●公司可能认识到它缺少具有丰富国际经验的经理。
●外国可以修改其商法使市场进入者处在不利的地位，或可以发动政治动乱并没收外来资产。
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平衡记分卡：平衡战略的制定和执行
今年3月下旬，罗伯特？卡普兰来到中国布道平衡记分卡，掀起一股平衡记分卡旋风。然而，也许有中国企业不相信平衡记分卡这般神奇。〃不要跟我说平衡记分卡，它在我们公司已经寿终正寝了！〃同样是在3月，一位姓李的人力资源专员向有关媒体发泄了对平衡记分卡的不满，她来自一家〃世界500强〃的德资大型公司在中国的合资公司。
不过，这种不满并不能阻挡中国企业实施这一管理工具的步伐。据统计，到今年为止已经有一百多家中国企业实施了平衡记分卡。平衡记分卡对于中国企业的特殊意义在于：解决它们长期以来存在的没有制定明确的战略，或者有了战略却无法执行下去的问题，正是平衡记分卡的主要使命。但是，实施平衡记分卡同样需要因地制宜。
在博意门咨询公司创始人及总裁孙永玲看来，中国企业在实施平衡记分卡的过程中，可能会碰到这样一些问题：指标没有和战略挂钩，导致纵向不一致，这样，即使达到甚至超过了预定的目标，公司的整体绩效还是不能得到很大的改善；设立指标的时候，跨部门之间缺少沟通，各部门经理各自为阵，造成横向失衡；没有意识到平衡记分卡是一个战略管理工具，而仅仅将其作为一项人力资源系统来实施。
远卓管理顾问公司合伙人、董事长李波则认为，国内企业在实施平衡记分卡的过程中最突出和常见的问题可以分为四类：一是如何制定合理的、合乎实际的绩效指标；二是如何将战略指标细化和分解；三是如何展开价值创造的驱动结构以设定关键业绩指标（KPI）；四是缺乏各类指标的实时提取手段、缺少与计划预算系统的互动。
为了避免这些问题，孙永玲建议公司的高层管理者�
