解读顺驰-第14节
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学习型团队：小马拉大车（2）
现在有很多大企业形同一部巨大的机器，需要老板、总经理、副总等拼命推动才能运转，那些基层员工不过是一些齿轮、螺母，固定在某个位置上，而顺驰的运营机制呈现着生命体一样的弹性和柔性。除了部门之间、员工之间形成的援助机制，顺驰员工在基层、经理层、高层之间都是可以快速循环的，仿佛具有生命力一样的自生和自愈的功能。这种快速的调整和淘汰机制，确保了个人的个性不会影响大局，个体的负面因素也会消减在大的团队里面。副总裁刘涵说：“在顺驰，每个人都有做事的冲动和习惯，这一点，在别的公司的往往受
到压制。好像东西方两种文化的思维差异，造成了两种截然不同的教育方式一样。顺驰的用人机制是激励、活跃，员工的意识是主动、自觉，这就给工作提供了创造发挥的无限空间。”
一个项目改变命运
顺驰是一个年轻的团队，平均年龄２８岁，本科及本科以上学历占９０％。一帮二十几岁的年轻人，夜以继日地工作，干到凌晨二三点，第二天接着干。常常开会到深夜，有所谓夜总会之称。很多外人最好奇的，就是这些员工发自内心地超长时间工作，自动、主动地愿意为企业做这么大的牺牲，他们的动力是什么呢？
其实，所有的年轻人都愿意做事，都想成功，都有理想，顺驰就给上万名员工提供了这种实现理想的机会。企业的快速发展提供了很多职位空间，当这个企业在影响整个行业，在重划中国房地产版图的时候，团队里的每个年轻人都会有很多实现自我价值的机会。比如在2003年年底顺驰向全国快速扩张的时候，天津各分公司负责人找不到现成的总经理向外地派，一度都很苦恼，说“最缺总经理”，但很快一批经验丰富的基层项目经理被提拔上来。顺驰的快速扩张也改变了很多人的命运。2002年太阳城开盘之前，20多名刚毕业的大学生进入现场，承担一线销售。当年这些普通销售员的娃娃兵，后来很多成为了长三角地区管理层中的副总和部门经理。同样，在塘沽的莱茵春天项目里，也在全国化扩张的过程中向外地输出了30多位管理层人员和业务骨干。全世界任何一个地方任何一个行业的年轻人都想发展事业，他们缺的是舞台和机会，顺驰确实提供了够大的舞台和够多的机会。
顺驰的人才体系中有一个奇怪的现象，就是很少用外来的经理人，比如珠江、中海外等大地产公司，中层以上管理层都有空降部队，甚至是挖过来的。显然，顺驰的人才观与众不同，是一种“内部晋升”的人才选拔机制，其目的在于有力保证企业核心价值观的薪火传承。不难想象，一个与企业步步相随成长起来的经理人，对企业文化的认同，对核心价值观的坚持，一定会大于一个新来乍到的空降兵。所有人都会相信自己培养的人好用，因为他们更了解公司的历史和现状，对企业文化有深刻理解，对公司有深厚感情。不过是一开始的代价会很大，但最终的收获也大。同时，顺驰希望给自己的员工提供更多的晋升机会，比如在顺驰任何一个普通销售员，只要工作努力，进步快，对企业贡献大，很快就有机会被提拔，可以成为销售部经理，也可以去做开发，也可以去做行政管理，变成一个全才。顺驰给了年轻人很多这样的机会，比如天津滨海公司的副总才22岁，过了试用期就直接坐坐上了副总的位子。当然，顺驰也不排斥其他公司的人才，在其高层中也有海归派，也有万科、中海外、万达的经理人身影。毕竟自己公司的嫡系部队容易形成思维惯性，只要外来人才能够很快融入企业文化，就能给企业带来新鲜的经验和办法。
顺驰在选聘人才的时候，最在乎应聘者的个人素质，包括责任心、敬业精神、学习和创新能力等。说到人才的选择，孙宏斌看重一些基本品质：“我希望顺驰在任何阶段选择人才的标准都是一样的：做人地道，让人服气；学习能力强，交了学费长进快；素质高，潜力大，能随着公司的发展而发展；有远大抱负，但知道把眼前的每一件小事都做好；为人低调谦逊但勇敢坚持，看准了的事敢于坚持敢于承担责任。”
每个人在为工作付出努力的时候，自身也得到了快速成长和发展。顺驰为员工提供了事业发展空间，认为这样的“福利”比放假和津贴更管用。“员工在企业，没发展，挣不了钱，光是过生日给他送个蛋糕有什么用？”孙宏斌认为让员工有发展就是最大的关怀，这种关怀方式显然和另一家著名企业形成鲜明对比。当然，人才的培养和提拔也会有风险有代价。顺驰允许员工一定程度内的工作失败，“做任何事情都有代价，在储备人才的过程中，还可能会发生培养的人不好用，或者是离开了，这就是代价”。
透明式的管理
顺驰会多，务虚的会多，务实的会也多。顺驰的会议之多，时间之长，形成的文件之厚，会令一般的行政单位也自叹不如。仔细看看这些会议的性质，有战略统筹会，就像每年的年终大会，像宏观调控时的天鹅湖紧急会议，但是更多的是各公司季度汇报会，各项目阶段性工作交流会，新项目工作统筹会等。更多的时候，顺驰把大大小小的管理型会议作为公司“虚拟化组织”的沟通方式，即会议就是实施管理的一种方式。
学习型团队：小马拉大车（3）
从2001年开始，顺驰的会议多了起来，直到今天，大会小会已经习以为常了。在顺驰的会上，不只是老总在讲，还有其他管理人员和一般员工的自由发言。各公司的操作经验和其间走过的弯路都是活生生的教材，比任何一本书上的案例都要真实生动。这种学习方式打破了各分公司各自为营的封闭状态，营造了学习的氛围。在季度汇报会上，大家提问题，学经验；在项目交流会上，各部门人员提出自己的想法和建议，彼此也形成工作流程上的衔接。顺驰认为，各公司各部门的操作水平和经营管理水平在交流中得到了提高。
实质上，会议形成了一种“组织内的知识扩散”。随着顺驰的全国化扩张，一些高层的总裁、总经理也担当着外出异地讲座的任务，这些培训、讲座也都是以会议的形式出现的。同时，各公司都有培训专用教材，一本培训教材多达上百页内容，都是各个部门自己编写的，内容详细到一个临时水工程的申请流程，某某地块的经济指标明细，某某项目的现金流量表。于是，这些会议、讲座、演讲提纲、教材等，就给外人造成了顺驰文山会海的印象。
这些会议的流程特别详细，从宏观的思考面到微观的执行面。比如北京领海6月19日开盘，为什么会那么快？这个问题就是一个很好的讨论话题。此外，还有项目的阶段性总结、关于预算准确性的报告、各地分公司谈制定销售指标的体会、领导团队如何推动变革、宏观形势分析、如何提高项目的利润率、项目并购的报告、项目商业模式的报告、关于规模和利润的思考等等。会议所涉及的内容，不管有多敏感，对与会者都是透明的。有时候各公司的财务资金情况，每天都要汇总一次，同样也要在会议上讲明讲透。像顺驰的财务情况，至少参加会议的几百人全都知道，也不可能不外传。这些财务数字顺驰当然不想向外界透明，但必须向员工和管理人员透明，因为要靠每一个员工去解决问题。在顺驰，各区域公司还每天上报集团财务中心当天的资金流量和销售回款报表，集团有专人对这些报表进行汇总分析。在顺驰财务体系中，每一个员工又都是战略的参与者，直接参与资金的操作和使用，了解每一笔资金的用途。上海公司财务部的一位员工说，顺驰最吸引她的地方就是这里信息透明，这是她以前从业的任何一个公司都不可能的。
顺驰需要透明的信息让每一个员工都了解到公司的经营，让所有的人都聚焦公司的战略。顺驰用战略告诉每一个员工：大家努力的方向是什么，操作的项目要实现什么样的目标，这样得到的结果将是怎样的……所有的这一切信息都十分透明、十分清晰。
业绩和各种信息的公开沟通，为建设新型的企业架构创造了机会。它通过让员工有一个全公司的宏观视觉，超越了部门和岗位的障碍。通过展示公司所有部门的业绩，一个聚焦在战略目标的“虚拟组织”出现了。 这种虚拟组织，在一个团队和集体中创造的不是竞争而是合作。人类本来是竞争性的动物，优胜者想要保持他们的优势，希望保密以保持他们的优势。然而顺驰早已认识到，企业必须打破这种约束和限制，尤其在大型公司，应该通过共享有关的一切知识、经验和信息，必须提倡共享信息的文化。的确，在顺驰的各种会议上，你会看到上到总经理、董事长，下到部门经理、一线员工，每个人几乎毫无保留，把自己最宝贵的经验、最深刻的心得和盘托出。这种情形，这种知识共享的氛围，在其他公司都是极其罕见的现象。
推荐书目也是顺驰的一种学习方式。比如《韦尔奇自传》、《谁动了我的奶酪》、《1分钟经理人》、《麦肯锡方法》、《基业长青》等。有些书甚至需要员工拿出读书心得，集团总裁、副总裁也概莫能外。有一段时间，“进了顺驰要学习，学习要学韦尔奇”成了公司里流行的一句俏皮话。天津总经理刘涵这样解释：“竞争优势就是由个人和集体的不断学习促成的，真正有生命力的企业就是那些善于学习的企业。学习的诱因来自于企业中每个成员对自己的责任，对企业的责任。我们的核心价值观鼓励创新和变革，而创新和变革的能力必须通过学习来塑造和培养。”在顺驰，学习是一种态度，更是一个战略。
PP文件
会议亦是一种工作方式。在顺驰的会议室里，人们看到的情形，恰似有人对惠普公司和3M公司办公氛围的描述：沉寂的办公室，昏暗的灯光，阴沉的面孔，投影墙的屏幕上是一个接一个无止境的分析；一群繁忙的工程师、销售人员和生产人员在努力地解决问题。
几年前，美国人发明了一种叫POWER POINT的计算机软件，把信口开河的口头演讲变成了一种有迹可循的图像模式；今天，这种软件成了顺驰开会时的日常工具，得到了资源最大化的利用。像老百姓吃饭用的筷子一样，可以灵活自如地夹起七荤八素，顺驰用PP文件办了很多事：演讲，开会，统一思想，协调步伐，制定战略，执行战略。
每个顺驰人都会滚瓜烂熟地使用这种文件，他们亲切地称之为“泡泡”或者“皮皮”。“你来看看我做的泡泡吧。”“这个内容需要做成皮皮格式。”——这些就是典型的顺驰语言。
顺驰另两个人人会用的工具就是表格和节点，集团和各级领导向分公司的各部门收集各种表格，职能部门向各连锁店收集各种表格；每项布置的任务都有一个明确的时间节点。统计思维本是科学管理和领导非常好的思维方式，时间节点也是加强执行力的有效方式。但应当提醒的是，当这两样被滥用时，问题就出来了，表格成为低效和沉重的负担同，成为掩盖工作无效率最好的手段——每天交几个表格，每天的工作就完成了。
学习型团队：小马拉大车（4）
“拍”文化
“拍”文化可以说是顺驰最独特的文化。在这里不是指拍马屁之类的阿谀奉承之态，主要指“批评”之意。按顺驰说法就是员工之间要互相“拍”，也就是指出对方的缺点，帮助互相提高，迅速成长。落实在行动上，就是经常让领导拍，最常规的是做部门汇报时，集体拍；偶尔的，是单独谈话时集中拍。
据说有一个刚刚从大学毕业的新员工，由于一时无法领会公司的战略，一度成为被“拍”的靶子，曾经达到日以继夜无休无止的拍，直到他终于成为主管三个项目的企划经理而且成绩斐然，某日与老友在公司相遇，对方见其愁眉不展，探问何故，答曰：最近没挨拍，心里有点发毛。顺驰人总结说，拍是解决问题，拍是传授思路，拍是改善方法，拍能产生动力，拍能克服自满，拍能挑战目标……
外人评价说，“拍”是顺驰的一种企业文化，是一种管理手段，不能说这种“拍”没有好处，但是个人的理解力和观点不尽相同，这种拍的力度和火候的把握就是关键。还需要提醒的是，当为“拍”而“拍”，为“被拍”而“被拍”，“拍”只成了一种
