人力资源管理黄金教材-第54节
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确矫娼芯霾摺Ｒ坏┕灸诓磕骋徊棵湃范骋还丶缘牧煊蛐枰扇⌒卸揪突崃⒓醋榻ㄒ桓稣攵哉庖惶乇鹞侍獾南钅抗ぷ餍∽椋℅reengard； 1998）。根据其全球战略，有些企业开始建立考虑全球产出的全球共享的会计系统。根据这种新会计方法，企业经营活动将跨国家和跨生产部门的合作放在更重要的位置上，而“管理人员的薪酬制度也将被重新设计，在新的薪酬制度中，管理人员对全球产出的贡献这一指标的权重要高于他们对某一国家范围内的公司绩效的贡献”，公司提出中层管理人员要进入公司高层管理，则需要有过硬的国际工作经历（Murtha； Lenway & Bagozzi； 1998）。
六 建立新的全球激励机制来适应新战略
新的激励机制需要提高在柔性战略下员工对企业的忠诚度，这需要报酬制度的创新。百事可乐公司有一个名为“分享权力”（Sharepower）的项目，在这一项目中，195个国家的50万员工，只要每年在百事可乐的工作时间在1500小时以上，或在百事可乐全职工作一年以上，都可以获得公司的股票。这样的利益分享机制不是一种博爱主义，而是能够提高员工对企业的忠诚（Anfuso； 1995）。
同时我们也需要重新设计激励机制来鼓励知识分享。例如，在伯克曼实验室对K'Netix这一知识分享系统贡献最大的人可以优先参加为知识管理项目战略计划会议而安排的冬季旅行。同时，人力资源管理也更新了企业的绩效评价系统，特别强调网上论坛的团队合作和参与（Greengard； 1998）。
七 通过制度安排和跨文化培训建立企业不同事业部、不同公司、不同文化之间的信任
信任能够促进沟通，鼓励合作，并降低冲突。但在全球环境下培养信任是非常困难的。道尔化学公司（Dow Chemical Co）和默克公司（Merck）的高层管理人员都认为在全球环境下，到手的机会很容易失去的主要原因是建立不同文化之间的信任是很困难的。其中有一位管理人员这样认为：“由于仿制这一趋势的存在，于是，一个人不得不依靠一个他不信任的人。因此，许多国际性公司更多地将国际公司仅仅看成是很多小企业的联合体来运作，更不用说是一个全球企业了”（Roberts； Kossek & Ozeki； 1998）。为了培养不同单位、不同文化之间的信任，全球企业需要跨文化培训，需要建立信息共享系统，也需要强调对公司全球绩效的贡献。而在伙伴企业之间培养彼此的信任是公司实践中最重要的趋势。在企业间合作中存在关系风险的情况下，信任这一企业特性就是企业竞争力的源泉（Barney & Hansen； 1994）。不同事业部和企业间的相互信任是全球公司的一种社会资本，也是其组织的无形资产。而事业部间、企业间的重复互动和友好往来能够培养彼此的信任。
第六节 新世纪企业人力资源管理的再思考
一 再思考的缘由
二十一世纪企业将面临“非连贯性”的新竞争环境，包括锐不可挡的经济全球化趋势，飞速发展的技术变革和创新，以及迅速变化的差异化顾客需求等。全球大大小小的企业都处在这种高度变化、动荡的环境中，并要接受比之过去完全不同的竞争与挑战。在这种“非连贯性”新竞争环境中，企业传统上所具备的任何有形竞争优势，例如，资金优势、规模经济、地方政府垄断等都只能是一时的、短暂的（Charles，1998）。企业只有具备了先进的技术和知识，尤其是能创造独占性的异质知识和垄断技术优势，才是其维持生存，并促进持续发展的保证。
很显然，当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”——人才的竞争。而企业人才竞争，更多地要看与“管人”有关的企业人力资源管理职能和能力。自二十世纪九十年代以来，许多公司，尤其是跨国公司都在分秒必争地抓紧吸引与培养高素质的人才，想方设法留住人才，以期在激烈的国际竞争中能保持自己的竞争优势。今天，就在我们感慨二十一世纪降临地如此迅速，黯然于悄悄逝去的二十世纪时，全球各企业早已不得不擦亮眼睛，重整行装，纵身越入风云变幻的全球激烈竞争中。纵观历史，每逢世纪之交的年代，总是大变革、大创新层出不穷的年代。新事物、新观念、新规则不断推出，令人眼花缭乱，是不断地激励人们进行积极思索，迅速行动，创造未来。这是世纪之交正常的心态反映。
二十一世纪人们已充分认识到，知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新知识或异质性未编码知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉。作为知识和科技“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和。虽然企业的科技和知识是无形的，但代表企业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在，并能加以管理、培训和开发的。至此，企业的人才就成为决定企业市场价值的关键因素。企业的员工，尤其是他们所具备的知识和技能成为企业真正的财富（Stewart，1991，1994）。因此，面对新世纪“非连贯性”竞争环境变迁的挑战，企业要获取竞争优势，人力资源管理与开发不可忽视。通过人力资源政策和具体细致的人力资源工作，有效地配置企业人力资源，发挥并提升人力资源的潜能，及时促进重组、变革以不断适应外部环境剧烈变化和动荡的新挑战，已成为新世纪企业人力资源管理从业者当仁不让的职责。面对新世纪，企业人力资源管理的角色、职能与工作内容、重点相应地呈现出动态变化的特点，因此很有必要对企业人力资源管理重新进行思考！
二 新世纪：企业面临新挑战
二十一世纪的企业将面临前所未有的变革和激烈竞争。其中全球化、信息技术飞速发展、经营的顾客导向和价值链整合观念转变等，尤其值得关注。
首先，全球化（Globalization）已彻底改变了竞争的范围，使企业面临前所未有的强烈挑战。全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、企业竞争力和经营方式的新思考。一个成功的全球企业应该具备独特技能和视野；能感知到世界市场和产品的微妙差别；理解并接受世界范围内各种不同的文化和宗教差异，及他们对产品和服务的影响力；能在全球范围共享信息；能采取有效的激励政策来鼓励全球员工，并在世界范围共享自己的构想与智慧；能创建一种观念，保证既能尊重各地条件的同时，又相互借鉴各自的全球经验等。为在全球化背景下获取竞争优势，企业还要建立一个复杂、由世界各地区优势交织而成的网络。这个网络应保证一个地方的技术发明能在全球分享；世界范围内的产品、人员、信息和创意能依赖网络迅速流动，满足各地的需求；能形成全球性规模经济和地方性灵活反应这样一种看似矛盾的管理方式；实现全球思维和当地行动的结合等等。这些都是全球化给企业带来的挑战，要求企业各部门的管理者和人力资源从业人士，以一种新的全球思维（global mindsets）方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。
其次，电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的迅猛发展，将世界不断拉近，消除了在企业之间和人们之间在地理上的隔离，让世界变得更小、更近了，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。因此，新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低了交易费用，而且对企业管理方式产生巨大冲击。例如，通讯设施和电脑网络的普及改变了企业的销售、市场营销理念和方式；计算机网络和技术的运用，客观上重新分配了企业的内部权力；通讯手段和网络技术的发展，使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上，提高反应速度和灵活性，创造更多的机会。技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作的方式。
正是信息经济和技术的飞速发展，使得企业愈发认识到创造发明技术的“人”的重要作用。全球知识经济的到来，使得今天的智力资本像过去财务资本一样受到企业重视。因此，人力资源管理工作开始逐渐享受到与其他职能部门相同，甚至更高的重视程度。
再次，全球化和技术的迅速发展，客观上对企业竞争进行了重新定义。竞争即是用独特的方式为顾客增加更多的附加值，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。因此企业竞争的主题集中在更快、更好地为顾客作出反应。顾客从来没有像今天这样，在企业的战略发展过程中起到这么大的作用。企业正在对顾客的兴趣和需要做出反应。“让顾客满意和高兴”已成为企业试图在高度竞争的全球市场获得成功的重心。因此企业要进行不断变革、快速决策、在价格或价值上领导一个行业、与供给者甚至竞争对手合作为顾客创建一条高附加值的价值链（value chain）。这就要求改变传统上将人力资源管理限定在企业内部的观念和做法，而应从价值链出发，充分发挥人力资源管理的战略角色，并对包括供给者、企业员工和顾客在内的所有利益相关者实现价值创造功能。
综上所述，二十一世纪向我们提出了诸多挑战。但从另一方面来看，这些挑战未尝不是企业发展的一种新思想，抑或是解决顾客需求的一种新方法。全球化趋势将成为世界各地资本、人力、技术、思想和创新的源泉，加上技术的飞速变革和企业整体价值链观念，将重新塑造全球企业的竞争规则和发展战略。对个人而言意味着要超越狭隘眼界，不断扩展自身的知识、兴趣和理解力。对建立在全球市场、全球生产、全球营销、全球组织、全球人力资源管理和全球知识整合背景下的企业而言，需要具备全球经营的思维和理念，需要重塑企业文化、组织结构，更加需要具备一支与此相配合的，灵活、主动的全球人力资源队管理队伍，以不断适应、调整、超越这些挑战所带来的各种复杂难题。
三 新世纪：企业人力资源管理实践变化与趋势
新世纪“非连贯性”竞争环境，使得很多企业逐渐认识到建立自身的竞争优势关键是如何去建立并运行有效的人力资源管理，企业高层管理者对此寄予很大希望。为迎接挑战，企业人力资源管理者已逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为企业学习、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。美国会议委员会（Conference Board） 对314家美国公司进行调查，并通过对126位资深人力资源主管进行的深入访谈发现①：人力资源从业者越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争力优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等（请参见图10…3）
图10…3 人力资源职能转变（以重要性排序）
注：此图根据沃尔里奇：《人力资源管理教程》，29页，北京：新华出版社，2000的资料编制。
首先，在二十一世纪经济全球化背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。我们都知道传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，中高层主管的甑选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。
正是基于此，企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变。战略人力资源管理是企业在面对新世纪激烈、反常的竞争环境下通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略计划。这代表企业的人力资源管理已从传统人事管理态度，即只注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题，向帮助企业管理层为获取企业持续竞争优势，而实现员工贡献最大化，这样一种全新的角色转变。美国一家权威机构对人力资源经理做的民意调查结果显示：人力资�
