中国十大管理实践-第1节

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2003中国十大管理实践（发表日期：2003年12月01日）　
视野：高屋建瓴，理念：正本清源，实践：因地制宜。Stephen　Chen　著
　　　　即将过去的2003年，中国企业各种管理实践风起云涌。其中，有哪些管理实践对企业产生重大影响？在实施管理实践的过程中，有哪些困难和问题，以及值得借鉴的主要经验和教训？　
　　　　本刊曾在2002年庆祝创刊10周年之际，推出过往10年〃影响中国企业的十大管理实践〃等系列专题，在业界引起了热烈反响。顺应广大中国经理人进一步的需要，本刊将从2003年起每年推出〃中国十大管理实践〃的年度盘点专题，以协助中国经理人强化高屋建瓴的管理视野和企业家实务精神。　
　　　　根据本刊编辑经过数月的调研和对来自国际和本土咨询公司的知名管理专家的采访，本刊现在正式推出2003年中国十大管理实践（按首字汉语拼音顺序排）：　
　　　　●　EVA价值管理　
　　　　●公司治理　
　　　　●管理社会责任　
　　　　●海外扩张　
　　　　●平衡记分卡　
　　　　●渠道创新　
　　　　●危机管理　
　　　　●向外走动式管理　
　　　　●迎合本土市场的组织变革　
　　　　●员工满意度　
　　　　这十大管理实践大致形成三类：一是西方成熟的管理工具或管理实践在中国企业的运用，如EVA价值管理、公司治理、平衡记分卡、向外走动式管理；二是宏观环境的变化对企业实践提出了应对的要求，如危机管理、管理社会责任；三是市场形势的发展和自身管理的进化促成的实践，如海外扩张、渠道创新、迎合本土市场的组织变革、员工满意度。　
　　　　三类不同实践，盘点方式各异。对于第一类实践，重点在于对西方的管理工具或实践加以正本清源，发现中国企业的实际情况如何影响它们的应用，中西合璧，西为中用。第二类实践旨在探求企业管理实践和宏观环境变化的本质联系，揭示企业应对宏观环境变化的冲动机制。在第三类实践中，行业环境和宏观环境发挥作用的同时，人和组织以及战略的因素得到更多的关注。　
EVA价值管理：是体系，而非财务指标　
　　　　最近两三年，一些中国企业，如中化国际贸易股份有限公司、青岛啤酒股份有限公司、宝山钢铁股份有限公司等，都开始实施EVA价值管理。进入2003年，各个公司更是将这项实践引向深入，呈现出新的特点：把EVA的实施重点转移到和企业内部其他的管理的实际情况结合起来，更关注于EVA对企业创造真实价值的这种方式，而不是简单地把EVA当做策划和衡量的工具；投资者也越来越意识到EVA对评价企业价值所具有的价值，从而牵引越来越多的中国上市公司把关注的目光投向EVA；此外，今年也开始出现民营企业，特别是创业投资基金投资的民营企业实施EVA。　
　　　　然而，成熟的成功案例还未出现。思腾思特…远卓（中国）公司总裁、合伙人康雁指出，成功的实践应该是根据中国的特色进行适应性地实施，要根据影响EVA在中国企业实施的因素对EVA进行修改和完善。　
　　　　中国企业要有效地实施EVA价值管理体系，首先需要明确所要达到的目标。EVA价值管理是一个覆盖全公司的体系，一般都是在整个公司实施。但是企业往往只是想利用EVA价值管理去解决某些局部的燃眉之急。在这种情况下，企业应该认识到这只是一种过渡的做法，最终需要过渡到建立公司整体的EVA管理体系。　
　　　　实际上，用EVA解决局部问题是比较难以取得成功的。例如，企业利用EVA激励销售人员时就会发现，有很多指标对销售人员来说是不可控的，这些指标和产品开发、制造等价值链上多个部门和人员有密切的关联。正是由于存在这样那样的关联，使得EVA价值管理在企业整体范围的实施要比局部实施更有可能取得成功。　
　　　　第二，企业要改变在实施EVA中过于注重财务指标的做法，而要把它当做一种管理体系来实施，和企业的战略结合起来。中国企业的财务体系普遍不太明确和细化，或者财务透明度不强，可信度不高。很多企业没有对每条产品线都做出财务分析，无法做出更细致的财务判断，也无法做出科学的管理决策。在这种情况下，如果中国企业在实施EVA时按照美国的做法来注重财务指标，就会犯错误。　
　　　　第三，企业要设立战略推动者，负责推动EVA价值管理体系在企业中的执行。很多中国企业既然把EVA看做是财务指标，那么在实施EVA过程中牵头的往往就是财务部门，缺少来自企业高层的一个战略推动者。　
　　　　第四，实施EVA过程中要具体问题具体分析，采取针对性的方法。比如EVA中的一个关键问题是资本成本的计算，就不能也无法照搬西方的方法。　
　　　　还有一个问题就是企业管理层实施EVA的动力。新华信管理顾问公司董事长兼总裁赵民认为，由于中国税务制度和企业治理结构的原因，国有企业往往出现虚报业绩的现象，而民营企业则经常瞒报业绩。对于民营企业来说，实施EVA势必公开企业的真实业绩，结果是需要多缴税；对于国有企业来说，管理层没有实施EVA的动力，主要是因为EVA的多少实际上没有和管理层的薪酬挂起钩来。　
　　　　可喜的是，有的中国企业开始较好地解决动力的问题。在中化国际贸易股份有限公司，董事会根据公司年度经营预算确定高级管理人员的年度报酬总额，其中55％作为基本工资按月度发放，余下45％作为效益工资在年度结束后由董事会根据预算完成情况和绩效考评结果确定是否发放和发放金额。　
　　　　该公司同时实施市场化的薪酬激励体系。公司在薪酬资源分配上实施按〃贡献〃取酬的原则，根据各事业部占用公司营运资源及实现利润等指标，来核定各事业部的薪酬资源额度。同时根据各项业务和事业部特点，设立〃总裁奖励基金〃和〃超额贡献奖〃，保证了薪酬激励机制的灵活性和有效性。　
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EVA是什么　
　　　　EVA是经济增加值（Economic　Value　Added）的英文缩写。从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去资本成本包括债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA的观念由来已久，但直到1991年才由美国人贝内特？斯图尔特三世（G。Bennett　Stewart　III）在其著作《价值探寻》（The　Quest　for　Value）首次系统地阐述了EVA的框架。　
　　　　斯图尔特后来和乔尔？斯特恩（Joel　M。Stern）共同创立的思腾思特咨询公司（Stern　Stewart　&　Co。）于是成为EVA管理体系的首倡者和最主要推动者。该公司把EVA体系的应用归纳为4个M：衡量（Measurement）、管理体系（Management　System）、激励（Motivation）、思想观念（Mindset）。在衡量方面，EVA是衡量任何时期公司业绩的最准确的指标，是把会计利润转化为现实的、真正的经济利润。虽然只要衡量EVA值就可以使公司更好地专注于经营的业绩，但是EVA的真正价值在于，公司可以把它当做是一个综合的财务管理体系，包括指导公司战略和运作的所有政策、程序、方法和指标。在EVA体系中有一个现金奖励计划，奖金不封顶，企业经理们为股东创造的价值越多，自己获得的奖金就越多，这样对经理们就有较好的激励作用。而在思想观念方面，EVA为公司不同部门之间、不同经理和员工之间提供了一套共同的语言，因此实施EVA体系将会改革和优化公司的文化和全体员工的思想观念。而这主要是通过把EVA作为公司所有报告、规划和决策的核心来实现。　
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公司治理：规范MBO和ESOP　
　　　　〃2003年将成为中国的MBO年〃，年初业界的预言成为了这样的现实：4月，MBO遭遇〃叫停〃。财政部向原国家经贸委企业司发函，建议〃对采取管理层收购的行为予以暂停受理和审批〃。　
　　　　6月出现转机，正式挂牌运作不久的国家国有资产监督管理委员会的李荣融主任表示，MBO和ESOP（员工持股计划）不是不能做的问题，而是如何规范做好的问题。　
　　　　9月，改革前沿深圳六家国有企业正式实施企业经营者和员工持股的改制计划。改制后6家企业经营者和员工持股比例从55％到100％不等。　
　　　　而在非国有制企业方面，上半年北大方正重新启动被搁置了两年的员工持股计划，下半年华为公司则秘密酝酿推出员工持股新方案。　
　　　　MBO和ESOP在实施上的一波三折，反映出以MBO和ESOP改善公司治理结构的必要性和获取成功的难度。在博思管理顾问公司大中华区总裁、高风管理顾问公司董事长谢祖墀看来，这些问题和困难包括：　
　　　　首先，各级地方政府在许多企业MBO的实施过程中，起主导推动作用，行政干预替代了市场行为，公司治理很难得到优化。　
　　　　其次，中国企业实施MBO可能造成巨大的财务危机，为自身的公司治理带来风险。实施MBO一般需要设立一个持股公司进行大量融资，负债率非常高，偿债压力很大，投资者对MBO后企业的经营业绩、财务状况有更高的期待。管理层于是很可能迫于各方压力，利用关联方交易等办法转移控股公司的利益至持股公司，或采取一些不正当手段粉饰财务报告，披露虚假信息，以缓解财务压力。　
　　　　再次，实施MBO所导致的结果是管理层既是公司员工又是收购人，这样的双重身份可能会导致内部人控制、股权安排暗箱操作等问题。　
　　　　最后，管理层收购需要有适合其实行的市场环境和法律政策环境，但现今管理层收购在许多方面处于无法可依的状态，有的甚至与现有法律相冲突。一方面是收购主体是否合法的问题。中国《公司法》规定，对外累计投资额不得超过公司净资产50％，因此所谓〃壳公司〃或〃纸上公司〃这样的壳公司在中国的存在是有法律障碍的。此外，中国法律也不允许职工持股会的做法，因为它的性质是社会团体法人，是非营利性机构，不能从事营利性活动，从而不能从事投资活动，所以，以管理层和职工为主体的收购也不可行。　
　　　　另一方面是收购价格公正性的问题。在中国，资本市场，特别是股票市场还不能正确反映股票的价值，国有公司的管理层收购又通常由内部人来进行，两方面的原因使得很难保证以公正合理价格转让。　
　　　　与MBO相比，ESOP遇到的问题主要来自企业本身，特别是企业主和企业管理层的决策。本质上，ESOP是企业主或管理层和普通员工在公司利益上的重新分配，这就涉及到两个问题：一是企业主或管理层是否有动力把原来主要由他们支配的公司利益，和员工们分享；二是对员工持股制度做出怎样的安排，才能达到激励全体员工，改善公司治理的目的。　
　　　　而且，在实际操作中，这两个问题往往是相互影响的，比如企业主和管理层的意愿决定了员工持股制度的安排在多大程度上有利于员工这一边，从而决定在多大程度上实现调动员工积极性的目的。实际上，华为和北大方正在员工持股上的反复，就是来自于对这两个问题的不同处理策略上。　
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MBO和ESOP的起源和发展　
　　　　MBO（管理层收购）是指管理者通过借助外部资本对自己公司股份控股权的收购。这种方式起源于上个世纪70年代初的美国，1972年美国的KKR公司是第一家做MBO的。1980年，英国经济学家迈克？莱特在研究公司的分立和剥离现象时发现了MBO这种形式，这个名字也是从那里而来。他发现，在被分立或剥离的企业中，有相当一部分被出售给了原先管理该企业的管理层。自此以后，MBO得到了迅猛发展。　
　　　　ESOP（员工持股制度）起源于上个世纪20年代的美国，当时企业的所有者开始担心由于贫富悬殊而造成的社会问题会直接影响到他们所投资的企业。所以，一些公司尝试通过给予雇员股份、有限允许雇员分享利润以及其他友好政策来改善劳资关系，而雇员购买股票计划成为当时较为常见的一种所有制形式。其特点是公司从每个雇员的工资中减去一小部分，用于购买本公司的股票。20