第七单元哈佛经理工作检测-第2节
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（3）平常就要与相关单位沟通意见。诊断1、6、7就是例子，这些虽然不够充分，但是就算合作的方式再好，却只是形式上执行的话，也得不到成果。反而应该相互理解，彼此建议，毫不排斥地相互指教（诊断4）。
（4）不拖累相关单位。如果工作延误或质量低劣等经常造成相关单位的困扰时，只会导致工作更难处理、经常加班等不满的抱怨，而破坏彼此的合作关系。若要避免造成困扰，就应事前充分地联络、商量（诊断8）。此外，若是相关单位有了麻烦，就应该给予援助。当然也不能只是形式上而已，而应该慎选能援助效果的人选、方法（诊断9、10）。
□职责履行诊断
职责履行诊断目的诊断管理者职责履行业绩。
2职责履行诊断说明
管理者应掌握部属工作执行的状况，思考应有的监督行为。其观察重点列举如下：
（1）工作进展是否顺利。掌握住未因延误进度而引起的麻烦是理所当然的事，还应找出阻碍工作执行的潜在原因。能事先发现部属因工作困难而导致拖延的原因，并加以解决。
（2）部属是否非常清楚所命令或指示的事。别人命令或指示你时，你并不清楚内容，却又一副明白的表情，一旦做起事来，就会在犹豫迷惑、不了解的情况下做事。这是因为对方认为你应该听懂了。所以我们在给予别人指示或命令时，应注意别人是否了解其内容（诊断5），以免类似情形发生。
（3）工作的调配方法如何。工作的调配方法对计划的执行影响很大，所以要密切注意部属的行为（诊断2、6、9）。
（4）是否确实执行该做的事。工作一旦熟练之后，确这该做的事就会发生省略、或不行的倾向，这些都容易变成过失、事故、质量低劣的原因。为了防止这种情形，应该明确表示基本动作或规则，而且监督是否确实地执行。诊断3、4、7就是例子，想象这些类似的状况，配合作业状况而采取的适当措施，就可以确实执行计划。
（5）部属是否自我评估工作的执行。不管执行的方法或结果如何，工作完成之后，是否会对自己进行反省（评价）？因为会造成工作的执行——即计划执行的影响，而且也关系着部属本身的意识、自主性的程度，所以必须仔细观察。
二、领导作风分析
□行为准则
部属能发挥主动能动性，积极完成目标并享有满足感
管理者并非高高在上，应该本着经由部属（其他人）而努力提高工作成果的原则，他必须鼓动部属主动地完成目标、执行工作。所谓的鼓动，就是肯定部属的独立性，要部属具备主角意识（当事者意识），更要让部属能主动地采取行动。经常有人提到“如何鼓动他人”，但如果连心都没打动的话，根本就无法鼓动。但这并非以强制性的手段把目标交给部属，而应该换一种思路，让部属变成主角，从内心自愿地去做。
2思考领导能力的构成条件，掌握发挥领导能力的重点
一提到领导能力的发挥，很多人都会在脑里想出许多观点，但是除此之外还有很多的重要事宜。那就是易于发挥领导能力的环境、基础。这也是实际发挥领导能力时，最重要的条件。即使再多么高明的领导者，如果基础不好，那他也只能在表面上鼓动部属，并无法从内心去鼓动。所以就没有任何的成果，而部属也无法享受到满足感。因此平时就要建立可以发挥领导能力的人际关系。
3。发挥领导能力没有特定的模式，应配合状况研究适当的方法
虽然有很多领导能力的范例，但不能说哪一个是最适当的。因为情况不同，就必须相应改变行动措施。所谓的状况包括部属（对方）、部门、场所的气氛，以及紧迫性、重要性。因此必须要观察、判断，然后再斟酌采取适当的方法。
4。尊重部属的自主性，并明确地指出在什么基础上发挥领导能力
部属会观察上司在什么基础上发挥领导能力。因此管理者必须明确地表明，以便让部属了解。这也是管理者对部属最基本的概念。例如不论是新进职员或是资深职员，都应尊重部属的自主性，基本上就是要理解、认同、参与、共鸣（同感）。希望部属能了解这些基础，而且如果能根据这些来采取相应状况的方法，部属就能够了解领导能力的发挥了。
5。管理者应学习发挥领导能力方法的基本条件，并筹划实践的方法
其要点就是，不管在任何状况下，上述的要领是发挥领导能力时所不可缺少的。当然除了“学习”这项要点之外，还应再配合实际状况，研究出具体的方法。而共同的重点是在于一定要向部属表明目标，促进目标的共有化，明确表示目标完成的方法，要求部属参与方法的检讨，准备实施时的必要事宜，并在实行上会给予必要的援助、指导、鼓励等。
6。上司与相关职责部门的管理者应对相关人员发挥领导能力
领导能力必须取得上下左右的协助。因此除了研究如何领导的方法外，平时还必须指出相互合作的事项，建立易于推动的关系。
7。要成为一位受到信赖的领导者，应该注意哪些事项
领导能力并非决定于领导者的特性，领导者的信赖性才是最重要的因素。所以应该研究一个人若是想要受到信赖，必须注意哪些重要的事项，并致力去实现。
□领导作风诊断
1。领导作风诊断目的
2。领导作风诊断说明
要观察领导能力是否有成果，并非在于领导者个人的特性，而是要由各种因素相互配合、影响。这些与发挥的基础有相当大的关系。管理者应该研究如何打好这些基础，并且如何实行。
（1）与上司的关系会影响部属。平时与上司的关系对领导能力的发挥有很大的影响。属经常会注意管理者是否受到上司的信赖，这种情形会影响部属对管理者的信赖。上司是否采纳管理者的提案或意见，是否能取得上司的合作与援助，也会影响部属达到目标的程度也就是说，发挥能力的基础之一就是与上司之间的相互理解、信赖，这也是管理者发挥领导能力应注意的（诊断2）重要事项。
（2）与部属之间的关系，基本在于相互理解。
这是打好基础的重要因素。管理者需要一个相互理解、相互信赖的关系，也就是对目标及方法能轻易取得彼此认同、同意、共有化的关系。应避免与部属成为虽然了解道理，却无法彼此同意的关系。管理者应了解每位部属的要求、意见，积极促进大家都能同意的关系因此必须注重平时与部属的接触，并建立起良好的关系（诊断4、6）。
（3）提高部属的熟练度可使领导能力更易发挥。管理者应掌握部属的情绪、需求、能力与行动，平时就指导部属主动地思考与行动，借以提高熟练度（诊断5）。此外还应确认部属间相互合作的程度。管理者应致力做好人际关系，所以要指导部属建立相互信赖的关系、合作方法（诊断7）。除了上述事项外，为了使部属轻易地工作、轻易地完成目标，还必须建立取得相关职责部门的管理者、相关人员的合作关系（诊断9）。
□领导策划诊断
1。领导策划诊断目的
（1）了解哪一种才是众所期盼的领导能力，并具备其基本概念。
（2）使职责目标共有化，并根据此一目标进而设定小组、个人的目标。
2。领导策划诊断说明
（1）同时实现目标与部属的充实感。发挥领导能力有下列四种反应行为，①部属会拒绝②表面上假装接受（表面上的行动、不情愿的行动），③积极地完成目标，④完成目标，而且部属还能享受满足感，并且成长。一看就知道哪一种反应比较好。众所期盼的领导能力应顾及同时实现目标的实现（业绩）与部属的充实感（诊断1）。因此基本上应尊重部属的自主性（诊断2）。但是所谓的尊重自主性，并非对每个人都一视同仁，还必须依部属的熟练度（意识能力）而改变方式。如果一视同仁而强迫对方，或许对对方而言是过于沉重的负担，而对方则可能会表现出拒绝或不情愿的态度。这方面可参考诊断4。
（2）让部属了解制定的目标是怎样的一个目标，并使此一目标共有化。管理者应该有一个念头，那就是要部属关心制定目标的工作。如果认为这些目标跟自己无关，就不会有完成的意图。其次就是将制定好的目标共有化，唯有共有化才可使部属具备完成目标的主角意识因此，除了要让部属讨论外，还必须让部属参与、承担任务，让他成为主角（诊断5、6）。
（3）也要制定小组单位的目标。除了制定目标外，还应根据这个目标而制定出小组目标或个人目标。如果能这么做，就可以做到小组单位、个人单位的目标管理或自主管理（诊断78）一个目标应该可以让部属自行思考划分职责的目标，以及完成职责目标的相关事项，并共讨论与制定。此外还不忘提供必要的信息、资料（诊断9）。在制定目标时，职责目标共有化的程度很重要，所以管理者应确认其程度，必要时应疏导部属促进目标的共有化。
□领导目标诊断
1。领导目标诊断目的
让部属思考并采取行动以完成设定的目标，而且援助部属，让他得以轻易地实行。
2。领导目标诊断说明
（1）直至完成目标为止都需发挥领导能力。例如，明确地决定方式、分派任务、准备完成时所必要的事项、部属有困难时给予援助与指导、鼓励部属、解决发生的问题，而且完成之后应给予评价。
（2）让部属成为主角，总动员集思广益。要让部属成为主角，应以部属为主体，让他们检查完成目标的方法，并决定实行（诊断1）。而方法应具体且明确地决定出来。方法若是模棱两可，完成的行动就会含糊。所谓总动员集思广益，就是把全体部属都当成主角，共同地完成目标。这时应让部属承担任务，明确指出各工作的执行与相互合作的方法。分担任务是指部属更确认自己是主角，灵活运用部属的能力，使各个人力得以紧紧环扣在一起。研究各任务的结合与人员的组合，以及筹划合作的方法可以充分利用每个人的能力，集结这些人力，使它发挥到最高点（诊断10）。
（3）准备完成时的必要事项，使它易于实现。如果不这么做，领导能力的发挥就毫无成果。换一句话说，就是无法做到众所期盼的领导能力的发挥（诊断8）。由部属来完成目标，必须提高部属完成的意愿，实现易于实现的原则。管理者必须指导部属在准备过程中所必要的知识、技能等（诊断9）。有了这些准备工作，在完成的过程中若发生任何情况，都能立即判断、决定，即使发生了问题，也能解决或鼓励部属，以免他们失去信心。在领导能力发挥的过程中，应该要充分利用与部属接触的机会（诊断3）。
（4）完成目标后，必须给予评价。应与部属一同评价成果，并且共同讨论如何运用于下一个目标的完成（诊断5）。
领导艺术诊断
1领导艺术诊断目的
公平地对待部属，与部属开诚布公地交谈，积极地促使与部属加深彼此的理解。
2。领导艺术诊断说明
管理者是与部属接触机会、时间最多的人，也是可制造此种机会的人。是否充分利用这个机会，会造成部属管理上的差异，而且也会影响领导能力的发挥及其基础，所以希望能善加利用这类的接触。
（1）管理者不应自以为是地认为部属应该了解自己的事。任何一位管理者都应关心部属。但是如果不表现于行动上的话，部属就不知道。因此部属会以为管理者不关心他们，这种情形与不关心部属是一样的。所以必须向部属打招呼、问候、询问、听取意见、希望、信息责备、表扬、建议及共同思考等。
（2）对待部属时应特别留意下列各点：①一种米养百样人，每个人都有其个性，应避免将部属限定于某一固定的类型。一旦固定类型，就容易照着固定的模式去面对部属。②避免让部属认为你有袒护某人的举动。例如问候，你就不能限定对某人，而应对任何人都问候而且不要受到喜好、厌恶，或打从心眼里讨厌的情感所左右，也不能以不高兴的态度来对待部属。管理者应注意控制自己的情感。③不�
