解读顺驰-第11节
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原定2004年6月上市的日程，受宏观调控等外界因素而推迟，另一方面也证明了顺驰不是因为资金链紧张才要上市。否则推迟的日程不可能缓解燃眉之急。假如顺驰愿意的话，在9月底就可以完成上市，但是和汇丰进行了研究之后，一致的意见是找一个好的时机更能体现这个公司的价值。当然，上市对顺驰的扩张并非没有关联。即便是10亿元不会对顺驰资金链产生大的作用，至少也会扩大顺驰的品牌影响力，坚定投资者和合作者的信心。
还有一个普遍的看法，认为顺驰大举买地是为了能够在香港上市。这个看法并非没有道理，专业人士分析说，香港投资者非常看重房地产公司的土地储备。这一点与国内资本市场有很大的不同，国内投资者判断一家上市的房地产公司，与看其他公司基本没什么两样。而在香港上市需要有一定的土地储备，还要有正式的土地使用证。原因在于，净资产是香港房地产上市公司制定价格的重要依据，净资产包括公司的帐面资产及土地的评估增值。如果顺驰拿了很多地，这对于增加香港投资者的信心是有帮助的。因为土地储备充足，才会有可持续的发展能力，而持续的发展是支持股价的关键因素。
不过顺驰一再否定这种分析。据说2003年下半年买的地，大部分都没有放进上市资产范围内。原因之一是刚买的土地没有拿到土地证；原因之二就是顺驰是通过公开市场拿的土地，所以一时无法增值，那些增值都是将来才能实现的。孙宏斌一再对外界澄清：“有许多人称顺驰拿地是为了上市，但实际上新拿的地对于上市没有任何贡献，我们拿地考虑的是长远发展。”
信托下手早
2004年上半年的房地产基金的额度，超过了股市、房地产的融资，这也是多元化的融资的一个渠道。现在房地产信托一般是一年期的，最后一次连本带利一齐给，信托可以是一年、两年，三年都可以，半年也可以，但基本上都是一年的，要看跟投资者的约定。在2004 年5月，顺驰感到了宏观调控的威力，好在连续做了8笔信托，加起来超过5亿元。在上海做了一笔，在南京做了两笔，接着在苏州、北京、天津各有一笔。
误读地价：换一把尺子（3）
顺驰在很早以前就开始研究信托了，在2003年的6月121文件发布几天以后，顺驰天津蓝调街区项目发行了第一笔信托。该项目按期竣工，销售状况良好，受益人信托资金及受益已提前划入兑付账户，这一笔信托得到成功兑付，老百姓如期获利，在公众投资者中树立了良好的融资信誉。孙宏斌说，顺驰开始做信托的时候并不特别需要钱，最早尝试做了一笔后就有了经验，知道问题会出在哪儿，这样在真正缺钱的时候，企业就懂得如何很快发力，而且储备了一个后备方案，可以高枕无忧了。
吸引风险基金
2004年4月？27日，顺驰中国控股有限公司与摩根士丹利？（Morgan Stanley）房地产基金签定战略合作投资意向书，共同进行房地产开发投资。签约仪式后，孙宏斌显得很开心，他认为这次的合作传达了一个重要的市场信号，就是金融投资巨头对顺驰的信心和倚重。因为摩根士丹利一向极为低调，能够专程来到天津，配合顺驰参加这种公开的宣传活动，十分少见。
这种大牌的国际地产基金在选择合作伙伴的时候，标准特别严格，一般只选择最有发展潜力的城市和当地最有实力的公司合作，看重其管理团队、土地储备、市场地位、发展前景等。“对于其他正在关注着国内不动产市场的外国投资者来说，对于国内同行来说，这都是一个利好消息，说明顺驰是一个值得信赖的好企业。”孙宏斌说。？
摩根斯坦利房地产基金为顺驰提供的是融资服务，因国家政策的要求，大摩采用股权投资的方式，特点是风险共担。据称，双方对相关回报率的预计相当满意。大摩的？TIM先生有一句令人印象深刻的话，——在合作时他们首要的是选择正确的人选，即“？Right People”。所以，只要选对了一个管理团队，其他的都是有可能的，具体开发项目可以是任何类型，在签订框架协议的时候并未确定最后投向哪个项目。据说这是摩根斯坦利这几年在中国的经验，先选团队再选项目。
地产戴尔：高效现金流（1）
随着地产格局的演变、市场竞争的加剧，地产商越来越注重公司的运营模式。从2003年下半年开始，顺驰长线作战，由此带来的资金、人力资源、项目销售成功率、管理等等制约其成长的问题，势必逐一呈现。顺驰是如何突破成长中的种种障碍的？好多人看不懂顺驰，就是因为他们按照原有的模式和即有的规则来评价，而顺驰早就打破了老的模式。有着“地产戴尔”之称的顺驰，在商业模式上的确与其有着惊人的神似。戴尔模式的核心是高效流程、节省成本、降低价格，公司根据订单订购配件，无需囤积库存和占用资金，其生产和销售
流程都确保了高效运转。而顺驰这个企业最大价值就在于，给整个房地产行业提供另外了一种可能，一种缩短开发周期、提高资金周转的高效模式。因此有人评价说，顺驰的运营模式是非常规的，顺驰以速度战略低利润等为王牌，而以万科为代表的传统企业以稳健品牌建设单个项目利润等为目标。
付款方式比地价重要
宏观调控给地产行业带来的一个重要影响是：新时代来临了，必须以新方式去思考地产世界与自身的组织形式。如果把一个企业的资金流比喻成橡皮筋的话，能承受多大的张力，一在于它的质地，二在于它的松紧程度。好的企业可以承担很大张力，源于好的质地，这个质地就是一个企业的解决方案，是一个把握市场的商业模式，关乎这个企业的布局、架构、团队。
万通冯仑也有一套著名的开发模式论：第一种类型为沃尔玛模式，比较典型的是企业是万科，在不同城区的郊区大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势控制，有计划地在郊区连锁开店，经济增长非常快。第二种类型为百货公司模式。现在的华润置地是这个模式，即在同一个地域，各种产品同时做，产品多样化，像一个百货公司高中低档什么产品都有，商户、写字楼、住宅、酒店、公寓。第三种类型为精品店模式。这是万通地产致力追求的模式，只在少数高端市场进行精品店经营，营业额较高。
顺驰的模式，与上面提到的这些没法对号入座。顺驰是在尝试新的、更有效率房地产开发方式，孙宏斌称之为“戴尔模式”，它最突出的一点，就是通过缩短开发周期来降低财务风险。首先，顺驰认为付款方式比价格还要重要，在买地的时候一是看价格，二是看付款方式。对于拿地很多的顺驰来说，只要制定一个周密的财务计划，对每一块土地制定付款计划，有的先行给付20％，有的首先给付30％，土地款进行有计划地给付过程，办齐部分土地手续后，就马上进入操作阶段。通过获取土地前充分的市场、方案等工作，尽可能地缩短项目运作周期，经过几个月的开发周期后，很快实现销售回款。
很多人对于顺驰的资金使用状况都有着很大的误读。“高价”掠地是黑马顺驰的一大特征，最受争议，不到1年时间，顺驰在十几个大中城市频频举牌，需要交付的土地出让金大致近百亿元，对任何一个民营企业来说，都是天文数字。但说到土地款，每一幅大宗土地的拍卖交易中，都会有一个“付款计划”，或者是中标者在事后与土地方商议指定，或者在投“暗标”之前，每位竞买者都会事先准备一个自己的付款计划，供评委审评。这种付款计划的时限，可以是1年，可以是3年，但对大额土地交易来说，大部分不会要求开发商在1个月或半年内缴齐。比如北京领海项目，首期付30％，第二个30％是在年底付的，其余的是在两年内付清。地价款的付款方式要依合同规定，而各地规定都不一样，短则可能一个月，长则也可能三年。至于有的“两年不开发收回土地”的规定，其概念是指在两年内“开始开发”而不是要在两年内“开发完毕”，因为大块地的开发周期需要4－5年。
顺驰的资金周转速度要远远快与其他同行。2004年上半年由于大部分新获取项目都没有正资金流，需要靠库存项目资金来支持。这得益于顺驰前几年的项目储备。像天津市内太阳城、北岸华庭、梅江区域半岛系列、蓝色板块，以及区县众多项目等，又赶上火暴的市场机会，再加上部分银行、合作伙伴的资金支持，足够按期支付这些新增土地付款。
对于顺驰的竞争对手来说，真正值得关心的不是顺驰买地贵不贵，而是顺驰的模式是否可行，是否有竞争力，是否能够持久发展。顺驰这样做，其实是在挑战房地产行业的既有规则。挑战规则的风险是很大的，其中存在着非常多的不确定性。也有专业人士指出，靠缩短开发周期来保护资金链，理论上完全可行，但加快速度的同时，也会带来其他一系列问题。例如与政府的沟通，能否如顺驰所预想的那么顺利？销售回款是否真的能够按计划实现？工程质量是否能够完全保证？这些问题，都存在一定的不确定性，也不会完全在企业的掌控之内，每一环节出现的问题，都有可能引发种种风险，令企业的算盘落空。
加快现金流，加快销售回款
房地产开发的秘笈是资金滚动运转，实现快速流动，但是在顺驰非常快的开发节奏里，怎样保证该卖的房子都卖出去，该买的地也都买来，而资金流不会断？这就说到了一个企业的现金流。
地产戴尔：高效现金流（2）
所有的商业本质都是一样的。从年销售额几百亿美元的跨国巨人，到街头的水果小摊，在经营活动的本质上都会涉及到这个商业的本质因素——现金流。所谓现金流，指一定时期内流入企业的资金与流出企业的资金之间的那个差额，所有的企业都需要一个正向的现金流。现金流与其他几个元素：利润率、周转速度、资产回报和业务增长等，是所有企业赚钱的基本因素，构成了一切商业活动的躯干。作为一个大型的、业务复杂的公司，更是要在这些核心问题上处理得当。
在顺驰，现金流是上上下下每个员工绷紧的一根神经，顺驰内部经常提到的说法是，——用现金流整合所有的行动，这个“所有”指的从买地开始到销售的全部环节。他们认为，现金流是一个反映企业所有经营活动的一个结果值，要取得一个好的现金流，首先是需要准确的市场判断，优质的产品和快速的销售。而对于多区域、多项目的开发公司来说，还要考虑一个适当的城市布局，高效的管理体系和优秀的团队。从这个意义上说，现金流之于顺驰已经不是一个财务的概念。2003年顺驰的销售回款是40亿，2004年平均每月都会有10 亿左右的回款，顺驰将这些回款周转起来，来支撑未来的项目。为此，顺驰有一个完整的资金安排，这种安排每个月都在调，甚至每天在调，以保证不出问题。
用整个体系管理现金流，用现金流整合所有行动，顺驰这种对现金流的重视是业内鲜见的，产生了独树一帜的“缩短从现金到现金”商业模式。这个商业模式是顺驰对行业本质的深度思考而得来的，因为缩短现金到现金的模式有助于有效规避风险，实施更有效率的开发。
现金流的稳定和快速，决定了资金的利用率和最终的回报。它放大了资金的杠杆效应，资金流的快速运转，使公司可以比同等资金规模的公司做更大的业务。顺驰的商业模式，是始终关注公司全部业务的财务指标，而不是其他企业所重视的产品环节或者单个项目的赢利状况。
比如小商店店主的利润率很低，回报却很高，因为他能够把每天进的货品都卖掉。据说美国一家大型超市货架上的卫生纸年周转率为365次。在房地产行业，可以假设的是：如果一家公司，土地拿了两年才开工，如果拿地的钱是两个亿，那么就有这么多资金睡在账上暂时产生不了效益。同顺驰三个月的开工周期相比，资金利用效率自然大打折扣。在这点上，顺驰只要比竞争对手快半年，长期竞争下去，顺驰的优势就会相当明显。所以说，现金流体现了一家开发商的实战能力。
顺驰的业务中心是围绕现金流来展开的，包括在全公司统一调度资金、延缓支付买地的钱、3…6个月开工、提前收取业主购房款、利�
