人力资源管理黄金教材-第53节
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全球化培训必须符合全球企业的发展战略，在全球化过程中，许多企业都进行了全球性的培训与人力资源开发工作。1979年以后，当地员工的技术培训可以由当地公司自己来决定，是宝洁公司技术培训的新模式。如在宝洁日本公司中，通过安排美国员工学习日语、日本员工学习英语等方式来进行跨文化培训。日本和美国的员工都接受跨文化培训，所有的员工通过接受宝洁公司企业文化的培训都达到一个共识。这种全球培训拓展了培训对象与培训内容，这也是宝洁公司在日本成功的重要因素。与普通培训相比，如何为来自不同文化的所有员工安排培训计划，如何在更大的地理范围和更复杂的情况下配置培训资源等，都是全球性培训面临的新挑战。
面对新的任务，人力资源管理必须采用新的战略来应对挑战。如为了克服信息技术人员的短缺，有些企业积极与当地的大学建立合作伙伴关系，改善与大学之间的交流与信息沟通，并努力促使大学的课程设置符合企业的需要。通过与大学的合作，企业可以经济有效地选拔适合企业岗位要求的信息技术人员。
同时，企业的人力资源管理必须掌握管理企业外部人力资源的知识与技能。从智力资本理论的角度，组织所依靠的是掌握知识、技能和能力的所有人，无论其是组织内部的，还是组织外部的，都是企业的人力资源。那些来自其他组织，将其知识带进企业里来的专家、咨询人员、科学家以及来自战略联盟伙伴企业的员工，都对企业的绩效产生影响。人力资源管理工作需要掌握新的技能、采用新的政策来配置这些人力资源。有效地管理外部专家库是全球企业人力资源管理的一项新的任务，同时也是一种挑战。然而，在人力资源管理实际工作中，我们还没有有效的工具来管理外部人才。与对内部员工的管理相比，对外部专家的管理还很薄弱。企业需要详细的外部人才的信息，需要改善战略联盟企业间员工的信息共享，同时也需要重新考虑以往的激励机制，使人力资源管理与全球企业的联盟战略相适应。
总之，面对企业地理范围的扩张，面对更加复杂的环境，全球企业需要改进人力资源管理，包括改善其功能、观念、战略以及采用新的工具。
第五节 建立面向二十一世纪全球企业的人力资源管理战略
一 培养全球观念
全球观，也可称之为全球世界观，是有关企业如何考虑其国际经营活动的理念。全球性地考虑企业经营活动、全球性地开展企业的研究与开发活动以及全球性地进行商务活动，是衡量企业是否已经形成全球观的标准。换言之，全球观是有关企业的思维方式。以日本电子产品生产商欧姆龙（Omron）公司为例，这家公司越来越依赖世界各地的当地专家并且能够将当地管理人员的见解整合进公司文化，这家公司实际上逐步形成了全球观（Dutton； 1999）。我们可以通过一系列指标来衡量公司管理人员的全球观念的发展水平，如整合能力、对环境的应对能力和协作能力等。如果企业考虑全球范围内的许多事情都强调整体性；以一个统一的组织来采取行动；能够对当地市场和当地员工的需要作出快速应对；并且能够长期有效地协调和配置组织的所有资源，那么企业就具有了全球观念。
此外，我们还可以通过管理人员看待全球化的方式来判断企业全球观念的水平。一项对一家美国公司分布在13个国家的子公司的370位管理人员的调查显示，在这家提供实地调查的企业里，企业的每一个员工不仅面临与其他的企业、部门和国家的员工协作与学习方面的挑战，而且也面临着在感知上接受并处理他们本人工作全球化所带来的冲突与应变性要求所造成的挑战。这家全球企业负责生产的管理人员并不需要对公司在应变能力和统一性等方面的全球性结果负责。研究人员指出管理人员在他们能够用新的综合分析逻辑框架来评价应变能力和整合性之前，首先需要学会忘记（unlearn）那些将应变能力和整合性排除在外的企业绩效评价框架。全球化对管理人员的挑战并不只是需要跨越国界和地理空间，而在于全球化需要他们超越自身的局限性（Murtha； Lenway & Bagozzi； 1998）。
全球观念是很难以培养的，企业需要通过文化变革来培养全球观念。在跨国公司阶段，一切有价值的资源都被认为来自于总部或母公司，而国际企业将他们的战略主要建立在向外国市场转移和使用母公司的知识与专业优势这一基础上。这些都是母公司中心文化。而当企业处于全球化阶段时，企业的战略是建立在全球范围不同业务单位的所有资源、技能和知识的基础上，建立在全球公司网络中资源流动的基础上。在一个全球性的公司中，任何一个部分对于知识和信息的流动与整合是平等的。如在VCD领域中，中国市场就要比欧洲市场和美国市场重要得多。
全球企业通过采用全球知识数据库、利用全球电子通讯系统召开全球会议来培养具有全球观的公司文化。如日本的欧姆龙公司将英语作为公司语言，甚至在日本本地举行的会议上，人们也使用英语这种公司语言。跨文化培训和跨文化管理比以往任何时候都重要。全球企业希望能够帮助公司员工建立一种对所有事物和所有文化都持开放态度的观点。IMR公司通过在世界各地招聘员工、培养他们的文化意识（cultural awareness ），并在员工生涯发展的早期就对他们进行国际调任。该公司首席执行总裁认为 “他们彼此了解，对各自的文化也相互熟悉，因此，企业的经营决策往往要比他们仅仅被培养得只有北美人想法的时候好得多”（Dutton； 1999）。
二 培养协作与团队精神
全球性的战略协作以其地理上的柔性、多样化以及对当地市场和当地政治的应对性，在优化企业重大活动方面发挥着重要作用。在他人（Prahalad & Doz，1987； Bartlett & Ghoshal，1989）研究成果的基础上，穆尔沙、伦威和巴戈齐（Murtha，Lenway & Bagozzi，1998）指出，全球性的协作是对各业务单位所构成的跨国网络中的资源流动、共同体意识和范围经济的管理。而在穆尔沙等人的定义中，资源流动、共同体意识和范围经济是包括中间产品、最终产品、最佳经验的知识、技术、信息、资本、人和无形资产等概念。而在全球企业中，员工之间的有效合作变得更加重要。在宝洁公司，企业通过来自不同国家专业人员之间的广泛协作，来维持公司的产品与服务在市场和营销方面的竞争力（Bartlett & Ghoshal； 1992）。协作，这种企业最重要的竞争力和战略优势，是建立在完整性基础上的（Miller； 1999），这需要在协作技能方面进行持续的培训，也需要在报酬体系中体现对协作行为的激励。
在全球企业中，团队合作是完成任何任务所必须的，“波音777飞机的生产要求是不同寻常的：要用比以前机型更短的时间完成从设计到交货的全部过程，要以更低的造价，满足客户的需要、让飞行人员感到舒适，而且要比任何其他飞机的燃料系统更加有效。这些要求很不容易实现。200多个小组参与了波音777的设计、工程、制造和装配工作”（Ulrich； 1998）。在这些小组中，团队合作是不同部门、单位和国家的工程师在一起有效工作的关键。这一经历会给工程师、科学家和管理人员留下深刻的印象，全球企业的任何人必须彼此依靠，而彼此之间的伙伴关系是企业的重要资源。通过团队合作，协作机制就能逐步形成。人力资源管理需要在激励机制中更多地强调团队合作、鼓励员工之间的相互帮助。在有些全球企业中，协作的培养可以依靠信息系统，尤其是工作群体的系统。
对于二十一世纪的全球企业，与其他组织的员工进行有效合作也是非常重要的。在企业战略联盟和网络中，来自其他组织的人员会为企业带来专门知识和专长，而友好与合作有利于他们将个人知识自由自在地、充分地贡献出来。而作为专家被全球企业派到其他组织工作的工程人员、科学家则需要与当地企业的员工有效协作并赢得他们的信任。例如，日本富士通派驻英国的富士通在英国的合资企业ICL公司的工作小组，就成为两家公司之间合作的中心。这个小组的成员，3位日本工程师努力工作，其中有一人在英国待了近6年，成为富士通与ICL之间的有效中介。如果ICL公司的员工遇到了一些他们3人不能解答的问题，他们就会在晚上发传真到日本，这时正是日本员工早上上班的时间，而当ICL员工第二天早晨上班的时候，答复已收到了。同时，ICL 40多位工程人员在产品开发的各个不同阶段去富士通公司工作和学习（Carr； 1997）。
全球企业中的协作机制的发展依赖于员工沟通技能和团队合作技能的提高。企业在沟通和合作技能上的投入越来越多，同时，新的跨文化的观点也有利于协作关系的发展。
三 培养全球范围内有效的沟通
有效的沟通是一种组织资源（Ulrich；1998）。全球信息和知识系统帮助全球企业在不同业务单位之间整合和分享有价值的信息与知识，并能有效促进知识库的建构。伯克曼实验室（Buckman Lab）的知识分享系统──K'Netix可供80个国家的1200位员工使用。在自己的办公室里，公司员工能即时获得来自世界各地其他同事的信息和帮助。格拉汉姆和庇罗（Graham & Pizzo，1997）认为，这是一个储存和持续丰富企业集体专业知识，并促进全球员工沟通和培育跨学科知识的全球计算机网络。正是这一知识分享系统，帮助公司驻印度尼西亚的销售代表用不到48小时的时间，接下一笔600万美元的生意 。他是通过进入公司的网上论坛，从分布在全球的公司同事那里获得项目申请书的样版和其他信息（Greengard； 1998）。全球企业的组织结构的演变（如图10…2），也正是为适应企业内的有效沟通、协作和信息与知识共享的要求而产生的。
传统职能科层制 钻石型网络科层制 在正式科层制中的
非正式网络浮动
（金字塔型，60年代） （钻石型，80年代） （网络型，90年代）
5％ 5％ 电子信息系统
55％ 1：1
35％ 知识工人 工作者
与工作站
60％ 40％
外部协作单位
图10…2 全球企业组织结构的演变
资料来源：Richard L。 Nolan； Unpublished presentation given at the “CEO Symposium” at the
Harverd Business School on January 7； 1992
四 开发全球经理人员和全球知识工作者
全球企业用多种方法开发全球人才，有些全球企业甚至通过“买”或“借”的方式获得高质量的人才。拉里波斯底公司的120位高层经理中，30位是从外部招聘来的，同时，越来越多的全球企业开始利用咨询人员或外部合伙人（Ulrich； 1998）。用市场交易的方式从其他国际企业或当地的其他组织获得人才可以在获得知识和经验的同时，保持人力资源方面的柔性。一些全球企业，如英特尔、北方电信、宝洁公司等采用市场合同的方式在中国获得研发资源，尤其是从中国大学、科研机构和别的组织获得人才（薛澜、王建民，1999）。
五 提高业务单位对全球绩效的贡献
如何实现全球范围内有效的核心能力管理也是一个新的挑战。爱立信在这一领域有很好的经验，它已经拥有了一种在整个组织中进行跟踪的技能和创新的思想。公司不断地研究公司内部影响公司绩效的能力和技能之间的差距，从而对分布在全球130多个国家的所有业务单位的人事招聘、培训、薪酬、市场交易与采购以及新产品开发等方面进行决策。一旦公司内部某一部门确定某一关键性的领域需要采取行动，公司就会立即组建一个针对这一特�
