白领2005:优秀企业的文化和机制-第40节

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挫30％至40％。雪崩的到来，只是时间问题。　
随着媒体铺天盖地负面报道而来的，是德隆信用的急速贬值。一个月内，德隆系掌控的上市公司蒸发了150亿元的市值，衰败的征兆笼罩着唐万新、唐万里兄弟及其伙伴们苦心经营了10年的金融产业帝国。　
4月21日，徳隆集团董事局主席唐万里打破一贯低调的作风，面对媒体检讨此次危机。“刚开始暴跌的那一两天，我突然蒙了，好像一直良性运转的物体，突然离开了自己所掌控的视线。有点像断了线的风筝。”　
“自从3月2日起，我们就出现了信贷危机，那一天是个分水岭。为什么这样说呢？事实上，之前德隆信贷危机还没有形成，但那一天有媒体说我们资金链断裂了，这个信息迅速被传开，银行也没说不给我们贷款了，但他们开始拖。拖的结果是什么呢，一是看德隆到底有没有问题，二是看其他金融机构的动静。”　
唐万里称，德隆系的资金压力并不在上市公司这个层面，而是主要体现在非上市公司体系内。德隆合并报表的公司总资产是240多亿元，净资产大约50亿至60亿元，而德隆相当一部分非上市公司还处于投入期，投资5亿多元的乳业今年才形成销售收入，钾盐产业也是投入好几个亿，未到收获期，还有一个投资比较大的农业种植业利润才几百万元。　
据唐万里介绍，德隆集团合并报表总负债是130多亿元，总负债里很大一部分发生在下面的子公司里，所有公司都是具有独立法人资格的实体，所以这些负债由所属公司自己消化，用利润来冲抵财务成本。发生在德隆集团层面的负债大概有8亿元。按照这个说法，德隆的债务窟窿似乎并不大。　
然而市场反应让人们更相信，德隆的债务已经远远高于其资产，即使按照唐万里的说法，变卖德隆资产也难以偿还债务，这是德隆面临的真正危机。　
从德隆对外披露的信息看，与该公司进行战略合作的机构投资者大概有1000多个，有很多战略伙伴关系都发生在德隆的子公司内，德隆集团这个层面接触的并不多。最近，德隆的抛盘主要就是来自战略投资机构，而这些机构基本都与相关证券公司等方面签有三方协议。　
问题也许就在这些“三方协议”之中。显然，德隆在融资安排上充分考虑了各个企业之间的“防火墙”，这确实是非常高明的资本运作手法。　
但就像一位金融专家指出的那样，国内商业银行有时只看企业贷款手续是否合规，而对企业的风险视而不见，这就是国内银行业的道德风险。　
从长期的观察来看，1992年便涉足中国证券市场、成长至今的“德隆系”在资本市场上具备了翻手为云、覆手为雨的能力。在产业领域，徳隆斥巨资收购了数百家公司，所涉行业涵括番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业不等；在金融领域，北方证券、泰阳证券、德恒证券、恒信证券、金新信托、厦门联合信托等一一被德隆纳入囊中。这个颇为庞杂的组合是一项项成功的资本运作的结果。　
德隆曾声称，其目标是成为依托资本市场整合中国传统产业的“国际化战略投资公司”。一手做产业整合，一手做资产证券化，创造金融产品，卖给投资者，这便是所谓的“德隆模式”的真正核心。　
这条路径在理论上看起来很美，但在中国现实的商业环境下却更像虚幻的梦。国内不仅没有成熟开放的资本市场以释放并购形成的种种风险，也没有足够的市场资源支撑企业并购后的发展。　
外界很快发现，德隆对产业的整合远没有在资本市场上运作成功。在投入巨大的资金之后，产业整合并没有产生德隆所许诺的那种点石成金的效果。足够的现金流回报并没有出现。主营番茄酱的新疆屯河近年来的利润则始终在5000万元至1亿元之间来回波动；主营电动工具的合金投资自2000年以后的业绩从来没有恢复到德隆入主之初的水平；湘火炬的利润有一定增长，但业内有所存疑，其他未计入上市公司中的产业详情无法尽知，但据有关商业银行方面的调查表明，情况并不乐观。　
很难界定德隆按产业链纵向整合的思路本身是否存在误区，但德隆在产业领域内贪多求快的扩张恰恰为此后的隐患种下了苦果。从汽车到银行、从信托公司到农业公司，德隆一律好坏通吃，这种粗放式收购决定了其最后整合难以产生正的现金流，反而泥足深陷，长期处于资金饥渴症。　
新疆屯河、湘火炬、合金投资三家公司的债务规模在德隆入主后均大幅攀升，总的对外担保额超过了净资产的100％。事实上，这只是支撑庞大产业帝国的脆弱金融链条上的很小部分。　
目前看来，产业整合只是为德隆带来了非常有限的造血功能，而对于德隆需要不断填补的金融黑洞来说，却是杯水车薪。德隆还不得不继续融资以弥补产业战线过长造成的财务漏洞，而漏洞却在不断扩大，资金链持续紧张。　
是通过资本整合产业，还是通过产业进行资本运作，目的与手段的错位，德隆实际上陷入自己所布的局中。　
很长一段时间内，德隆不愿意承认产业投资并不成功，随着危机的加剧，德隆明确对外表示：近几年加速扩张导致了企业自身的现金流和造血功能吃紧，今后将适度地进行收缩，严格控制投资规模和企业内部现金流。这对以往只会做产业加法的德隆来说，确实是一个思路上的突破，关键是现在的德隆还有没有机会。　
是做资本市场上长久的投机客，还是在挖到第一桶金后迅速转型为一个脚踏“实业”的投资家？德隆困局引出的这一诘问，对任何以“资本＋产业”模式发展的民营企业来说，都是无法避开的路坎。　
其实，格林科尔、复星实业、新希望、万向等一批民营企业采取的产业扩张手法，与德隆并没有本质的不同。甚至在运作技巧和运作方式上，也有不少值得借鉴之处。比如复星实业，其投资核心就是现金流的平衡；而格林科尔通过整合产业进行资本运作，二级市场上很难见到其身影。　
与之相比，德隆更像是一家真正的产业整合者。从德隆整合的产业来看，其投资的项目大多是回报期较长的边缘产业，真正资本投资的热点行业不在德隆的目标中，这或许就造成了德隆在资本市场上的悲剧。　
资本与产业的结合更多地体现一种投机性。在中国，有大量国有企业拥有良好的技术和市场，可塑性强，就像地下金矿一样等待开采。在利益原动力的驱使下，一批民营资本以快速并购方式发展起来，将民营灵活的管理、激励机制注入到被收购企业，往往会起到化腐朽为神奇之效。　
也正因此，国内现在进行的产业整合，更多地处于探索阶段，找到金矿或许比选定一个方向挖煤更重要。在这方面，抛弃金矿而去开采煤矿的德隆，试图通过资本运作整合国内传统行业，不得不借助金融资本的力量，甚至进入银行业，但庞大产业投资没有达到预期效果，反而引发财务上的恶性连锁反应。　
各种迹象表明，德隆脆弱资金链随时断裂的可能已引起金融机构、甚至一些金融监管部门的高度关注。一家国有大型银行已明确规定，凡涉及德隆系的担保提款权限均收由总行控制。银监会还多次就城市商业银行增资扩股中的股东资格、股东行业等问题进行讨论，以控制民营资本借入主之机大规模融资带来的风险。　
因此，虽然业界不断有让民营资本进入银行业的呼声，解决民营资本融资困难的问题，但一直没有结果，这恰恰成为德隆困局最致命的打击。　
目前来看，德隆的结局无外乎两种：最好的结果是，这次危机成为德隆的一个转折点，德隆在金融业全面收缩，并专注于已经建立的优势产业，这样德隆仍然有机会全面崛起；而最坏的结果是，政府或债权人全面接管德隆，该公司下属的实业将迎来新的大股东管理，德隆的名字将从市场中消失。即便如此，在处理南方证券事件过程中，政府在应对企业危机上显示了更为丰富的经验，有关举措应不会对市场产生更大的震荡。　
也许，能救赎德隆的只有德隆自己。德隆究竟在“资本＋产业”模式中培育了多少价值，都可以在这次困局中体现出来。不过，就算在历经风雨洗礼还有余生的话，德隆亦不得不换一种活法了。　
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白领2005：　优秀企业的文化和机制第61节　被商学院拖垮的管理潮流

《万科》周刊
吴晓波　
到底是谁在推动着当今商业界的思想创新？在我说出答案之前，你们可能都不知道：是那些热力四射的商学院和咨询公司。　
在今天，如果你还想在CEO堆里走进走出，或者你还想用一些新概念来轰炸你的老板或下属，你就必须亦步亦趋地跟在商学院和咨询公司的后面，听他们在说些什么。这当然不仅仅是中国的现象。在当今全球商界，“管理潮流”已经成为一个独立行业，一个自我滋养的关联体和生产链，它包括学术研究－传媒发布－出版－巡回会议，它们丝丝相扣，互为倚重，并能创造出足够的利润直至下一个新的思想诞生，在这样的循环运作中同时还包装出一位位智力超人无所不知的“管理大师”们。　
美国女学者卡罗尔肯尼迪对此进行了有趣的研究，她发现这个行业主要是由商学院、出版商和会议组织者们推动的，它们因为自身的利益需要不断有新的管理思想涌现——谁会第二次掏出数千上万美元去听内容相同的课程？没有人比他们更为积极，他们定期给那些管理大师们施压，希望他们能在最短的时间里提出新的思想——最好是一年之内。　
20世纪80年代，休迈克唐纳德在一次演讲中指出管理潮流的生命周期为11到13年，从它诞生在哈佛、斯坦福或麻省理工学院的办公桌上，到必须发表在《哈佛商业评论》上，到巡回演讲和研讨会，到进入咨询公司和企业，直至最后被使用、被质疑或被弃置，而下一个新的伟大理论将“适时”地在此刻产生。　
然而，在唐纳德发表这一观点之后，管理潮流的流速显然加快了。1982年，汤姆彼得斯与罗伯特沃特曼合作撰写了《追求卓越》，这本书在出版的第一年几乎没有引起多大的注意，它以一种口头传播的方式在全美的CEO中流传。可是很快，卓越的魔法激发出了管理者的渴望，该书成为第一本发行量超过100万册的管理类书籍，管理学成了一门能够产生超额利润的流行产业。　
其后的整个80年代，无疑是管理思潮最为活跃的时期。曾经有人制作过一个题为“1950－1995管理潮流的流行曲线”的图表，这张图表记录了这45年间先后出现过的34种理论和潮流，从50年代的决策树到90年代的标准检查。研究发现，在头20年只有9次管理潮流，而其余的理论——除了“分散管理”，全部集中在1980年到1995年的15年间，并且除了其中3个——“不断提高”、“学习型组织”、“流程再造和标准检查”，都诞生于80年代，没有哪个理论的持续时间超过一年或两年。　
在过去的6年里，随着IT技术的成熟和互联网的运用，企业生存型态发生了惊人的衍变，于是，种种因此而诞生的管理理念更是层出不穷，而其被替代的速度则到了令人眩目的程度。　
因发现“7S战略”（结构、战略、体制、人员、技术、作风和共同价值）而著名的管理学家理查德帕斯卡曾经举过一个发生在他身上的真实事例：某年，他与一位纽约出版商洽谈出版一本他最新研究成果的专著，出版商对他的选题表示出浓厚的兴趣，在询问了所有的细节之后，他问道，“但你能用一句话来概括吗？”理查德帕斯卡沉思了好一会儿，说，“一句话恐怕不行，至少要用四句话。”出版商开始收拾桌上的文件，他建议理查德帕斯卡回去再好好想想，无论如何，应该把新思想用一句话说出来。　
这似乎是一个好莱坞式的情节，但它的确发生在管理界——一切都是那么的急迫，人们渴望高度概括的思想，最好就用一句话。　
正是因为受到利润的驱动和流行时尚的蛊惑，管理学者们在出版合同、咨询费用和巡回演讲的利诱下，为世人提供简单的一步登天法，而不是认真的调查研究，许多听起来不错的理论其实都不能用于实践。“那些产生于商学院和咨询公司里的思想，就如同大风来临时弯曲的棕榈树，当大风过后又安全地树立起来，每次风暴来临都是如此。”卡罗尔肯尼迪用嘲讽的口吻写道。　
在今日的中国，各种管理模型和概念正一次次地轰炸企业家们的大脑表层。可是，一些难以察觉的困扰显然已经