人力资源管理黄金教材-第21节
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。主要内容包括：工作设置的主要目的，主要职责、任务、权力，职务的隶属关系，工作条件，所需要知识和技能等。最后形成两份文件，一是工作描述，用来表达工作内容、任务、职责、环境等；另一份是任职者说明，即工作规范，用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。由此可见，工作分析在人力资源管理及整个企业管理中的基础性地位和重要性。工作设计是根据企业内外环境的变动、组织目标的调整和人力资源管理实践中的信息反馈而对工作作出的重新定义，以使各项活动的开始更有利于组织目标的实现。
事实上，工作分析与设计不仅仅是间接影响组织绩效和企业效益的提高，其工作性质与质量亦直接决定了组织目标的实现。要科学地分解组织目标为具体的一系列工作岗位，每类岗位的数量确定及工作分析与设计应直接针对组织目标，否则组织目标的实现就无法得到保障。工作分析与设计是一项复杂的技术性工作，该项工作结果的功能作用直接体现为：有利于人员的甄选；人力资源规划的科学化；是招聘（解聘）、选拔、考核及培训工作的依据；有利于实现合理公平的报酬和有效的绩效评估；有利于劳动保护工作的开展。
“凡事预则立，不预则废”。正象企业生产中对所要消耗的原料和物质资源应作出计划一样，作为现代经济中上升为第一位资源的人力资源的使用，也越来越需要作详细周密的规划。由于人力资源的供给及可获得性有较强的“刚性”，招募企业所需要的合适员工不是件易事，人才总是稀缺资源，对实现企业目标所需要的人力资源预测和人力资源进出途径预先的系统安排，更应引起高层管理者的关注，要作为整个企业管理中的一项重要工作亲自过问。人力资源规划还要充分考虑到企业内外环境的变化和企业员工队伍的变动，在当今市场需求瞬息万变、市场竞争愈加激烈、经济全球一体化大势中，任何一个有竞争力的企业都处在流动中，准确的人力资源需求预测、科学的人力资源规划、完备的配套政策措施，事关企业生死存亡。
企业的任务最终都要落实到人，能否选聘到合适的人填充岗位空缺，需要在招聘、挑选实践中解决。按照人力资源管理流程，招聘环节是根据人力资源规划和企业的需要进行，寻找或吸引求职者来填补空岗。有效的招聘方法使企业获得最为宝贵的资源，帮助企业利用有限的人力资源成功地进行竞争，最大限度地获得效益。为此，员工招聘要达到五个目标：获得成本效率，吸引高度合格的候选人，帮助企业确保那些被招聘的个人留在企业，帮助企业努力遵守非歧视法律，帮助企业创造一支文化上更加多样化的劳动力队伍。
以招聘、挑选为转折，员工进入企业后，首先接受的是培训与开发，以适应岗位需要及组织文化，培养相应的技能和接受企业的价值观。这既是对新的员工必须进行的，也是现代企业人力资源管理中的一项经常性工作。培训着眼于当前的工作需要，而开发则是对未来工作的准备。新员工培训包括的具体内容有：企业的标准、行为规范、期望、价值观、传统与政策、岗位技能。员工技能的增加，对生产率、产品及服务质量和企业效益的提高有着直接的、显著的影响。
正如培训与开发，人力资源管理的激励、领导、沟通、绩效评估、工资与报酬、劳动关系、企业文化等环节，对企业效益的提高与企业竞争力改善，不仅具有直接影响和作用，而且它们同时在个体与组织两个层面上发挥着作用。因此，我们探讨问题的角度应在这两个层面上展开。在各环节依次运行，又形成多层次的循环圈，如绩效评估结果的反馈，对前面所有环节，工作分析与设计、人力资源规划、培训与开发、激励、沟通、工资与报酬、劳资关系、企业文化等都有可能产生影响，据此而作调整和完善。
三 微观与宏观两个层面上的人力资源管理
人力资源管理实践结果体现在个体与组织两个层面上，在这两个层面上作用机制是不同的。在个体层面的人力资源管理追求的直接效果是：能力、动机、满意度、忠诚与献身精神。组织层面的人力资源管理追求的直接效果是：吸引力、留用、依法行事、组织效率与效益、企业竞争力的改善。
现代人力资源管理是从传统的人事管理发展演化而来的。传统人事管理关注焦点在“事”，而不是“人”，表现在生产管理中，以人的时间——动作研究为核心，使人适应机器或生产线要求，最大限度地提高生产率；员工被视为机器的附属物，从属于机器的运转或生产线的运行。人事管理活动是“见事”“不见人”，人被雷同于机器或机器中、生产线上的某一部件。
行为科学理论的兴起促进了人事管理将注意力从“事”转到“人”，并日益成为现代的人力资源管理。这种转折从根本上来讲是由于现代市场竞争环境和企业生存的制度环境所决定的。二次大战后，尤其是二十世纪七十年代以来，市场的供求关系发生变化，在各经济发达国家生产能力过剩问题日益突出，市场竞争日趋激烈，营销成为企业生存与发展的关键。营销成功的基础是企业产品与服务的质量、品种及价格。因而企业对外必须追求顾客满意，产品与服务时刻跟踪顾客需求的变化，“顾客为上帝”理念渗透于企业管理哲学中，当然也贯彻于企业人力资源管理与开发中。要生产与提供出符合顾客要求的产品和服务，企业对内必须要追求员工的满意，质量要求越高，对员工的素质要求越高。员工的工作态度，表现为对工作的责任心。特别是与顾客直接打交道的服务行业和工种，服务质量的一个重要体现是员工服务于顾客时的态度，员工对企业的满意度时常能在工作中流露出，而这对企业的形象影响极大。产品与服务质量不仅取决于员工的能力，还强烈受员工对企业满意度的影响。因而，人以及人的需求，特别是人的心理需求逐渐成为管理关注点。工作效率和企业效益与员工的满意度有密切的内在关联。这些都对人力资源管理提出严峻的挑战，比如如何在提高员工工作能力的同时，培养员工对企业的认同、归属感，提高员工对企业的满意度，培养员工对企业的忠诚，树立起员工对企业的献身精神。
个人层面上的企业人力资源管理，就是要围绕上述目标的实现而进行。
外在的竞争环境和制度环境的变动，必然地要对企业组织结构产生影响。除此之外，企业自身的发展，特别是规模扩张也对企业的人力资源管理产生强烈的影响。一般而言，企业从小到大的成长过程中，组织结构从直线职能型向事业部制方向演变。相应组织层面上的人力资源管理活动的内容与形式都要发生变化，具体为工作再分析、工作再设计、业务流程重组、组织结构再造，从高度集权到权力分散以及资本结构关系的不断调整。适应市场竞争需要，企业发展战略也必须不断调整。企业发展战略与战略人力资源管理关系愈加密切，相互影响制约，人力资源管理各环节作用过程在工作量增加的同时，工作的复杂性和难度也将增加。再加上要注重员工心理需求，在组织层面上做好人力资源管理愈加复杂与困难。换言之，有效的人力资源管理与开发对组织效率和企业效益的影响越来越大。
在个体层面上的人力资源管理所追求的效果最终体现在组织所追求的目标，如吸引力、依法办事、组织效率和企业效益，也有的学者归结为企业竞争力的提高。
但是在实践中，个体层面与组织层面上的人力资源管理目标，既有一致的地方，也有矛盾冲突之处，两者的协调并不简单。无论是在个体层面上还是在组织层面上，人力资源管理追求的目标是最终提高企业效益和企业竞争力。
第二节 人力资源管理与企业效益
一 个体目标与组织目标的协调
从注重满足员工物质利益追求，转向更注重满足员工心理需求，再到提出如何改进员工的工作生活质量，表明了人力资源管理在历经了不同的历史阶段后，开始步入以员工为中心的人力资源管理。但是，人力资源管理理念及管理模式的演进，虽然从以“事”为核心转向以“人”为核心，从根本上来讲最终都是为了实现组织目标。所以，为达到这个根本目的，关键在于能够把个体的目标追求与组织目标的实现协调一致。
在企业管理的现实中，这两者的协调一致并非易事，人们采取的举措总是具有两面性，因而两个层面的目标冲突难以回避。企业管理者通常倾向从“事”的角度实践人力资源管理过程，传统的人事管理转向现代人力资源管理过程中，这一点表现尤为突出。
基于分工协作理论，从企业生产率和经济效益的角度来看，工作设计得分工越细、越单一化、标准化、专业化，越有利于员工迅速掌握岗位技能，是一个极为有效的管理手段。设计科学的分工与协作除了可直接提高生产效率外，还可以大量节省开发与培训费用，并且在劳动力市场上占据主动地位；但是过细的分工可带来岗位技能要求的降低，易于招聘，因为廉价劳动力在各国劳动力市场上都是过剩的，在日常企业管理中对一般低技能员工的管理也易于操作，他们的“谈判”地位低，他们辞职所引发的替代成本也低。
但是，过细的分工所带来“非人性”化的弊端也是非常突出的，部分抵消了分工所带的效率和效益。①市场竞争的加剧对企业产品和服务质量的要求提高，反过来质量对企业的形象和市场竞争力的影响也越来越大，质量与员工的素质、工作责任心密切相关，廉价劳动力也意味着低素质；②技术的进步和生产自动化水平的提高，客观上造成员工的行动对生产的影响增大，某一员工的操作失误，对生产、产品质量、企业效益乃至企业竞争力所造成的不良后果可能非常严重，这也要求员工在工作中有很强的责任心；③过细的分工导致工作内容过分简单，长期重复几个动作，非常单调，无剌激，没有挑战性，很容易使员工产生厌恶感，在这种心态中容易注意力分散，工作热情下降，尤其是对素质较高、对自己职业生涯发展期望值较高的员工，更难以忍受；④员工的“谈判”地位低，市场价值低，如果没有其它配套措施，员工就无安全感，没有对企业的忠诚感，对立情绪和对抗关系易于产生；⑤过于专业化分工降低了工作的“激励因素”；⑥分工过细会极大增加各工序、各工种之间的协调工作量和难度，团队精神难以形成，产生的磨擦增多，从而增加相应的成本；⑦为了有效地实施管理，过细的专业化分工在现实运作中主要靠两条：物质剌激和严密的监控体系。主要是增加现场监管人员，那么，对中层管理人员的依赖性大，相应增加了管理成本。
由此可见，即使是实行“专业化分工”管理的企业，组织目标与员工目标也会产生矛盾冲突，因而，无论是以员工为中心人力资源管理还是组织层面上的人力资源管理，为达到增加企业效益和竞争力的目的，首先要充分注意到两者的冲突。总之，任何一种人力资源管理模式的运用都要注意把握好“度”，适用才能达到管理目标。
现代企业人员结构中，白领工人、知识型工作者的比例在经济发达国家里已占据多数，是企业生产率和利润的主要来源。在他们的工作中，效率和效益的关键在工作态度、工作设计以及工作和团队设计。无疑，这极大增加了个体层面上的人力资源管理难度。
二 个体层面上的人力资源管理与企业效益的实现
人力资源管理与开发的各个环节对企业效益的增加有着不同功能作用，随着员工的能力、动机、满意度、忠诚以及献身精神的变化而增减。
（1）在招聘前的人力资源管理。主要工作是工作分析、工作设计和人力资源规划。一般认为，这几项工作是间接地发挥提高企业效益的作用。但在现代人力资源管理中，不完全如此，有些工作环节事实上对企业效益起到直接的作用。
工作分析与工作设计是人力资源管理及整个企业管理的基础性工作，其工作质量的高低，对各环节的人力资源管理实践均有直接的、重要的影响。从增强企业竞争力和企业效益角度，在工作分析与设计中时特别要注意的几点是：①“技术”倾向与“人性”倾向的平衡。尤其在高新技术产业中，企业人员整体素�
