人力资源管理黄金教材-第52节
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地招聘员工、使用当地的供应商来获得硅谷当地的知识。三星公司进入世界记忆芯片技术最前沿是将其主要的研究与开发中心设在硅谷，然后将从硅谷获得的技术诀窍带回汉城的总部（Dawar & Frost； 1999）。
在全球战略中，使用当地知识、提高企业学习当地知识的能力以及有效整合这些知识的能力是非常重要的。由于从个人未编码的内隐知识向组织编码知识的转化是知识创造和知识整合的关键环节（Nonake & Takeuchi，1995），因此，当地经理人员和员工对于全球企业来说是十分重要的，全球企业重视员工的当地化，并在全球范围内招聘人才，重视通过外派获取海外工作经验来培养经理人员。爱德勒（1991）认为，由来自不同文化背景的个人组成的高层管理小组看问题的视野比较丰富，较容易接受新思想，而且也能够有更多的想法来创造性地应对困难的市场环境。因此，全球战略及其实施就需要培养全球观念和跨文化视野，同时也需要变革传统的报酬制度。如何在全球范围内有效识别、招聘和留住稀缺性人才，并通过在不同文化环境中有效地满足来自不同国家员工的需要来激励他们，是全球企业所面临的特有难题。全球战略需要企业采用全球化的观点来处理这些新问题，建立新的人力资源政策，采取新的人力资源管理，从而将企业的人力资源管理工作带进全球人力资源管理阶段。
促成环境快速变化的各种力量的性质要求企业重新考虑当前的战略行为、组织结构、制度安排和资源配置方式。这就需要组织具有柔性，需要组织具有保持稳定与流动状态之间的平衡能力。同时，企业中的各种创新活动也要求企业具有制度化与流动之间的平衡能力。希特、基茨和戴马里（1998）认为二十一世纪组织的成功，首先依靠的是组织能够建立战略柔性。 从战略的角度来看，柔性就意味着为了新战略创造一个柔性的资源结构，建立一种能够促进创造性思维的战略框架。柔性是企业的一种想象能力，藉此企业能够建立足以产生战略主动性的一种广泛的战略框架 （Volberda，1998）。在柔性企业阶段，组织的设计是以快速反馈路径的建立为基础的，而且应有助于组织在保证可靠性的同时对环境变化做出快速应对。但进入二十世纪九十年代以后，企业开始进入创新阶段（Bolwijn & Kumpe，1996）。在创新型企业中，人们对柔性的理解就需要有所扩展。 企业能够通过比竞争对手在更多的产品上使用更多的创新，不是仅仅具有产品的多样性，从而保证在竞争中领先一步。换言之，全球企业采用柔性战略是为了跟上市场需要的变化，并且比竞争对手更领先一步。全球企业采用创新战略，也是为了领先于顾客需要的变化，甚至通过培养消费者和影响他们的消费偏好来创造市场。创新型企业一定是柔性企业，而且能够一直保持战略的柔性。总之，柔性战略依然是全球企业保持竞争能力的一种最重要的战略之一。为了保证柔性，全球企业需要有效地使用新的制造技术和新的信息技术，采用合作战略，重构组织结构并重塑文化战略等。
科达罗（Cordero，1997）指出，柔性制造系统在多大程度上能够实现范围经济取决于人力资源的变化能在多大程度上满足柔性制造系统的需要。减少分工过细的工作类别（Gephart； 1995）、培养员工技能、招聘多技能的员工和临时工（Fierman； 1994）被认为是实现战略柔性的有效的人力资源政策。但是全球企业必须面对以下挑战：当企业柔性程度越来越高的时候，员工对企业的忠诚度会有所下降，同时也需要寻求培训临时工的有效途径。此外，企业的人力资源管理部门也需要重构企业的福利系统和生涯发展系统，以便有效地激励临时性员工。过去的激励制度和绩效评估系统也不适应柔性战略下的人力资源管理工作，必须进行改革。
为了保证企业在全球范围内的竞争力和柔性，全球企业需要运用合作战略。为了既能够实现全球性的范围经济，又能够在全球范围内具有创新性和柔性，越来越多的全球企业采用联盟战略。供应网络和全球性的研究与开发合作已成为日益重要的治理形式。在领头企业与小企业之间，在成熟企业与新企业之间，网络是非常普遍的。日本丰田的供应网络使参与这一网络的所有联盟企业都获得了各自的竞争优势，作为这一网络领头企业的丰田公司，由于可以通过供应网络中的小企业向它提供专门知识和专用产品而不需要在零部件的生产与研发方面投入过多，因此，丰田公司有可能专注于汽车组装方面的知识而具有相当的柔性，并最终能够实现规模经济（Asanum，1989；Edwards & Samimi； 1997）。而生物技术领域的成熟企业与新企业之间的网络有利于促进新企业中的创新商品化（Shan； Walker & Kought； 1994）。耐克公司作为一家美国运动鞋和运动服装企业，有一个长期建立起来的拥有广泛供应商和经销商的全球网络，因此，耐克能够集中精力做好产品设计与开发。联盟有利于全球范围内不同业务单位间的知识转让与整合。如德州仪器公司采用与当地企业实行战略联盟的方式在欧洲和亚洲建立子公司，这些联盟帮助德州仪器公司节约了10亿美元以上的开支（Zahra & O’Neil，1998）。同时，企业也由于有了这些掌握当地市场知识、熟悉当地文化的战略伙伴而更容易在当地获得成功。在战略联盟和网络中，不同的企业专门知识能够彼此有效地互动而被转化为一个整合的知识库。凭借这些多学科的知识资源，全球企业拥有了具有创新意义的和有价值的知识库源泉，这样，全球企业就能够有效地应对各地市场，从而保证世界范围内的竞争能力和柔性。
为此，企业需要有与以往不同的组织结构和文化来实施联盟与网络战略，而人力资源管理也需要面对新的环境，发现处理企业间的人力资源问题的有效方法。如何评价那些被派到企业供应商那儿帮助他们提高技术水平的专家们的工作绩效，如何管理来自合作网络中其他企业员工的培训工作等，都是在联盟战略下出现的新问题。而对于领头企业来说，上述工作都是有价值的，这些投资也是可以收回的，因为，全球企业的竞争能力取决于整个网络和联盟中所有企业的整体技术水平的提高。而对于参与联盟和网络的小企业，这些帮助也是有用的，因为能够使小企业通过分享盟友们的知识与资源快速增强能力。但关键的问题是全球企业需要新的人力资源政策和新的观念来完成这些任务。在战略联盟和网络中，发展与伙伴间的彼此信任与友谊方面的投资以及在关系资源（Dyer & Singer，1998）的培养与开发方面的投资对于联盟战略的成败是非常重要的，这些投资也是建立全球企业无形资产的重要方面。然而，现行的绩效评价系统和会计制度却缺乏对联盟战略的应有准备。同时如何培养员工与网络中其他企业的工作伙伴进行有效沟通的技能也是全球企业所面对的新问题。与此同时，那些全球企业的伙伴企业也需要改变组织结构和企业文化，变革其人力资源政策。
第四节 二十一世纪全球企业人力资源管理新的作用与挑战
在新的全球经济中，竞争能力将越来越多地依赖于创新能力。谁能成为全球性的、柔性的、创新型的和拥有丰富关系资源的企业，谁就能拥有更为强大的能力和竞争优势。为此，越来越多的全球企业重视人力资源，并开始全面提高企业的人力资源能力。一些文献从“资源能力”为基础的理论出发，揭示了人力资源的重要性，指出了人力资源工作实践的价值，也揭示出孕含于个人和小组中的知识的战略意义，并将知识看成是企业的战略工具（Winter； 1987），尤其是其中所包含的知识是非常难以模仿和难以流动的（Barney； 1991）。企业人力资源是个人所拥有的知识、技能与能力所累积起来的总和，这种人力资源是企业长期形成并得到大家认同的专门知识（Kamoche； 1996）。根据知识资本理论，虽然，知识和技能总是无形的，但是，人力资源是决定企业市场价值的关键因素，企业员工的知识和技能是企业真正的财富（Stewart，1991； 1994）。有些研究者认为人力资源和其他无形资产是企业最高层次的资源。智力资本是由人力资源、结构性资本和顾客资本三者构成（Stewart，1997），也有人认为是由人力资源、创新资本（renewal capital）、结构性资本和关系资本四部分构成（Miller； 1999）。虽然智力资本理论研究者对于智力资本的构成还没有能够形成统一的认识，但是在人力资本是智力资本最重要的因素这一点上是完全一致的。人力资源是知识创新和知识转让的关键。企业的人力资源管理能力是企业通过人力资源政策和具体的人力资源工作来保证、培养、保持和使用人力资源的能力（Kamoche； 1996）。人力资源管理的作用就是有效地配置人力资源，提高企业的人力资源能力。当企业外部环境发生剧烈变化和动荡时，人力资源管理就需要进行变革以适应新的任务与新的作用。因此，全球企业的人力资源管理工作就变得比以往更加重要，并起着战略性的作用。
企业的知识库，尤其是未编码的隐含性知识，依赖于组织内部员工和外部专家的个人知识，对企业的技术发展决策和组织绩效有着积极影响，这在高技术企业尤为明显。二十一世纪全球企业的人力资源管理需要有效地管理全球范围内的知识，并将产生所谓的知识经纪人（a knowledge broker）。如同面对信息技术工作者的全球性短缺，“企业的人力资源管理人员将变得和信息技术员工一样重要，因为他们能够将企业的战略转化为具体知识。而目前企业在信息技术从业人员人力供应上的紧张状态，在3到5年内会转变为人力资源从业人员的人力供应紧张状态，因为企业将需要更加聪明能干的、能够懂得如何为企业招来聪明人的人力资源从业人员”（Bacher； 1998）。
面对经济全球化的趋势，形成一个整合的人力资源战略是全球企业的关键所在。正如国际质量与生产力中心所指出，真正的全球性组织成功的关键因素是将人力资源的作用与组织的国际目标相整合。这种紧密联系会有利于促进企业发展政策的形成，也能够为员工个人发展提供的机会。企业的全球劳动力战略在以最有效的方式促进企业的发展上，比以往任何时候都来得重要（International Quality and Productivity Center； 1996）。
全球企业需要建立全球人力资源管理战略，如全球的人力资源战略、全球激励政策和全球培训战略来实现在全球范围对人力资源的配置。全球化的人力资源战略是实现全球企业的全球战略和柔性战略的重要工具。“全球化已不再仅仅是一个项目——它是那些有生机的世界级企业发展的一种综合因素。当企业在国际扩张上不断大规模投资时，企业就会面临建立完全整合的全球人力资源战略的挑战，这种整合的人力资源战略应有利于企业能够充分利用海外机会的有利因素，并能保证企业巨大的海外投资有所回报。”（International Quality and Productivity Center； 1996）。今天，企业的人才已不仅仅来自母公司，而往往是来自许多国家，这使得过去国际企业的那种海外派遣政策已经过时（Taylor； Beechler & Napier，1996）。在世界各地寻求最优秀的人才已是全球企业最主要的人才招聘政策。如巴克斯特（Baxter）公司就是在全球范围内选拔与任用领导层人员的，而根本不考虑他们的国籍，其欧洲地区的副总裁是一位定居在德国的美国人，而卡底奥瓦斯可拉（Cardiovascular）地区的副总裁则是定居在法国的爱尔兰人。这是巴克斯特公司要将公司发展成超越国家特征公司这一明确战略的结果，这一战略着眼于整个企业的全球竞争战略，而不仅仅是为了公司所在的某个地区（Roberts； Kossek & Ozeki； 1998）。
同时，为了克服全球范围的专业人才紧缺的问题，全球企业也扩大了人才招聘的地理范围。来自发展中国家的工程技术人员，特别是信息产业中的工程技术人员，是发达国家全球企业人力资源的重要资源。印度的软件工程师是摩托罗拉、IBM、微软等美国公司的重要创新人才。
全球化培训必须符合全球企业的发展战略，在全球化过程中，许多企业都进行了全球性的培训与人力�
